Paul Nunes&；Larry Downes/文

在我們前往中國宣傳我們的新作《大爆炸式顛覆》（Big Bang Disruption）中文版的過程中，我們有機會在智能手機初創(chuàng)企業(yè)一加手機位于深圳的總部采訪了該公司CEO劉作虎。一加手機成立于2013年12月，其首款產品OnePlus One收獲了如潮好評。售價僅299美元的這款手機無需跟運營商捆綁，其性能和質量堪比價位是其兩倍的智能手機。

然而，在我們看來，最重要的是，一加手機顯然是代表了我們所稱之為的“大爆炸”現(xiàn)象：一家推出了一款質量更上乘、價格更低廉、功能更貼近消費者的產品的公司。

一加手機的創(chuàng)新戰(zhàn)略也符合我們在研究中所發(fā)現(xiàn)的顛覆者規(guī)律，包括：極大地倚重采用社交媒體的消費者驅動型營銷、通過限制自身資產和承諾庫存（注：已有訂單但是尚未交付到顧客手中的庫存）的方式來保持靈活，以及對移動設備硬件、軟件和商業(yè)模式的快速變化保有敏銳的嗅覺。

劉作虎曾在中國最大智能手機制造商之一Oppo擔任副總裁，他和我們分享了一加手機迅速取得成功的關鍵點、公司對待消費者和供應商的獨特方式，以及他將如何使一加手機走在顛覆手機行業(yè)前沿的計劃。

以下是內容涉及廣泛的采訪的摘要節(jié)選（經(jīng)過編輯）。

戰(zhàn)略要點：國際市場定位和頂級硬件

記者：讓我們先來談談你成功的秘訣。你和競爭對手不一樣的地方在哪里？

劉作虎：從一開始，我們就定下了打造一個全球性品牌的目標。我們認為，海外智能手機和移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中存在著巨大的機遇。而當我們審視本土市場時，我們發(fā)現(xiàn)，中國的競爭比其他任何國家都要激烈得多。所以，我們從一開始就專注于國際市場。我們的核心業(yè)務是國際化的。我們的核心團隊并不僅僅由中國人組成，而是來自全球各地的人才。這千真萬確：國際性的團隊能指引你以一種不同的方式來做事。當然，這并不是一成不變的優(yōu)勢，但在一開始，這一點非常重要。

記者：國際化的定位——在新的地域尋找市場空間——是你公司戰(zhàn)略的核心。大家也真的很喜歡你的第一款產品OnePlus One智能手機。這部手機有何特別之處？

劉：我們對自己的硬件非常有信心；我們公司的核心員工在這個領域擁有多年經(jīng)驗。很少有公司的硬件能力真正給我留下深刻印象，唯一的例外可能就是蘋果。硬件是我們最大的優(yōu)勢。在其他領域，我們則對與合適的伙伴進行合作保持開放態(tài)度。對一家初創(chuàng)公司來說，首要目標很簡單：生存。在我們剛剛起步時，我們就和美國的安卓開發(fā)商CyanogenMod進行了合作。CM擁有非常好的消費者基礎，而我們想要優(yōu)化自己的資源。于是，我們再次堅定了保持我們核心競爭力的戰(zhàn)略，比如硬件，并在必要的領域構建合作性關系。

記者：你說你的核心競爭力是硬件，這是指設計，還是你對其他制造商為你生產或裝配的手機零部件的選擇？

劉：我說的硬件是指實物產品。實物產品包含一系列東西：設計、物料、做工，所有這些都非常重要。這些年來，我們在物料和做工上進行了大量投資，我們也在用戶如何看待產品和他們的實際需求上積累了相當多的理解。比如，在我們的產品面世之前，某品牌的手機因為采用了塑料背殼而飽受批評。其他一些公司因此為自己的手機換上了金屬背殼。不過，這之中的教訓并不是消費者不喜歡塑料。他們真正關心的，是想要一部有吸引力的、高質量的、質感好的手機。他們其實并不在意是什么材料制成的。這才是透過表面所應該看到的消費者的真正心思。在我們的產品進入市場之后，沒人抱怨說OnePlus One手機的背殼是塑料的。大多數(shù)消費者甚至都不知道這是塑料，當我告訴他們時，他們都感到吃驚。他們對我們所選用材料的質量和質感表示滿意。就智能手機硬件而言，沒有一家公司在關乎成功與否的資源上擁有壟斷地位。所有這些資源都是可獲取的。比如，蘋果的手機是由富士康代工生產的。富士康的資源我們也可以得到。但關鍵問題是，你要怎樣使用這些資源？

記者：許多初創(chuàng)企業(yè)一開始都想要專注于質量，但由于來自投資者的壓力，它們開始做出妥協(xié)。你是怎樣避免這種局面的？

劉：確實有許多公司會碰到這個問題。我們的原則是，無論是誰要投資我們的公司，都必須和我們的核心價值觀相一致。去年我們和一些規(guī)模很大的風投碰面。在開始磋商前，我就拋出了幾條原則。他們考慮了我的原則和公司的原則。如果存在沖突，我們就不再繼續(xù)談下去。

比如，如果有投資者追著我問：“你什么時候上市？”——那么合作關系到此為止了。這是我的一個核心原則。我們不會和追逐短期利益的公司進行合作我們的“秘訣”——其實也不是什么秘密——就是生產更好的產品。我每次開會都會說這句話。其他所有一切都是次要的。我是說真的。智能手機市場是一個高度差異化的市場。很難說有哪個品牌生產的手機是最好的。但我可以說，一加的手機是價位在350美元左右的安卓手機中一等一的。

“不將就”：滿足要求多多的消費者

記者：你們公司那種有邀請才能購買和只能在網(wǎng)上購買的銷售策略獲得了相當多的積極反饋。你這樣做主要是想降低成本，還是說，這就是一種戰(zhàn)略？

劉：都是。對初創(chuàng)企業(yè)來說，在線零售是一個極為強大的渠道。從成本角度來看，剛開始的時候，線下渠道對我們來說并不是一個可行的方案。在線銷售能降低我們的部分成本，而我們也可以將節(jié)省下來的一部分錢回饋給消費者。我們創(chuàng)造了一種可以管理不確定性的邀請系統(tǒng)。我們并不知道在特定的時間有多少人想要購買我們的產品。這種方法幫助我們對銷量做出精確的預期。如果一部手機的售價是200美元，那么5萬部手機就是1000萬美元，10萬部手機就是2000萬美元，以此類推。

記者：就是說，這是和戴爾一樣的延期模式，你可先拿到錢，然后再去生產產品？

劉：不是。消費者先是收到邀請，然后就能登錄網(wǎng)站下單。如果你有邀請，意味著你所在地區(qū)的倉庫里有手機可以出貨給你。你將在三天內收到手機。我們會在你收到手機之后才收款。無論是出于什么原因而碰到了無法預見的生產延期問題，我們不想面對一群充滿挫敗感的消費者。

這種方式還幫助我們控制了來自于不確定需求的風險。如果你希望售出100萬部手機，那也不會馬上生產出100萬部；事實上，我們只會發(fā)送80萬個邀請。在手機行業(yè)，失敗往往來自于過分自信——在期待出現(xiàn)高需求的同時生產太多手機。所以剛開始的時候，我們生產的數(shù)量是要比總預期需求要少很多的。

記者：了解消費者需求是件困難的事，一加手機是否有目標受眾？

劉：通常來說，人們會使用收入、年齡、性別和地區(qū)來定義自己的目標受眾。我們則更多地去看我們消費者的生活方式和態(tài)度。比如，一些消費者想要高質量的實用設備，而另外一些消費者則喜歡有花哨功能的產品。我們的目標受眾是注重質量而不是一味追求低價格的年輕人。我們努力完善從物料到工藝等一系列最微小的細節(jié)。這是我們的競爭優(yōu)勢。我們的消費者也愿意為此買單。

記者：你知道消費者注重質量——那你又是如何更深層次地判定他們的需求的呢？

劉：直覺很重要。我們很少做消費者調查。我對消費者調查持懷疑態(tài)度。喬布斯也是同樣的看法。很難判斷調查中的哪些因素是有影響的。我們更多的是依賴對日常生活的觀察來獲得洞見。

我們的座右銘是“不將就”。這三個字來自于一次我和一名手機用戶的聊天，那個時候我們還沒有發(fā)布自己的產品。我給了他一部手機，并詢問他對手機的評價。他說還行。我問他對設計和做工怎么看，他回答說還不錯。最后他總結說：“用325美元買這部手機的話，對我來說可以。”這聽起來不錯。但我明白，他只是在“將就”。我知道，我可以用325美元為他提供一款更好的產品，而不是讓他將就。從消費者調查中，你無法獲得這種洞見。