第一篇 背景篇：管理的裂變

第一章 21世紀，組織管理環(huán)境的劇烈變化與之造就的管理困境

變化是生命的法則，只看到過去和現(xiàn)在的人注定會與未來擦肩而過。

——約翰 F.肯尼迪

當今，我們已邁入21世紀第二個十年。“這是最好的時代，也是最壞的時代”，用19世紀英國小說家狄更斯的經(jīng)典之語來形容世界經(jīng)濟走過的21世紀的第一個十年，顯然相當貼切。當今，我們的經(jīng)濟正經(jīng)受著一場歷史上前所未有的革命性變革。眾所周知，舊世界正隨著新世界的衍生而消逝。很多人都認為2008年美國次貸危機引起的全球性經(jīng)濟衰退僅是一場金融、債務、經(jīng)濟危機，而沒有理解為是新世界秩序誕生之前的陣痛。21世紀頭十年，世界經(jīng)濟雖然遭受金融危機的侵襲，但總體繼續(xù)向前發(fā)展。以世界經(jīng)濟一體化為主要內(nèi)容的全球經(jīng)濟革命、以知識經(jīng)濟的發(fā)展為主要特征的全球技術革命，以及由金融市場的全球化和網(wǎng)絡化所引發(fā)的金融革命是影響世界經(jīng)濟進程的三大全球性課題。21世紀，世界格局正進行著全新的整合，知識經(jīng)濟初現(xiàn)端倪，市場競爭更為激烈……面對這些新形式，管理也出現(xiàn)了一些新觀點、新思想和新體系。

中國企業(yè)直接面臨的管理環(huán)境的主要變化

現(xiàn)實生活中，經(jīng)?？煽吹竭@樣一種現(xiàn)象：在外部有利環(huán)境的推動下，同一行業(yè)中各個組織的業(yè)績都會有較大幅度的提升，但一旦外部環(huán)境趨于惡劣，就會發(fā)現(xiàn)有的組織仍然保持著較好的業(yè)績，但有的組織的業(yè)績則直線下降。為什么？

導致企業(yè)組織效率和業(yè)績差距的因素主要有兩方面，一是企業(yè)所處的外部環(huán)境，如前文所述的宏觀、中觀和微觀環(huán)境；二是指企業(yè)組織的內(nèi)部環(huán)境，如組織架構、組織文化、員工和組織資源等。外部環(huán)境因素與內(nèi)部管理因素相互影響，相互制約，最終決定了企業(yè)的組織效率和業(yè)績。

組織的外部環(huán)境客觀存在，通常不以單個企業(yè)意愿發(fā)生改變。通常企業(yè)組織只能適應這些環(huán)境，據(jù)此對組織本身進行調整與改變，以便獲得生存與發(fā)展的機會。外部環(huán)境對組織效率有著重要影響，但這種影響是長期的，不會在短時間有所改變。而組織的內(nèi)部環(huán)境為組織可控，通常可以改變內(nèi)部環(huán)境以改善組織的管理。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改善可以在較短的時間內(nèi)直接提升組織的效率和業(yè)績。

經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟已成為21世紀初世界經(jīng)濟發(fā)展的主要趨勢。以信息技術、互聯(lián)網(wǎng)技術為主導的高新技術發(fā)展日趨快速化、綜合化、深入化和廣度化，使信息和連接成為經(jīng)濟發(fā)展的一種重要的資源，并成為21世紀初世界高新技術發(fā)展的核心，人類社會在信息技術、互聯(lián)網(wǎng)的推動下將進入全新的知識經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟新時代。這使中國的組織管理幾十年來所依托的環(huán)境正在發(fā)生根本性的變化。

巨大的全球化挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)的跨界趨勢

消費行為的變化

商業(yè)模式的重構

消費者結構及媒體習慣的變化社交媒體的興起與價值

日益加快的城市化進程

迫在眉睫的人口老齡化

重整旗鼓的企業(yè)社會責任感

巨大的全球化挑戰(zhàn)

在此之前，從來沒有如此大規(guī)模，且伴隨著一定規(guī)模的復雜、有活力和網(wǎng)絡化系統(tǒng)的全球性變化。每一個企業(yè)，甚至更多這樣的企業(yè)，以及每一個公眾機構都因此面臨著這個它們從未經(jīng)歷過，而且沒有經(jīng)驗可借鑒的全新挑戰(zhàn)。在過去的十年中，國際化的作用越來越重要，也越來越具有影響力和復雜性。

全球化已經(jīng)成為一個主導世界各國經(jīng)濟的大趨勢，它與20世紀五六十年代典型的經(jīng)濟發(fā)展過程的重大區(qū)別在于，在這個大趨勢下，各國的經(jīng)濟發(fā)展不再走自成體系、相互獨立、平行競爭的道路，而是轉向國際化整合過程，擺脫了本國資源、市場的約束，也不再受本國國界的限制。經(jīng)濟全球化推動了20世紀90年代上半期的經(jīng)濟繁榮，使中國大為受益；今后中國只能順應經(jīng)濟全球化的大趨勢繼續(xù)向前走，無法后退。

世界各國經(jīng)濟發(fā)展程度越高，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、交通運輸、信息通信技術越發(fā)達，世界分工和互補的要求越強，經(jīng)濟全球化發(fā)展的進程越快?？萍歼M步、云計算、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、電子技術、光纖通信技術、交通運輸是經(jīng)濟全球化的技術條件，經(jīng)濟分工、互補和交換的需要是經(jīng)濟全球化的動力。經(jīng)濟全球化是當今世界經(jīng)濟發(fā)展不可逆轉的趨勢和最突出的特征，是生活在地球上的每一個國家都能感受到的客觀現(xiàn)實，是不可抗拒的歷史潮流。全球化的結果是導致市場范圍和規(guī)模的空前擴展，這使得管理不再局限于某個國家的邊界。而同時，每個企業(yè)也都有機會占領更大的市場，但也有可能因競爭失利而被市場所淘汰，企業(yè)面對的將是日益激烈，甚至是殘酷的市場競爭。

互聯(lián)網(wǎng)的跨界趨勢

我們正處在一個前所未有的劇變時代，我們從未看到或想到的事情正在發(fā)生，而且頻率和時間完全超越我們的想象。比如，曾經(jīng)是世界500強企業(yè)之一的“柯達”，1991年時，它的技術領先世界同行10年，但是經(jīng)過不到短短10年的時間，曾經(jīng)風光無限的“柯達”被迫于2012年1月宣布破產(chǎn)，被以數(shù)碼相機為代表的新技術所淘汰；當“索尼”還沉浸在數(shù)碼領先的喜悅中時，它突然發(fā)現(xiàn)，原來全世界賣照相機賣得最好的不是它，而是做手機的“諾基亞”，因為每部手機都是一部照相機，近幾年“索尼”業(yè)績大幅虧損，瀕臨倒閉；然后呢，原來做電腦的“蘋果”依然崛起，以智能化、人性化、時尚化的新標準，把手機世界老大“諾基亞”逼得走投無路，“諾基亞”被迫于2014年4月25日正式將設備與服務業(yè)務出售給微軟公司，并關停在北京和東莞的工廠。

這樣的案例越來越多，360的出臺，直接把殺毒變成免費的，淘汰了金山毒霸；淘寶電子商務2012年1萬億的銷量，逼得“蘇寧”“國美”這些傳統(tǒng)零售巨頭不得不轉型，逼得“李寧服裝”關掉了全國1800多家專賣店。馬云“余額寶”的出臺，18天狂收57個億資金存款，開始搶奪銀行的飯碗。騰訊微信的出臺，6個億的用戶還在增加，直接打劫了中國移動、電信和聯(lián)通的飯碗。

所以，如果有一天你隔壁開火鍋店的張三，賣手機賣得比你好的時候，你不用覺得驚訝，因為這是一個跨界的時代，每一個行業(yè)都在整合，都在交叉，都在相互滲透。

我們已經(jīng)處在一個“我毀滅你，與你無關”的時代。一場跨界分金的宴會正在開啟。

消費行為的變化

互聯(lián)網(wǎng)的跨界趨勢，必然引起消費行為的變化。

看看我們的消費行為是不是這樣的：假設我們晚上帶著家人去吃飯，拿出手機點擊附近餐廳，看完餐廳介紹，對比之后，挑一家評價好的、好吃又實惠的餐廳，在手機上領取一張會員卡，定好座位，等時間到了，點擊導航，直接去吃飯，不用排隊。

吃飯的時候，哪個好吃的就拍個照，放到微博或朋友圈，曬一曬，與朋友共享，因為以后朋友來這里吃飯的時候，憑著你的分享，朋友可以優(yōu)惠，商家還要給你返利，既能吃到好東西，分享又能賺錢，真的很愜意。

吃完飯，去商場購物，看到哪個喜歡的產(chǎn)品，拿起手機掃一下二維碼，用手機比比價，放入網(wǎng)絡購物車，逛完商場，在手機上點擊送貨時間和送貨地址，直接付款，不用拎東西，也不用排隊，然后去看電影，因為電影票在吃飯的時候已經(jīng)用手機訂好了。這就是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的消費行為。

也就是說，未來的商業(yè)模式，將會是全新的O2O模式：線下(實體店)體驗，線上(廠家系統(tǒng)網(wǎng)站)購買，由廠家親自發(fā)貨給顧客（聰明的企業(yè)家會將線上銷售系統(tǒng)及物流倉儲系統(tǒng)外包交給第三方公司解決，自己全力做好產(chǎn)品），然后顧客介紹顧客（直銷），廠家直接給顧客廣告宣傳費。大家設想一下，這個商業(yè)模式將狂攬多少顧客，整合多少渠道資源？

在多重要素同時切換的形勢下，傳統(tǒng)的商業(yè)模式肯定是不適應的。與其說我們是處在大互聯(lián)網(wǎng)時代，還不如說是大切換時代。

商業(yè)模式的重構

在這個充滿不確定性、跨界翻墻、“打家劫舍”、小人物逆襲、顛覆替代的“大切換時代”，傳統(tǒng)企業(yè)何去何從？

馬云說：“改變是痛苦的，不改變是更加更加痛苦的！”我們必須把舊的思想、舊的習慣拋棄，開啟一個自我更新的歷程，才能使我們獲得重生并再次起飛。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)習慣性的商業(yè)模式設計，首先是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，由內(nèi)而外地基于公司的核心能力和它的資產(chǎn)，找到企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力投入要素和原材料，然后進行定價和出售，最后才是尋找渠道。

用戶為王的時代，一切的商業(yè)模式設計，都是由外而內(nèi)的，而不是由內(nèi)而外。企業(yè)必須從消費者這個源頭開始，必須充分考慮消費者的需求差異和痛點，從消費者偏好出發(fā)來制定戰(zhàn)略，起點是用戶，然后才能轉向核心資產(chǎn)和能力。雷軍們就是用這種方式攻擊傳統(tǒng)企業(yè)。因此，對傳統(tǒng)企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)一方面帶來全新的沖擊，另一方面也帶來了新的思路，傳統(tǒng)企業(yè)確實需要跳出固有思維，從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中吸取營養(yǎng)，強健自身的體質，記得著名移動互聯(lián)網(wǎng)公司的高管的一句話，如果傳統(tǒng)企業(yè)能夠駕馭移動互聯(lián)網(wǎng)新思維，并能在傳統(tǒng)企業(yè)中有效運用，對移動互聯(lián)網(wǎng)公司將產(chǎn)生最強有力的沖擊。

傳統(tǒng)企業(yè)接受互聯(lián)網(wǎng)信息化改造和施行O2O模式之前，必須提前對商業(yè)模式進行再造。而要再造商業(yè)模式，需要傳統(tǒng)企業(yè)從價值創(chuàng)造方式、價值創(chuàng)造體系、價值獲取方式以及企業(yè)與企業(yè)之間的邊界進行重塑，這就意味著，傳統(tǒng)企業(yè)一旦要轉型O2O，就必然要對傳統(tǒng)商業(yè)模式進行重構。

消費者結構及媒體習慣的變化

未來10年（2014～2024年）中國消費者結構會發(fā)生巨大變化，中國的主流消費群體將是80后、90后甚至是00后，這個群體在中國大約有5億人。今天如果企業(yè)抓住了這個消費族群，可以說就是抓住了未來10年最重要的消費力量。

最新研究認為（2014），今天的80后和90后與70后相比，發(fā)生重大變化的原因之一就是其媒體習慣已經(jīng)發(fā)生了巨變。80后作為今天中國社會的重要力量，除了職場上的特點外，最重要的是生活軌跡或生活方式發(fā)生了重大改變，他們再也不像70后還有充足的時間坐在電視機前，而是用更多的時間與更多的媒體接觸。至于90后一代的資訊接受模式則已全面改變，對互聯(lián)網(wǎng)和手機或移動互聯(lián)智能機已不能離開和不能離手，各種社交媒體已成為80后、90后聯(lián)系世界的最重要方式。

最近一份關于80后、90后的有關視聽媒體狀況的調查報告（2013）顯示，有超過40%的80后、90后受眾表示幾乎不看電視，25%左右的80后、90后3天以上才看一次電視，只有少量的80后會每天看電視而且是看他們喜歡的選秀類節(jié)目（見圖1-1）。

盡管這些數(shù)據(jù)還要需要進一步的驗證，但有一點是不爭的事實，那就是電視對于鎖定和覆蓋這些80后、90后群體，其影響力正在減弱，隨之而來的是新媒體或各種基于互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)的社交媒體，它對于80后特別是90后群體正在產(chǎn)生深遠的影響。

社交媒體的興起與價值

社交媒體（social media），也稱為社會化媒體、社會性媒體，從技術上來講是指允許人們撰寫、分享、評價、討論、相互溝通的工具和平臺。社交媒體的產(chǎn)生，依賴的是WEB2.0的發(fā)展。從內(nèi)容上來講，所謂社交媒體應該是大批參與者自發(fā)貢獻、提取、創(chuàng)造內(nèi)容，然后傳播互動的過程。社交媒體是人們彼此之間用來分享意見、見解、經(jīng)驗和觀點的工具和平臺，現(xiàn)階段主要包括社交網(wǎng)站、微博、微信、QQ、博客、論壇、播客等。隨著4G的到來，基于視頻應用的社交媒體又將攪動起一番新的浪潮。

社交媒體近兩年的飛速發(fā)展對社會生活的方方面面產(chǎn)生了巨大的影響，微營銷、微社交這些理念逐漸進入了我們的視野，改變了人們的生活、工作、娛樂、學習的方式，在消費者的生活時鐘里，除了看電視、看報紙、逛街、差旅等傳統(tǒng)行為，收郵件，搜索信息，上論壇，寫B(tài)log，收發(fā)短信、微博、微信以及在線交易等由互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)創(chuàng)造的生活方式已成為消費者的生活環(huán)節(jié)與方式。新媒體的發(fā)展導致80后和90后群體的生活形態(tài)日益多元化，他們在互聯(lián)網(wǎng)中長大，沉溺于從網(wǎng)絡獲取資訊和娛樂，而日常的生活方式又被各種各樣的數(shù)字戶外屏幕所包圍，手機更是24小時都伴隨的媒體（見圖1-2）。

新媒體習慣和社交媒體的出現(xiàn)改變甚至顛覆了經(jīng)營者原有的廣告投放模式、媒體策略和傳播策略，這一點正是我們經(jīng)營者應該引起高度注視的。調查表明（2013），最近兩年有超過70%的經(jīng)營者正準備降低傳統(tǒng)媒體的預算份額，大幅增加新媒體特別是移動互聯(lián)廣告的預算，移動互聯(lián)廣告則被認為是最有潛力的數(shù)字化新媒體。面對80后和90后受眾和媒體格局的變化，如何將大部分預算轉向更加精準影響80后和90后的新媒體是擺在經(jīng)營者面前的新課題。

互聯(lián)網(wǎng)背景下以客戶為中心的互聯(lián)網(wǎng)思維只是一個良好的開端。在互聯(lián)網(wǎng)背景下企業(yè)唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢就是更好地理解客戶，而新媒體和社交媒體的出現(xiàn)有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)了這一目標。

隨著80后和90后成為主流消費群體，經(jīng)營者要把握好新趨勢，洞悉新規(guī)律，積極擁抱這些新變革，用好新媒體，與時俱進，抓住未來十年中國消費市場的發(fā)展所帶來的巨大商機。

日益加快的城市化進程

如果用一個詞形容中國，“變化”是最貼切的。在中國，無論哪個城市，年年都變樣，到處是工地，城市化建設是改革30年來的顯著特點，也將是今后不變的主題。

目前，中國城市人口接近7億，到2030年大約10億人將居住在城市。根據(jù)麥肯錫預測，屆時中國將出現(xiàn)221座100萬以上人口的城市（而目前歐洲只有35座類似規(guī)模的城市），其中有23座500萬以上人口的城市。到2020年，我國城市化水平將達到55%～60%，城市化率年增幅將維持在1%～1.2%。

中國現(xiàn)在的人口總量，大于OECD國家的人口總和。如果每年新增1%的城鎮(zhèn)人口，就意味著有超過1000萬的人口由農(nóng)村進入城市，這相當于許多歐洲國家的人口總量。2006年，歐洲40多個國家中，人口過1000萬的只有15個。以上這些數(shù)字，其含義相應地包括了規(guī)模巨大的資源利用和環(huán)境影響，以及就業(yè)、住房、交通、社會保障的匹配問題，意味著將出現(xiàn)更多的城市景觀和國土整治優(yōu)化，意味著國內(nèi)市場和國際市場的互動，也意味著二三產(chǎn)業(yè)大量增加和居民生活方式的轉變，有更多的人群參與社會關系的建構。

迫在眉睫的人口老齡化

“人口紅利”制造了中國奇跡。最近30年來，中國依靠全球首屈一指的廉價勞動力大軍，創(chuàng)造了令人矚目的經(jīng)濟奇跡，勞動力對中國經(jīng)濟增長的貢獻率在26.8%。但步入21世紀，中國正在由勞動力過剩向勞動力短缺時代轉變。中國人口紅利近乎竭盡也逐漸成為人口學界的共識。甚至根據(jù)學者王豐的計算，最快到2013年，人口紅利就將由正轉負。與此同時，中國正在迅速步入老齡社會。全國老齡辦在2014年9月公布的最新數(shù)據(jù)顯示，截至2009年年底，中國60歲以上老人有1.67億。到2050年，中國老齡人口將達到峰值4.37億。未來30年，中國人口數(shù)量將進入零增長或負增長，中國人口結構將發(fā)生老齡化的巨變，從而引發(fā)生產(chǎn)結構、消費結構、社會結構等一系列重大變化。

重整旗鼓的企業(yè)社會責任感

過去幾十年，中國企業(yè)受美國商業(yè)文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進入全球500強企業(yè)就是偉大。在急功近利的社會大環(huán)境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益。近期出現(xiàn)的許多社會和商業(yè)事件就是這種思維方式造成的后果。企業(yè)要追求短期利益、追求暴利，所以出現(xiàn)了三聚氰胺事件、瘦肉精事件、達芬奇事件。

當今世界，自覺履行企業(yè)社會責任已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的大趨勢。隨著競爭格局的變化、社會的不斷進步以及文明程度的不斷提高，人們的社會意識逐步增強，企業(yè)的社會形象和企業(yè)的誠信、品牌等一樣重要，這必然要求企業(yè)不僅要考慮眼前的經(jīng)濟效益，還應承擔一定的社會責任，要求企業(yè)在獲取利潤的同時必須承擔對環(huán)境和利益相關者的責任。

管理環(huán)境變化引發(fā)的管理挑戰(zhàn)

在一個變化急劇、無法預測的環(huán)境中，中國企業(yè)遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)：匯率的問題、國際市場的不確定性、原材料的波動、國內(nèi)需求的變化、勞動力人口的轉移等，這一系列要素都在更深地影響著企業(yè)的發(fā)展。而自20世紀90年代以來，由于科學技術不斷進步和經(jīng)濟不斷發(fā)展，全球化信息網(wǎng)絡和全球化市場形成及技術變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期，提高產(chǎn)品質量，降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出快速反應，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領市場以贏得競爭，市場競爭也主要圍繞新產(chǎn)品的競爭而展開。事實證明，在21世紀，這種狀況仍然將持續(xù)并使企業(yè)面臨的環(huán)境更為嚴峻（見圖1-3）。

管理環(huán)境變化造就的管理困境

唯一持久的競爭優(yōu)勢，就是擁有比你的競爭對手學習得更快的能力。

——殼牌石油公司德格

21世紀唯一不變的是變化。后金融時代，中國面臨的外部環(huán)境更加惡化，而本土的環(huán)境也未見好轉。外部環(huán)境的惡化，使得市場一片肅殺：TCL的兵敗國際化、聯(lián)想的手足被凍得有些麻木、比亞迪繃不住的擴張……似乎外部環(huán)境的惡化成為這一切的罪魁禍首，然而如果從企業(yè)層面去探究，我們卻能重新發(fā)現(xiàn)已經(jīng)常態(tài)化到不為人所注意的內(nèi)在原因——企業(yè)管理的種種困頓。

對于困境，我們并不陌生。在中國的傳統(tǒng)文化中，始終存在著重視困境。中國道家和儒家都視作本門至寶的太極圖，就是由你糾我纏、難分伯仲的兩極擠作的一團。若讓西方人談談感想的話：如此難分難解的一團東西——就是天生的困境。毛澤東曾理直氣壯地將矛盾視作世界的基礎和推動生命世界發(fā)展的動力：“一切事物中包含的矛盾方面的相互依賴和相互斗爭，決定一切事物的生命，推動一切事物的發(fā)展。沒有什么事物是不包含矛盾的，沒有矛盾就沒有世界?！笨v觀21世紀的第一個十年，可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)面臨的種種難題，有內(nèi)部的，也有外部的因素。

如何使企業(yè)戰(zhàn)略適應全球化、信息化、網(wǎng)絡化浪潮？

如何利用信息化和網(wǎng)絡化優(yōu)勢，建立高效的目標管理？

在規(guī)?；涂焖侔l(fā)展的過程中，如何做到有效授權？

如何做到管理模式和管理系統(tǒng)的統(tǒng)一，打好企業(yè)基礎管理基石？

如何做好運營督導管理，解決企業(yè)管理者整天忙亂、當救火隊長的無序管理現(xiàn)象？

在多變的情境中，如何建立高效靈活的業(yè)務流程？

如何利用信息化做好執(zhí)行管理？

如何利用信息化、網(wǎng)絡化實現(xiàn)知識管理？

如何在全球化浪潮中，挖掘企業(yè)核心競爭力？

如何在全球化背景下，實現(xiàn)人員管理的差異化？

企業(yè)在未來面臨的管理困境，主要有以下幾種。

管理困境一：互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)的破局困境

現(xiàn)在幾乎所有的傳統(tǒng)企業(yè)都有非常嚴重的危機感，都不知道在互聯(lián)網(wǎng)時代未來的路怎么走。利潤好的企業(yè)發(fā)愁，利潤不好的企業(yè)更發(fā)愁。企業(yè)最大的危機，不是當下的利潤多寡，而是對未來能否有清晰的把握。

傳統(tǒng)企業(yè)面臨的主要困境有以下幾方面。

轉還是不轉

轉型，這個詞匯已經(jīng)被說爛了，但轉還是不轉的確關乎企業(yè)生死，尤其針對年銷售額超過10億元的大企業(yè)，靠的就是傳統(tǒng)的渠道和團隊，轉型談何容易。諾基亞的企業(yè)文化、管理規(guī)范、專利創(chuàng)新都是全球頂尖的，但為什么會消失？答案很簡單，諾基亞和成就它的時代一起“被消失”了。而中國5000萬家中小企業(yè)，占到企業(yè)總數(shù)的98%以上，遭遇著人才建設難、研發(fā)難、融資難等諸多難題的尷尬瓶頸，站在轉與不轉的十字路口，則更加艱難，可以預測在這次時代轉換的大潮中，將有無數(shù)中小企業(yè)面臨倒閉的命運，這印證了海爾的一句名言：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”

對于傳統(tǒng)企業(yè)轉型有兩種。第一種：被迫轉型，當問題集中到不能解決的時候，倒逼企業(yè)轉型，這種轉型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術必須死亡。第二種：預見式轉型，是企業(yè)領導人的戰(zhàn)略洞察能力超強，這種企業(yè)家是稀缺的，比如IBM當年把PC業(yè)務賣給聯(lián)想，就是在PC機快不值錢的時候提前賣了個高價，IBM提前完成轉型，非常成功，但這樣的企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。

思維，思維，還是思維

互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)是一個被過度使用的詞，但這里依舊把思維轉換之難列為傳統(tǒng)企業(yè)轉型的一個大難點。那就是無法正確擁有用戶思維?；ヂ?lián)網(wǎng)賦予了消費者新的力量，只要移動手指，就可以“投奔”其他商家，因此企業(yè)必須以他們的需求引導運營的方方面面。

從諾基亞與摩托羅拉的案例中不難看出，摩托羅拉的固化工業(yè)思維，只專注于自己核心技術層面的更好，面對競爭對手新思維的挑戰(zhàn)則失敗了。諾基亞雖然汲取了摩托羅拉的教訓，但沒有從用戶體驗的角度去改變、去創(chuàng)新，還是輸給了蘋果，逃脫不了失敗的命運。

有人說是功能機輸給了智能機，其實本質是輸在思維上?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的思維是零毛率思維，產(chǎn)品是有情感的，客戶是注重體驗的；工業(yè)時代的思維是高毛率思維，注重的是技術的高端，程序復雜。

傳統(tǒng)企業(yè)所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維和真正的互聯(lián)網(wǎng)思維是有距離的。傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是將互聯(lián)網(wǎng)作為一個輔助工具，只有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才真正把互聯(lián)網(wǎng)作為商業(yè)模式的一部分。所以作為傳統(tǒng)企業(yè)，要把互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)功能真正融入自己新的商業(yè)模式里，企業(yè)才會有轉型變化的真實動力和實效表現(xiàn)。

體制束縛

僅有理念和思維不行，還要轉化為組織上的行動。體制是束縛傳統(tǒng)企業(yè)轉型的另外一個難點?？鐕緯г梗覀冎袊鴧^(qū)不獨立，很多事情受制于亞太區(qū)或者美國總部，很多事情我們想做沒法做，很多想開展的事情，既沒人頭又沒預算。而民營企業(yè)則可能會抱怨它們體量太小，資源有限，雇不起昂貴的互聯(lián)網(wǎng)人才。實際上，現(xiàn)在很多的傳統(tǒng)企業(yè)都意識到了自己和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比較，其響應速度過慢。

傳統(tǒng)企業(yè)組織架構的金字塔結構，致使一把手的言行決策影響著整個企業(yè)的走向。如果轉型，首要問題是解決一把手的思維觀念的轉變。睿行通泰（北京）管理顧問有限公司（以下簡稱“睿行通泰”）在接觸很多傳統(tǒng)企業(yè)時也常常遇到同樣的問題，領導人的思想意識不做轉變，任何好的建議和想法都難以走進企業(yè)實踐。帶頭人的思維不改變，整個企業(yè)的轉型不可能成功。

傳統(tǒng)企業(yè)轉型不是某一個部門發(fā)生轉變，而是整個企業(yè)溝通渠道和業(yè)務渠道發(fā)生變化，涉及面廣，系統(tǒng)性強，因此常常會出現(xiàn)沒有哪一個部門愿意牽頭去做，或不敢牽頭去做?；ヂ?lián)網(wǎng)讓信息變得透明，結構變得扁平。這必然會觸及一些依靠信息不透明、結構不扁平獲取收益的利益既得者，而這些人便很容易成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型路上設置障礙的阻撓者。

就像馬云說的，傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)模式往往先是看不見，然后看不起，最后來不及。很多傳統(tǒng)企業(yè)正在這么做，未來的確非常兇險。

管理困境二：傳統(tǒng)企業(yè)如何反顛覆

當下新技術、新理念與新模式的不斷涌現(xiàn)，傳統(tǒng)巨頭的頃刻倒下，新生企業(yè)的快速崛起，沖擊著企業(yè)家與管理者的神經(jīng)與思緒。面對這場商業(yè)風暴，傳統(tǒng)企業(yè)陷入焦慮與惶恐，即便是谷歌、BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）這樣的行業(yè)領袖，也不得不時刻警惕，唯恐被顛覆。

那么，傳統(tǒng)企業(yè)應該如何創(chuàng)新與突破，才能邁向新的成長之路？應該采取何種反顛覆策略，才能再造業(yè)務與競爭優(yōu)勢？

最直接的方法就是內(nèi)增，通過激發(fā)員工企業(yè)家精神進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式有多種，比如鼓勵員工提出創(chuàng)新提案與持續(xù)改進，攜程采取的就是這種方式，每個季度攜程都會通過“創(chuàng)新推進委員會”對員工提出的創(chuàng)新建議與項目進行評估，并獎勵“金點子”項目；再比如成立新的項目小組或事業(yè)部，眾所周知的微信就是在內(nèi)部項目小組競爭中誕生的，在其發(fā)展成熟后才從起步的郵件中心分離出來，后又提升到事業(yè)群的高度，諸如此類，等等。

如果一個企業(yè)過去統(tǒng)治它的是嚴謹?shù)牧鞒毯蛶资瓴蛔兊牧晳T，這樣的企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊下會顯得尤為不適，甚至無法生存。在傳統(tǒng)企業(yè)轉型過程中，以組織的裂變帶來創(chuàng)新的解放，事實上是極為重要的戰(zhàn)略之一，但大部分企業(yè)的問題在于，缺少及時裂變的勇氣與果敢，往往等到了面臨危機的情況下才進行無奈的組織變革。事實上，如果在轉型初期就能未雨綢繆地進行相應的組織變革，會使得轉型成功概率大增。

與內(nèi)增策略相對的是外借策略，我們看到的谷歌、BAT令人眼花繚亂的并購行為即為外借策略。并購外借的好處在于：能夠快速地抓住機會窗口，進行戰(zhàn)略布局；能夠快速地擁抱新的商業(yè)模式；能夠快速地獲取新的技術與創(chuàng)新型人才。

除此之外，企業(yè)可采取更為開放的策略，不再追求“據(jù)為己有”，而是通過整合資源構建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。拿騰訊來說，過去騰訊憑借其資源進入互聯(lián)網(wǎng)的各個機會領域，多向作戰(zhàn)；而現(xiàn)在則發(fā)現(xiàn)“包辦一切”是不現(xiàn)實的，所以我們看到騰訊更多的合作行為，比如其發(fā)展多年的搜索、電商業(yè)務分別與搜狗、京東合作，騰訊開始強調回歸本質，做互聯(lián)網(wǎng)的連接器，通過連接人、服務與設備等打造開放合作的生態(tài)系統(tǒng)。

反顛覆自然不容易，無論是內(nèi)增、外借，還是整合，都有其挑戰(zhàn)。內(nèi)增的挑戰(zhàn)在于：如何擺脫結構、觀念、行為等組織慣性的束縛？如何化解新舊業(yè)務的思路沖突與資源爭奪？如何像毫無資源的初創(chuàng)企業(yè)那樣全力拼殺？外借的挑戰(zhàn)在于：如何高效高質地實現(xiàn)文化、人力、組織與財務等多方面的融合，并發(fā)揮出協(xié)同效應？整合的挑戰(zhàn)在于：如何建立眾多合作伙伴間的價值認同？如何促進各方進行互補性投資、共擔風險與深度合作？如何避免生態(tài)系統(tǒng)的僵化與交易成本的增加？

任何一種策略都有其制勝的價值，也有其失敗的風險。傳統(tǒng)企業(yè)欲實現(xiàn)突破與反顛覆、再造業(yè)務與競爭優(yōu)勢，就必須基于內(nèi)外部環(huán)境找到適合自身的策略與路徑。

2014年，準確地說是2014年后半年，讓中國眾多傳統(tǒng)企業(yè)覺醒了，開始著急了，也開始彷徨了，因為我們沒有前車之鑒可參照，只有不再管用的過去經(jīng)驗。傳統(tǒng)企業(yè)如何在危機中順應趨勢、自我更新、涅槃重生？如何創(chuàng)建與核心業(yè)務迥異的新業(yè)務，培育內(nèi)部創(chuàng)新的理念和火種？如何創(chuàng)造和保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢？這是真正需要思考的問題。

管理困境三：企業(yè)組織如何更新互聯(lián)網(wǎng)時代的新管理能力

傳統(tǒng)企業(yè)都很關心一個話題：在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)組織如何快速更新管理能力？問題的關鍵在于，互聯(lián)網(wǎng)時代要從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制，怎樣滿足用戶個性化需求是非常大的挑戰(zhàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多傳統(tǒng)管理理論都要被顛覆。美國企業(yè)史學家錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動力歸結為規(guī)模和范圍，中國企業(yè)也正在追求規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，要做大做強，要進入更多產(chǎn)業(yè)。但在信息技術時代，原動力并不是規(guī)模和范圍，而是平臺。2014年11月11日，僅僅一天，淘寶雙十一總成交額達571億元，淘寶去年交易額達到10000億人民幣，實體店要達到這個規(guī)模不知道要多少年，淘寶短時間就做到了，靠的就是做平臺。有人給平臺下的定義很恰當：平臺就是快速匯集資源的生態(tài)圈。用最快的速度把各種資源匯集到一起，只有互聯(lián)網(wǎng)時代才能做到這點。

互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)管理還沒有一個現(xiàn)成的模式可學，我們以海爾為例，海爾是一個傳統(tǒng)的領先企業(yè)，在大環(huán)境迅猛變化的情況下，一直試圖在變。海爾在這方面探索了很多年，也總結出一套互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理的新模式，也就是“人單合一雙贏模式”（見圖1-4）。

“人”就是員工；“單”不是狹義訂單，而是用戶；“合一”是讓每個員工和他自己的用戶結合到一起；“雙贏”是讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值。這正是互聯(lián)網(wǎng)思維中最關鍵的“用戶思維”的體現(xiàn)。

這一模式幾乎把海爾整個組織全部顛覆了。海爾原來是“正三角”式組織，后來變成“倒三角”，員工在最上面，最高領導在最下面。但倒三角站不住，如果要讓它站住就必須不停轉動，因此又從倒三角變成現(xiàn)在的網(wǎng)狀組織，完全扁平了。

高新民曾對企業(yè)轉型提出兩條判斷標準，一是戰(zhàn)略創(chuàng)新，一是模式創(chuàng)新。前者是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略驅動，不僅是應用，應用是融合的基礎，融合要成為常態(tài)，要將信息化融入企業(yè)戰(zhàn)略；后者是指生產(chǎn)經(jīng)營模式要有根本性變化。

按照這兩條標準，海爾做得都很出色。在戰(zhàn)略創(chuàng)新上，海爾最關注的是德魯克說的“你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營戰(zhàn)略配合得很好”，以此推動產(chǎn)銷合一的戰(zhàn)略創(chuàng)新；在模式創(chuàng)新上，海爾進行適應互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新，包括經(jīng)營模式上的人單合一管理，產(chǎn)銷模式上的“零庫存下的即需即供”，營銷模式上的“零距離下的虛實網(wǎng)結合”，以及適應新商業(yè)模式的組織模式創(chuàng)新，如打破市場與企業(yè)界限的自主經(jīng)營體創(chuàng)新，等等。

海爾模式告訴人們，只有把互聯(lián)網(wǎng)、信息化內(nèi)生于企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、運營創(chuàng)新，才算真正進入了傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。

張瑞敏總結了企業(yè)管理的9個字：企業(yè)即人，管理即借力。“企業(yè)即人”，意思是企業(yè)好壞不在于它有多么好的資產(chǎn)，資產(chǎn)再優(yōu)秀，設備再好都不能增值，要增值必須靠人。優(yōu)秀的人可以讓同樣的資產(chǎn)增值，差的人也可能使企業(yè)破產(chǎn)?！肮芾砑唇枇Α?，是說管理不是僅僅靠自己的能力，而是靠能不能整合到資源。你能整合多少資源，就會取得多大成功。

確實如此，海爾模式屬于真正的21世紀的企業(yè)模式，具有鮮明的互聯(lián)網(wǎng)時代的特征。

學習海爾，如果僅想學到皮毛，就不免照搬照抄張瑞敏具體的一招一式，每個企業(yè)由于其起步基因、發(fā)展基因、實際狀態(tài)差異較大，都有自己的實際問題，具體做法也會有很大不同，細節(jié)上學得像不像沒有關系，關鍵是面對互聯(lián)網(wǎng)時代的根本性挑戰(zhàn)，企業(yè)要不要進行戰(zhàn)略創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、運營創(chuàng)新，這決定著你能不能從20世紀的企業(yè)向21世紀的企業(yè)轉型，從而跨越成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。

管理困境四：如何從機會性管理向戰(zhàn)略管理進而向O2O戰(zhàn)略管理轉變

與出類拔萃的企業(yè)相反，中國相當一部分企業(yè)并不考慮戰(zhàn)略，只考慮什么東西能賺錢。什么東西能賺錢，就去做什么，這不叫戰(zhàn)略，而應該叫機會主義，中國的企業(yè)普遍偏愛機會主義行為而缺乏戰(zhàn)略眼光。戰(zhàn)略受到“精神分裂癥”的困擾，公司走了一條“之”字形道路。如果公司有多重戰(zhàn)略重點，并且每一項都位于同樣重要的位置的話，公司就會發(fā)展出多重特性，可以稱之為“精神分裂”。任何時候每一個公司應該有一個單一的驅動公司戰(zhàn)略的業(yè)務，否則會一直存在資源分配和目標定位的爭論。

在移動互聯(lián)時代，如何將傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理向O2O戰(zhàn)略轉變，事關傳統(tǒng)企業(yè)的命運，傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略通常通過公司定位、產(chǎn)品定位、市場定位，側重制造一種好的產(chǎn)品，通過各種營銷渠道，在不同區(qū)域進行分流銷售，借助各種資源，各種廣告、公共關系等手段來完成，比較而言，成本較高，可控性低。而O2O戰(zhàn)略則是借助互聯(lián)網(wǎng)技術，采取立體化的手段突破物理距離的時空限制，重新建立新的公司定位、產(chǎn)品定位、市場定位的新商業(yè)模式，以最高的效率、最快速的反應，完成與用戶的最有效連接，并實現(xiàn)商業(yè)價值。

管理困境五：如何解決執(zhí)行力低下

執(zhí)行力低下是中國企業(yè)管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示出其價值。而企業(yè)執(zhí)行力差，將會直接導致在貫徹企業(yè)經(jīng)營理念、實現(xiàn)經(jīng)營目標上大打折扣，更重要的是削弱了團隊的斗志，破壞了工作氛圍，影響了企業(yè)的整體利益。既然執(zhí)行方向沒有偏，企業(yè)如果出現(xiàn)競爭力不足或者企業(yè)破產(chǎn)，那只能說明一個問題：執(zhí)行力差。日本松下幸之助談到對質量的執(zhí)行力時說：對于產(chǎn)品質量來說，不是100分就是0分。沒有任何的商量！戰(zhàn)略確定了，就看執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有企業(yè)的核心競爭力。而核心競爭力是動態(tài)的，不是一勞永逸、一成不變的，雖然今天你有了，而明天就可能演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業(yè)發(fā)展的核心障礙。因此在執(zhí)行前，要弄明白執(zhí)行什么，為什么執(zhí)行，如何創(chuàng)新地執(zhí)行以及用什么來保障、監(jiān)督執(zhí)行的一系列問題。

管理困境六：如何實現(xiàn)人力成本向人力資本的跨越

企業(yè)員工在不同的企業(yè)有不同的解讀，有視之為成本的，也有視之為資本的。不同的理念必然導致對員工采取不同的方式，本質上視之為成本的，多以業(yè)績凝聚員工，而視之為資本的，則以文化凝聚員工，以用心為員工創(chuàng)造價值為出發(fā)點來吸引員工，挖掘員工潛能。企業(yè)文化是企業(yè)所有員工認同或遵循的價值觀念。每一個企業(yè)，從它初創(chuàng)的時候，就自發(fā)地產(chǎn)生著它的文化。然而，這種文化往往是原生態(tài)的，通常與企業(yè)主要決策者的思維和理念相關，只有當全體員工認同某一種價值取向，并形成強有力的“內(nèi)聚力”時，才能稱作真正意義上的企業(yè)文化。企業(yè)文化可以把個人目標同化成企業(yè)目標，把建立共享的價值理念當成與戰(zhàn)略發(fā)展、制度管理同樣重大的任務。如果能用企業(yè)文化把員工凝聚在一起，那么企業(yè)的前景會成為員工始終不渝的共同追求，企業(yè)的核心價值觀會化作員工不斷努力的行為準則，這是單靠物質刺激和管理制度很難做到的。

管理困境七：如何在創(chuàng)新或保守中抉擇

常常聽到中國企業(yè)的很多老總常常說要打造這個第一，那個第一，其實經(jīng)營企業(yè)不是簡單靠口號完成的，更不是僅僅靠勤奮就能走上第一的發(fā)展軌道，歸根結底靠的是企業(yè)的經(jīng)營哲學，縱觀國內(nèi)國外的優(yōu)秀企業(yè)，無不是用其獨特的經(jīng)營哲學和思維改變著企業(yè)的經(jīng)營和命運，從這個角度來說，創(chuàng)新與保守的根源就在于此，如何突破企業(yè)家這種思維瓶頸，進而突破整個企業(yè)管理團隊的思維瓶頸，上升到經(jīng)營哲學的高度，才是對創(chuàng)新與保守進行抉擇的關鍵，如果我們不去改變一些狹隘的傳統(tǒng)思維方式，建立起強大的格局思維，客觀來說，即使你再努力，再拼搏，也只能在低端運營中苦苦掙扎，企業(yè)很難有輝煌的未來。