- 精益軟件度量——實踐者的觀察與思考
- 張松
- 915字
- 2019-01-01 23:46:38
3.3.2 項目執行
到了項目執行階段，管理層關心的是什么時候應該進行干預。干預通常主要出自以下兩個方面的原因。
●環境變化——市場上的客戶需求或是競爭對手的行動出現了變化，原來決策所基于的事實或假設出現了變化，因此需要對本組織的開發做出調整。
●內部變化——本項目的進度、質量，周邊其他項目的進展跟預期不符，如果需要達成原來的目標就需要采取額外行動，否則就可能需要調整目標。
Big Bank的項目進行到一半時，國家對這項在線業務相關的某項許可證政策做出了調整。管理層不得不采用了變通方案，這就需要用新方案的特性替換掉先前計劃的一部分相關特性。幸好在項目開始的時候，團隊意識到這方面的不確定性，把這些特性放在了發布計劃較后面的迭代當中，沒有在這些特性的分析和設計上花太多工夫，因此浪費的工作量有限，沒有對最后的交付時間點產生影響。
對于項目管理來說，為管理層提供確實的數據，支持管理層決策是至關重要的。這里度量數據的典型用途包括以下幾方面。
（1）設定管理層對進度和質量的期望。
（2）獲取更多資源，以較低的風險達成項目目標或是管理層的期望。
（3）提高項目透明度，取得包括管理層在內的各方干系人的信任，以取得決策的權威。
（4）預測項目狀態，爭取管理層做出對項目有利的干預。
（5）識別項目執行當中的瓶頸，做出相應調整，或是說服調動其他有資源、有權利的人做出調整。
（6）識別項目執行過程中的浪費，積極采取措施消除浪費。
Big Teleco擁有完善的質量管理和項目監控機制。
?質量部門負責如下工作。
◆定期收集數據，匯總成質量報告。
◆組織評審階段交付物和功能部門交付物。
◆負責質量問題的分析、追溯和解決。
?項目經理則通過周報機制向各項目干系人通報進度和風險信息。
?定期的變更控制委員會CCB（Change Control Board）例會，對變更請求、進度和質量偏差做出相應和決策。
而對于個人來說，每個工作在價值鏈上的人都希望持續地知道自己干得如何，相比之下成功與否。一方面需要了解自己團隊的進展如何，自己在團隊當中的表現如何；另一方面需要知道項目和自己的風險，這里主要的風險是自己是否需要為項目進入危急狀態買單，比如加班；還有就是周邊團隊的情況如何，是否給自己或自己團隊拖了后腿；最后是個人績效和提升改進目標是否真的實現了。