前無古人的“沃爾瑪+亞馬遜”模式

向何處去

一個成熟大企業的轉型，選擇何種轉型道路，這是關乎生死的戰略問題。

1993年，郭士納受命于危難，開始了IBM從IT設備制造商到軟件和解決方案服務商的戰略轉型之路。這個進入耄耋之年的藍色巨人開始起舞，開啟了新的時代。而功能手機時代的全球霸主諾基亞，在智能手機時代來臨時，貪戀既有成功，拒絕改變，被蘋果、三星等智能手機廠商超越，市值一路暴跌，最終于2014年被微軟收購。

對蘇寧來說，在超越了國內最強大的對手國美電器后暫時還沒有新的目標，而曾被中國家電業視為老師的索尼、三洋等日系企業，也在互聯網時代漸漸落伍，三洋白色家電甚至出售給了中國的海爾電器。

蘇寧未來的路該怎么走？

變革一定不能丟掉多年積累的優勢，也就是線下1600多家門店以及多年來打造的供應鏈體系、物流能力和信息技術。對于這一點，張近東從一開始就堅定不移。

張近東認為，企業變革要在技術的快速變化中始終把握住行業的本質。在技術飛速躍進的年代，完全追逐技術，可能會被眼花繚亂的新技術搞暈；而完全拒絕技術，終將被淘汰。技術歸根結底是個工具，但每個行業都有它不變的內核，那就是如何更好地服務它的客戶。

在張近東來看，互聯網就像空氣和水一樣，是一種資源性工具，是工具就在于運用，蘇寧要利用這個工具來滿足消費者多樣化、個性化的需求，來彌補零售店面的不足和劣勢，進行迭代升級。

在2012年之前，蘇寧尚處于變革探索期，張近東也逐漸有了大概思路。當初溫家寶總理設定的超越沃爾瑪已非他的終極目標，在他新的宏偉藍圖里，蘇寧要成為“沃爾瑪+亞馬遜”的復合體。

從公開報道來看，張近東最早給出“沃爾瑪+亞馬遜”的說法，是2012年3月在全國“兩會”期間接受媒體采訪時所說。他表示：“我們正考慮把‘電器’二字去掉，什么都要賣，蘇寧的目標是要做中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’。”

2012年12月26日是蘇寧成立22周年的日子。在這一天，張近東遵循慣例，向18萬蘇寧員工發出了一封熱情洋溢的慰問信，和大家一起共同祝賀蘇寧生日快樂。

從表面來看，這只是一封老板向員工發送的普通郵件。但只要多讀幾句，就會發現這是關乎蘇寧未來發展的“集結號”。

信中，張近東詳細詮釋了蘇寧的“沃爾瑪+亞馬遜”全新商業形態，即：全力打造線上線下兩大開放平臺，構建“超電器化”經營、線上線下虛實融合、供應鏈物流IT全面開放，服務“全客群”、經營“全品類”、拓展“全渠道”。這傳遞出蘇寧未來10年的變革方向是線下線上通吃，蘇寧將不再只是鬧市區才有的家電連鎖企業。

如果繼續執著于連鎖賣場的擴張，蘇寧離天花板將越來越近。從傳統的家電拓展到全品類，蘇寧自建店中也增加了餐飲等業態、日用品等商品品類，不再只銷售電器。但這些小試水，都還是在舊有模式下最大限度地挖掘潛力。互聯網的神秘世界，當時對很多人來說還很陌生。

提出“沃爾瑪+亞馬遜”模式，是張近東在經過幾年的思想碰撞和業務摸索后，又一次主動發起的自我挑戰。他希望在互聯網時代，蘇寧繼續保持“敢于自我挑戰”的企業本性。向陌生的互聯網經營發起沖刺，成為蘇寧能否自我更新的又一次冒險。

這不是一個輕易能夠做出的決定。此時的蘇寧，從南京總部到各大區的終端連鎖門店，共有員工近18萬人，是一艘巨型航母，不是說調頭就能調頭的，它的任何一個決定，都關系著18萬人的命運和前途。稍有不慎，航母就會觸礁擱淺，甚至傾覆沉沒。前車之鑒不勝枚舉。

做出這個決定，張近東感到不容易，更感到責任在肩的是任峻。“沃爾瑪+亞馬遜”的方案，是他率領自己的互聯網團隊一手論證出來的。在這個決定上，他是張近東的第一智囊。而這個方案，源于2008年的深秋。

前無古人

歷史切回2008年11月的一天，正在開會的任峻突然接到張近東的一個電話。

電話那頭傳來一句考驗性的問話：“我們最大的競爭對手是誰？”

任峻脫口而出：“我們自己。”

從任何方面看，這個回答都是滴水不漏、無懈可擊。張近東卻說：“這只是一種理念。從具體的情況來看，蘇寧未來最大的競爭對手，可能是互聯網。”

張近東當即在電話里向任峻布置任務：“現在就去籌備團隊，論證蘇寧和互聯網的關系，并提交報告。”

“從2000年我們開始做ERP系統的時候，張總就說，蘇寧未來有一天會去介入互聯網，你們IT部門就是基礎的團隊。”任峻突然想起了張近東8年前的這句話。

被張近東的緊迫感所感染，任峻趕緊搭建了一個由營銷和IT員工組成的聯席工作團隊，他們要研究并解決一個問題：互聯網電商在迅速發展，蘇寧將如何應對？

在每天對大量的電子商務調研報告和連鎖門店的優劣勢以及發展前景進行綜合分析和比對后，任峻形成了一個觀點：按照“鼠標+水泥”的模式，同時做線上和線下業務，但兩者不是零和游戲，而是互不取代、相互融合、相互補充、互聯互通。

任峻認為，按照這種模式，蘇寧未來的市場空間將豁然開朗：從一個1萬億元的家電、3C市場，擴大成30萬億元的海量市場。

任峻向張近東呈上了貫穿上述思想的研究報告，為了更直觀達意，任峻將這一模式定義為“沃爾瑪+亞馬遜”模式。顧名思義，沃爾瑪是蘇寧電器原有的線下實體店模式，這是發家之本，絕對不能易幟；亞馬遜則是蘇寧電器將來一定要做的電子商務。

這是一份影響18萬人命運的報告，如今珍藏在蘇寧總裁辦。

在互聯網發展趨勢上，中國是市場中心，美國則是創新中心。美國硅谷是當之無愧的互聯網技術的鼻祖和搖籃，新浪、騰訊和百度等中國幾乎所有成功的互聯網企業，都或多或少地參照了美國互聯網的先行模式。

2011—2012年，張近東頻頻走訪美國，有意接觸IT界大佬或投資業巨擘，先后和微軟創始人比爾·蓋茨、微軟時任CEO鮑爾默和投資大鱷巴菲特等人聊對互聯網前景的展望，他還前往西雅圖考察電商巨人亞馬遜。

在考察中，張近東偶然得知亞馬遜準備做線下店面，這讓他深受震動。看慣了實體企業向互聯網擴張的圖景，突聞互聯網電商巨頭反切線下，張近東嗅到了變化的趨勢。

這不正與任峻論證報告的結論不謀而合嗎？

事實上，當時的互聯網發展形勢也正在明朗化。

隨著地域的快速擴張，一二線城市逐漸飽和、三四線城市坪效[7]較低，蘇寧家電連鎖染上“生長痛”。2011年，公司實現營收939億元，同比增長24.4%；實現凈利潤48.2億元，同比增長20.2%，基本符合預期。但是，坪效、可比門店增長等情況卻不樂觀。2011年，公司可比門店營業收入同比增長3.39%，增速放緩趨勢明顯。隨著優質店面資源不斷被占用，新增店面邊際營業額降低，不斷拉低坪效。

與此相比，網絡零售業態呈現快速發展態勢。2011年，我國電子商務交易額超過6萬億元，占GDP的11%，其中網絡購物交易規模達到了7735.6億元，同比增長67.8%。艾瑞咨詢預計，2012—2015年網購增長速度將保持在30%左右。

從公司發展來看，電商升級開拓了線上業務，也更為高效。蘇寧之前結合房地產的變化趨勢，開設了很多社區店，但隨著宏觀調控，社區店不再有規模效應。蘇寧通過線上零售網絡，很好地覆蓋了社區居民，“旗艦店+中心店+網絡零售”的組合優于“20%旗艦店+30%中心店+50%社區店”的組合。

“沃爾瑪+亞馬遜”線上線下互融的商業模式，是前人沒有走過的路。應該說，蘇寧的戰略設計是一種因地制宜的“結構性創新”，這種模式在中國的多項重大改革中都有具體運用，如價格雙軌制、經濟特區等。

張近東認為，沃爾瑪沒有實現這種模式，是因為其線下業務太過龐大，沒辦法短期轉變；亞馬遜則是因為沒有門店資源。與這兩大巨頭相比，蘇寧體量不大不小，既有線下零售基礎又有IT技術基礎，加之中國潛力巨大的消費市場，完全能夠將兩者有機結合起來。

“我們要走出自己的一條前無古人、后無來者的路，我們就是要做出個標桿。”張近東如是說。

走自己的路

觸網

2007年6月，京東多媒體網更名為京東商城；

2008年4月，淘寶商城（天貓商城的前身）成立；

2009年8月，蘇寧易購試運行。

根據時間順序，張近東在3C和家電領域的網上行動，比劉強東晚了2年零2個月，比馬云晚了1年零4個月，因此，有人說張近東是跟風主義者，是電子商務大潮中的裸泳者。

知人者智，自知者明，企業尤其如此。

對于坊間說法，張近東一笑置之。他的行事風格，從來都是不盲從、不跟風。

“蘇寧一定要走自己的路，我們只是在合適的時機，引入互聯網，發展電子商務。”這是張近東后來在接受媒體采訪時表露出的心跡，也算是對坊間說法的一個正面回應。