每個人、每家企業都有自己的優勢，利用自己的優勢攻擊對方的劣勢，并且硬下手腕連續進攻、讓對方沒有還手之力，是為勝利之法。

在零售行業中，凱·馬特是鼻祖，1979年，凱·馬特擁有1891家零售店，每家店的平均收入高達725萬美元，相比之下，沃爾瑪公司則顯得微不足道。當時的沃爾瑪公司，只有229個零售商店，每家店的平均零售收入僅相當于凱·馬特商店的一半，在這種情況下，它很難與凱·馬特進行正面的競爭。

但是，沃爾瑪的創始人山姆并沒有退縮，盡管處于不利地位，他并沒有忘記積極利用自身的優勢。

首先，沃爾瑪對顧客的需要有求必應。

其次，沃爾瑪最大限度地為顧客創造購買優良物品的機會，包括便利店的店址和方便的時間，降低成本結構、推出最優惠價格的產品，等等。沃爾瑪所具備的快速存貨補給能力，保證它能達到上述的目標。

這種保證又被稱作“送貨不停”。沃爾瑪公司嚴格要求做好這個環節的工作，要求將商品不斷運送到沃爾瑪的倉庫，經過仔細的篩選和細致的包裝，再分送到沃爾瑪各家商店。沃爾瑪的商品很少滯留在倉庫中。沃爾瑪要完成一次配送過程，僅僅需要48小時。

通過這個不停的送貨補給系統，沃爾瑪獲得了規模效益，增加了采購量，降低了存貨成本及費用。

沃爾瑪85％的商品都是依靠自己的倉儲運輸系統配送，對于只有50％商品能夠依靠自身的配送系統配送的凱·馬特公司來說，這就是沃爾瑪的一大優勢。

而且，由于有低價銷售的吸引，沃爾瑪公司就用不著花太多的時間去做太多的宣傳廣告。沃爾瑪公司在廣告上的經費的確不多，但就是因為這樣，他們才能以更低價的商品回報顧客，讓他們成為沃爾瑪的回頭客。

沃爾瑪的運輸成本也是同行業中最低的，每一美元的營業額只有16美分花在基本營運上，而其他公司要比他們多花將近40％的錢在這上面。

此外，沃爾瑪公司還非常善于激起顧客的購買欲，在大力完善企業形象、加深顧客印象方面他們也做得非常好。

1976年，沃爾瑪的強勁競爭對手凱·馬特突然向沃爾瑪展開進攻，在沃爾瑪經營最好的4個市鎮開分店，同時也向其他區域性折扣百貨連鎖展開攻勢。一時間，各公司都在討論如何避免與凱·馬特直接競爭，而山姆卻站出來聲明沃爾瑪將以攻對攻，決不退縮。當時凱·馬特已有上千家分店，沃爾瑪只有150家。第二年，在小石城，凱·馬特發起價格戰時，沃爾瑪指示自己在當地的分店經理：“任何商品都絕不能讓他們的價格比我們的低。”

而凱·馬特卻不能降得更低，只好示弱，這場戰爭的獲勝方是沃爾瑪。

形成規模、擴大影響不是沃爾瑪的長處，但是它卻善于壓縮成本、提高服務的速度。于是它精于這兩個項目，打敗了連鎖巨人。如果沃爾瑪要在廣告上砸錢，肯定會把自己砸空。年輕人現在有的優勢，還只是很小的一點點，需要經過長時間的積累和經營才能形成真正的勢力。而這種經營，就是堅決守住自己的陣地，決不把最擅長的領域弄丟。