隨著“招銀模式”成為金融界的熱門話題，招商銀行成為中國新型銀行的追趕目標和中國銀行業的研究、借鑒對象。招商銀行開始放棄考核人均利潤的做法，代之以追求規模、注重速度和短期效益的擴張戰略，在企業內部大力提倡“發展是硬道理”、“以業績論英雄”、“重結果不重過程”等理念，并以大大高于同行的工資和與業績緊密掛鉤的獎金激勵員工，營造了一種不服輸、不甘于落后的組織氛圍，員工的拼搏精神很強，服務和創新意識非常突出，樹立了招商銀行完全不同于傳統銀行的形象，為招商銀行贏得了市場，在社會上樹立了良好的口碑。科技領先、業務創新、優質服務、體制靈活為高速發展的招商銀行帶來了競爭優勢，資產規模連續幾年翻番，從1993年的158億元到1998年的1509億元，短短6年時間，增長了近10倍。

但是，初期的市場沖動和靈活的管理機制，在招商銀行從小銀行逐漸跨入大銀行行列的時候，開始顯現出了“系統性風險”：總行對分行的指導和管理跟不上，各家分行自我發展，出現了“大分行小總行”和分行間發展不平衡等現象。由于連續多年片面追求規模擴張，這一時期招商銀行的管理尤其薄弱，滯后于企業的發展的速度和規模。企業沒有審貸分離，缺乏紀律約束和處罰，總行對分行過分授權，分行行長權力大到可以批幾個億的貸款，一些干部把貸款看成是權力而不是責任，甚至有“撈一把就走”的思想。

隨著規模擴張的速度越來越快，業績壓力越來越大，各個分行紛紛提出“拼搏、奉獻、創新”、“一人在招行，全家跟著忙”、“只有加油站，沒有咖啡店”等口號，要求員工為工作犧牲部分家庭生活。長期處于壓力下超負荷運轉的員工開始抱怨企業不關愛員工，不再像個大家庭。與同時期別的銀行不同，招商銀行普通員工是六天工作制，因為周末要上街宣傳一天；干部七天工作制，因為周日還要開會；此外，大會、干部會都是晚上開。全行仍然沿用“六能機制”進行考核和激勵，個人工作實績與個人收入、晉升緊密掛鉤。不但“誰能弄存款誰受領導喜歡”，而且嚴格執行這一制度。原甘肅、上海等分行行長都是由于業績達不到要求而被撤職的，一般員工更不會有例外，這在當時的其他銀行是不可能的。一位分行行長在談到當年在沈陽分行工作三個月后的體會時說：“一、累死不償命；二、永遠當孫子，永遠低著頭；三、隨時準備卷鋪蓋卷回家”，生動地刻畫了這一階段在各種制度約束下招商銀行員工的心理狀態。

1998年，爆發于1997年的亞洲金融風暴波及我國，廣州、深圳等地區的金融機構受到前所未有的沖擊，廣州國投、海南發展銀行紛紛倒閉，快速發展的招商銀行也被波及。1999年，由于海發行倒閉引發的謠言導致招商銀行沈陽分行一度出現擠提危機。同年，離岸業務被人民銀行總行叫停，招商銀行一時間出現了巨額不良貸款，加上全行在高速發展中累計的不良貸款，不良資產率最高已達到19.5%。而保有大量離岸業務的廣州分行，不良貸款最高時竟占貸款總額的90%以上，業務幾乎完全癱瘓，也給以后的發展壓上了沉重的包袱。

1999年：從快速擴張到穩健經營

不良資產問題的顯現，內部管理上的薄弱，員工的負面情緒都促使招商銀行領導層對1993年以后的發展過速進行了反思。1999年3月，曾任人民銀行海南省行長的馬蔚華出任招商銀行行長。以馬蔚華為核心的招商銀行領導班子對這個問題得出的結論是，“招商銀行寧愿在管理跟不上的時候，降低發展的速度”。自此，快速擴張的招商銀行開始實施了包括企業文化在內的全面變革，逐步進入穩健經營的階段。

1999年7月，第一次參加招商銀行董事會的馬蔚華代表經營班子請求修改當年利潤計劃，把原定的利潤指標從20億元降低到15億元，一下子減掉的5億元用于補充壞賬準備金。當年，招行增加撥備8.9億元，這個數字相當于過去12年撥備的總和。招商銀行在國內同業中率先開始貸款“清分”工作，摸清家底，對貸款實施五級分類。盡管已經有了一定的思想準備，但是“清分”中發現的分支行違規經營、違規操作等問題的嚴重性，仍出乎管理層的意料。

2000年初開始，為配合企業戰略調整，招商銀行開始自上而下大面積灌輸“風險意識”。招商銀行制定了各種制度加強對貸款業務的控制，力求把風險概念“刻”到每一個員工的頭腦里。在穩健經營方面很有成績的北京分行行長陳小憲被調入總行擔任副行長，主抓資產質量。招商銀行總行領導層對于強化風險意識、走穩健經營之路的認識是統一的，但是，由于長期的思維慣性，一些分支機構的負責人在思想上一時無法接受，一些分行領導人甚至明確表示反對。思想上的混亂，導致招商銀行該年度業績直線下降。2000年底，招商銀行召開了各分支機構一把手座談會，專題討論企業價值取向問題。盡管風險和發展的辯證關系顯而易見，但大家對在具體實踐中該如何把握尺度卻存有分歧。有的分行負責人提出：“別人能干的事，我們不能干，這樣搞下去，我們就不要發展了！”。經過激烈的討論，這次會議最終統一了思想，明確了“穩健發展”優先于“快速發展”的價值取向，提出招商銀行要遵循“質量是發展第一主題”的原則，企業戰略從單純追求規模擴張向發展與風險管理并重轉變，追求風險有效控制下的規模擴張。

此后，招行著力調整了銀行組織架構和風險控制業務流程，推行客戶統一授信制度，建立了審貸分離、相互制衡的風險控制體系，對信貸資產質量實行五級分類管理。同時，及時根據經營環境的變化調整信貸政策，提高全行對市場風險因素的靈敏反映和控制力度。招商銀行還改革對分支機構和人員的考核制度，提高了對分支機構資產質量考核指標的權重，專門建立了分行一把手不良資產質詢制。由于資產質量問題，先后有幾個分行的行長被免去了職務。2001年，招商銀行啟用信貸信息管理系統，實現對貸款發放權限的實時監控。

由于從理念到制度到措施日益注重防范風險，招商銀行的資產質量得以不斷優化。按照五級分類口徑，不良貸款占比呈逐年下降趨勢，由1999年末的19.55%下降到2001年12月31日的10.25%。為深化風險意識，鞏固變革成果，讓招商銀行成為一個真正制度化、規范化的現代企業，招商銀行開始策劃上市。2002年4月9日，經過艱苦努力，招商銀行完全按照國際會計標準審計，在國內A股（600036）上市成功。在國內資本市場公開上市，是招商銀行發展歷程中的一個里程碑，標志著招商銀行全方位地向國際化、現代化銀行邁進。然而上市的最關鍵的作用，還是幫助招商銀行通過接受國際慣例的洗禮，改變經營思想和管理理念，提高管理水平，確立一種合理的發展節奏。

經由文化變革，招商銀行企業文化從目標導向階段轉而發展到以長期為導向、注重內部過程和規則的風險文化階段，強調“穩健、規范、嚴格、科學、扎實”等基本理念。在價值取向上，招商銀行基于對金融風險具有隱蔽性、滯后性和長期性的認識，強調風險管理是銀行永恒的主題，認為效益重于規模，長期重于短期，重結果更重視過程，力求保證良好的資產質量，以實現長期、穩定的發展。招商銀行前所未有地強調和突出了風險理念，也把管理的重要性提高到相當高度，體現了在企業價值導向上的巨大反差，對全行員工在理念上進行了較大程度的調整。

2002年：樹立全局觀念、強調協調發展

上市后的招商銀行，面臨更多的挑戰。在上市掛牌儀式上，行長馬蔚華提出要“力創股市藍籌，打造百年招銀”。其間蘊含著整個經營理念和戰略方向的改變：從鑄造中國民族銀行業精品，寧可降低速度也重視資產質量，向“打造股市藍籌，塑造百年招銀”的目標轉變，追求質量、效益、規模協調發展。對于招商銀行來說，定位于做百年招銀，競爭對手主要是具有百年歷史的老牌銀行，招商銀行必須與國際慣例接軌，迅速縮小與外資銀行在治理結構、管理模式、金融產品、服務手段、激勵機制等方面的差距。

更高的經營目標需要更為優秀的企業文化為之服務。在招商銀行文化變革中誕生的風險意識、質量意識剛剛站穩腳跟，就要做出一些理念層面上的調整。招商銀行高層領導開始下大力氣進行變革后的整合工作。2002年8月，馬蔚華做了題為“因勢而變是商業銀行不變的理念”的演講，提出銀行應“因勢而變”的理念。2003年，在上海證監會會議上又提出銀行的“一三五定律——一個鐵律、三個理性、五個關系”，改過去提出的“銀行的管理能力是核心競爭力”的理念為“我認為穩妥地把握對‘五大關系’的平衡就是招行的核心競爭力”，即管理與發展、質量與速度、長期利益與短期利益、股東利益客戶利益和員工利益、企業文化和制度建設五大關系。

招商銀行系統梳理、提煉了發展過程中形成的各種理念，成立了以馬蔚華行長為首的企業文化建設委員會，對企業文化進行了系統性的建設，把企業文化擺在非常重要的位置上。招商銀行的企業文化為其實現自己的使命和目標起了強有力的促進作用。

案例點評：

楊軍：北京大學管理案例研究中心副主任。

文化改良中鑄就招銀文化

在一個企業的發展過程中，都要經歷若干個變革階段。一般情況下，企業經歷的變革可以分為四大類：戰略與結構、企業制度、工作流程與環境、組織文化，這四個方面是互相關聯的，企業可能同時經歷一個或多個方面的變革。

企業文化變革是指員工價值觀、準則、態度、信念及行為上的改變。文化上的變革涉及員工的思維方式，是心態上的變化，而不是工作流程、技術或結構特點上的變化。所有變革都需要改變人的態度和行為，因此，一個組織任何方面的重大變革都會包括某種程度的文化變革。在過去幾十年中，世界許多大公司，如IBM、柯達、寶潔，已進行了不同程度的文化變革以激勵和支持戰略和結構等其他重要的變革。另一方面，在企業經營過程中，文化并不是獨立存在的，通常來說，以價值觀為核心的企業文化必須與企業的戰略、結構、系統等因素相協調。當外部環境發生變化，這種協調關系被打破，從而導致企業業績出現問題時，企業就需要主動進行企業文化變革。

對組織的成功來說，變革是必不可少的。但變革通常都是極為困難的。在個體和組織層面均有許多變革的阻礙。來自個體的變革阻力包括習慣和性格、對未來的擔心、對個人損失的擔心、缺乏理解和信賴；來自組織層面的變革阻力包括改革過于片面和局限、缺乏協調及合作、不同的評價和目標、已有的權力關系等等。因此，任何變革經常首先是觀念上的變革，即人們在思想上要能夠想得通，這個組織要能夠統一思想、轉變觀念，這就是企業文化變革。

企業文化變革有兩種類型，一種是比較激烈的變革，可以稱之為文化革命；一種是比較溫和的變革，可以稱之為文化改良。招商銀行的文化變革是文化改良的典型。

招商銀行的案例告訴我們，文化變革是企業發展過程中的一個重要組成部分，善于利用文化的力量，企業才能夠適應內外部環境和企業戰略的變化，穩步向前發展。招商銀行在發展過程中形成了鮮明的企業文化，如強烈的使命感“打造股市藍籌，塑造百年招銀”，強烈的創新精神和客戶服務精神，員工的進取精神等等。但在不同的時期，為了適應環境和企業戰略的變化，企業在某些重要觀念上要進行變革。初創期，在生存和成長的壓力下，創新和服務是主旋律；成長期，為追求一定的規模，又逐漸發展到目標導向的注重速度，搶占了市場先機；但是，隨著市場環境和競爭形勢的變化，這種文化卻開始阻礙企業的發展，大量不良資產對銀行的生存構成威脅，這時再經由文化變革，在全行上下倡導過程、規則和風險意識，放慢腳步，強調資產質量，力求穩健發展；在固本清源之后，企業又開始向更高層次的支持和創新導向的質量、規模、效益協調文化階段演進。

招商銀行給我們的啟示是：首先企業最高領導人必須在企業戰略變化、組織變革、制度變革的時候注重企業文化變革，而且往往企業文化變革要先行一步，正如招商銀行行長馬蔚華上任伊始就提出的“因勢而變是商業銀行不變的理念”；二是要提出明確的變革理念和方向，首先公司高層領導要統一思想，一致支持變革；三是要充分認識變革的阻力，文化變革要與有針對性的管理變革計劃的配合實施，推動企業的系統整合；四是廣泛的宣傳教育，發動廣大員工，建立起支持變革的企業文化。

招商銀行之所以在短期內從無到有，由小至大，其高度適應性的企業文化功不可沒。無論從內部還是外部，都可以感受到招商銀行上上下下干部和員工強烈的精神動力和鮮明的價值觀。企業文化是一種客觀存在，但是否主動把企業文化建設納入企業管理的范疇，提升到重要地位甚至是首要地位，并在企業發展的不同時期注重觀念的轉變和統一，是領導人管理水平高下的重要標志之一。中國今天改革開放的成果，首先歸功于當年十一屆三中全會后的“解放思想、轉變觀念”的大討論，首先要有思想的轉變，才能有行為的轉變，才能有結果的出現。招商銀行的發展也充分證明了這一點。

企業往往在下列情況下要考慮企業文化變革：企業并購時；企業戰略發生變化時；企業制度等發生變化時（國有企業在改制和向市場化轉型過程中，文化變革顯得尤其重要）；企業高速成長時；企業陷入困境時。任何變革若沒有企業文化變革的支持，想要獲得成功幾乎是不可能的，或者僅僅是短期的。