第5章 績效管理體系實施

5.1 績效管理體系實施的難點與誤區

5.1.1 績效管理實施中的風險與難點

績效管理對于許多企業來講是很重要的管理手段，但在實施的同時存在一定風險，在實施過程中也會遇到許多的困難。由于每個企業管理的方法各有特點，因此績效管理的風險和難點體現在各個企業中也各有不同。下面總結企業在績效管理實施中大體會面臨的一些風險和難點。

1.企業績效管理實施中的風險

（1）企業戰略目標的轉變不可能一蹴而就

企業的戰略目標是績效管理的基礎，績效管理的根本就是將企業的戰略目標層層分解為部門的績效指標以及個人的績效指標，然后針對這些指標進行考核，并且采取輔助手段推動指標最終得以實現，進而實現企業的戰略目標。

然而，企業的戰略會隨著各種情況的變化而產生變化，但是由于績效管理的導向性具有一定的慣性，因此就可能會出現企業的戰略目標已經轉移，可是員工的行為標準還是根據以前的績效考核的要求來表現的。這樣就會造成企業戰略目標轉變出現一定的滯后性，這是實施績效管理的風險之一。

比如，企業在創業初期的戰略目標之一就是盡快地回籠資金，那么根據這一戰略目標進行分解，該企業銷售部門的績效目標的重點就是如何增加銷售收入，再分解到個人的績效指標就是如何增加訂單數量。由企業目標決定最終的績效考核的重點就是訂單量的最大化。可是隨著企業的發展，戰略目標也必定會隨之而改變，企業經營目標最終還是追求利潤，因此戰略目標也必定會轉變為以追求銷售利潤為主。但由于績效管理的慣性，使得銷售人員還是習慣于擴大訂單量，因此可能在調整戰略目標的初期就可能會出現訂單量下降，銷售利潤也沒有得到提高的現象。這是因為根據企業戰略制定的績效目標已經調整，績效考核中對于訂

單量的考核權重所占比例有所下降，銷售利潤率的考核的比例增強，可是由于績效考核的強化功能帶來的經營行為的慣性比較難于改變，所以銷售人員很難在短期內改變只抓訂單而不抓利潤的習慣。

企業戰略目標的調整很可能會因為績效管理的慣性而不能在短期內得到體現。企業在制定和修改戰略目標的時候應該將績效考核的這項風險考慮進去，如果有可能的話應盡量為員工適應戰略目標的轉變預留一定的時間。

（2）企業績效考核的杠桿調節作用可能會導致核心人才的流失

雖然績效管理中考核指標以及權重的制定會充分考慮到各個崗位的實際情況，但是無論進行何種設計，績效考核的杠桿作用也不可能使所有的員工對于考核的指標和方法全部滿意。可能會出現某些員工對于企業的績效管理存在不滿，這些員工中可能存在對于企業來講至關重要的核心人才，由于這些核心人才的市場競爭力非常強大，市場價值也很高，在充滿競爭的社會環境下，這些對企業績效管理存在不滿的核心人才往往可能會選擇離開。這使企業也面臨一種兩難的選擇，是對這些核心人才“另眼相看”，為他們在績效考核中開設特別通道，以留住核心人才？還是秉持著公平、公正的原則一絲不茍地將績效考核進行到底，可能會失去重要的人才資源？

雖然績效考核的這項風險看起來似乎是無法避免的，但是企業也可以根據自身情況以及產生這種狀況的具體原因進行分析，并且可以針對不同的情況采取不同的解決辦法，以期待為企業減少損失，最大限度地保留住核心人才。

比如，當企業銷售部門需要在一定時期內選拔一些具有潛力的優秀人才時，該部門在績效考核中能力素質部分的權重就會相應調高，但是這種考核對于一些王牌銷售人員來講可能就會存在不滿的情緒，因為如果單純考察銷售業績的話他們一定可以獲得比現在更多的績效獎金。部門的管理者以及企業的人力資源部門在實施考核前應該對這種情況有所預估，并在績效考核實施過程中與有不滿情緒的員工進行溝通，使他們能夠充分理解這樣的考核不僅對于企業的發展有利，同時也會對他們自身的發展有利——如果得到晉升那么也同樣可以獲得加薪。當然，也可以采取其他許多措施來處理這樣的問題，關鍵就是抓住核心人才產生不滿情緒的原因，以減少企業損失為前提權衡解決辦法的可行性。

（3）企業戰略側重點的不同可能會增加部門間合作的難度及加劇矛盾

績效管理中會根據企業戰略側重點的不同來為不同部門、不同崗位、不同員工設定不同指標和標準。在各個部門合作的同時也會因為其指標和考核標準的不同產生矛盾，而如果這種矛盾處理不好的話，那么就會導致矛盾的加劇，部門間合作的不順暢，也可能會影響企業戰略的實施。

比如，企業對財務部在本年度的考核重點是成本控制，考核的標準也會根據這項考核指標來確定，因此，財務部在進行經費審批或者一些與成本控制相關的具體項目中就會尤為仔細、嚴格，這可能就會造成在與其他部門合作過程中容易產生矛盾。比如，財務部門對于經費審批的嚴格會帶來審批手續上的煩瑣，但采購部門需要面對市場價格波動迅速做出應對，因此這個時候財務部門和采購部門可能就會產生這樣的矛盾。

再比如，企業本年度的戰略側重企業的品牌塑造，市場部門的績效目標是提高品牌的知名

度，維護品牌形象，因此，市場部門就可能不允許企業產品進行打折銷售。但是銷售部門有銷售業績指標的壓力，不能夠打折銷售就必然會造成銷售業績的下滑，也增加了銷售指標完成的難度。因此，這也會造成市場部門和銷售部門的矛盾，但是雙方又都沒有錯誤，都是在根據部門的績效指標進行工作。

因此，企業在考量戰略目標側重點以及以此側重點進行指標制定的時候應該注意平衡各個部門間的矛盾。例如，在塑造品牌市場形象可能會影響銷售業績的情況下適當地降低銷售部門的業績指標，可能會在一定程度上緩解部門間的矛盾。

2.企業績效管理實施中的難點

（1）人為因素影響績效評估標準在執行中的公平及公正性

績效考核中很多的指標是可以用具體數據來衡量的，即便不能夠量化的績效考核指標也都符合CQT標準，但是即便如此也不能排除考核中人為因素影響考核的最終結果。特別是在考核被考評者所具備的能力素質的時候，在很大程度上依賴考評者的主觀判斷來決定考核結果。所以在績效管理中的一個重大的難點就是人為因素影響執行的公平及公正性。

為了盡量避免人為因素影響考評結果，企業可以采取將各項指標盡可能細化的方式，特別針對能力素質要求，將各項能力素質的表現進行詳細描述，我們在第4章已經給出許多詳細的范本供企業進行參考。另外，在進行績效考核中還可以采取多考核者共同進行討論最終作出評定的方法，并且對一些關鍵績效事情進行記錄，做到有案可查。特別是在一些關鍵績效崗位人員的選拔和晉升的考核中一定要采取多考核者組成考核小組的形式進行考核，這樣可以最大可能地保證績效考核的公平及公正性。

（2）無法兼顧團隊和個人雙方的利益

雖然績效管理中個人的績效指標是根據部門的績效目標來指定的，但是在某些情況下部門與個人在績效指標的一致性上還是存在差異。比如，銷售部門的績效指標考核中銷售業績考核占50%，銷售渠道的拓展也占50%。但是對于銷售部門的員工來講，銷售業績的完成可以提高其當前收入，而拓展渠道可能對其當下的收入影響不大。在這種情況下，由于員工對于銷售渠道的拓展并不十分努力，則可能會影響部門銷售渠道拓展的效果。

解決這一難點的方法可以將團隊目標與個人目標相結合，也就是可以用團隊目標的完成情況來決定團隊中的個人績效獎金的分配比例，或者可以用團隊目標的完成情況乘以個人績效考核分數。還可以在績效考核的強制分布比例中對團隊目標完成好的部門給予更多的O或V等級的名額或沒有末尾淘汰名額，而對于團隊目標完成不好的部門可以采取末尾淘汰制，或者減少其O或V等級的名額分布比例。這樣可以在一定程度上平衡團隊和個人的利益關系。

（3）單一的績效獎不能達到激勵員工的目的

有時候由績效考核的分數來決定的績效獎金的差別不是很大，因此會使員工覺得無論取得怎樣的績效考核結果也沒什么特別大的差別。

企業可以采取增加額外的獎金的措施，根據不同戰略側重點制定一些可以推動該戰略目標實現的任務項目，對可以達成該項目的員工不但在績效考核的分數上有所體現，還可以給予一些額外的獎金，以此來激勵員工的工作積極性，也實現績效考核的激勵員工的效用。

5.1.2 績效管理實施中的誤區

（1）績效考核等同于績效管理

績效管理不僅是對員工的表現和工作效果進行考核管理，還是以企業的戰略目標為依據與員工溝通共同制定績效計劃，在實施過程中注意及時的績效反饋，并以反饋信息為依據為員工在實現企業總體戰略目標過程中提供培訓和指導，這些都要通過對其進行定期的績效考核來實現。因此，績效考核只是績效管理的一個環節，整個的績效考核是一個有機的循環，包括有績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、工作改進和績效導入。

如果只簡單地將績效考核看做績效管理的話，那么就失去了考核最終的意義，不僅對員工的發展沒有任何的幫助和指導，對企業達成最終的戰略目標也毫無意義。

（2）只重視績效考核，忽略考核過程中的溝通

在績效考核過程中溝通是貫徹始終的，從績效目標的制定到考核結果的反饋都需要考核者與被考核者的不斷溝通才能夠得以實現。讓被考核者了解考核目標、實施情況、考核結果等，不僅可以增強被考核者參與的積極性而減少考核中的阻力，還可以激發被考核者的信心與斗志，促進考核者對于考核結果的接受度。而績效考核中的溝通也可以使考核者更加全面地了解被考核者，消除一些考核過程中可能會產生的感性誤差、偏見誤差等心理因素的影響。

（3）績效考核過程中缺乏高層管理人員參與

許多企業的高層管理人員誤認為績效考核就是人力資源部門的事情，因此從制定績效指標到最后的績效反饋都不參與。其實這樣的觀點是錯誤的，因為只有高層管理者的積極參與和支持，才能夠解決在考核過程中出現的種種問題和矛盾。

績效考核的主要執行部門是人力資源管理部門，但是高層管理人員也要積極參與其中。

（4）認為公平的考核體系就可以保證考核結果的公平

許多企業認為只要保證了績效考核體系的公平性，那么得出的績效考核結果就一定是公平的。但是，我們都知道無論采取怎樣的績效考核方式，績效考核都不可避免地帶有考核者的主觀看法。因此，要保證得到公正的考核結果除了要保證考核體系的公平，還要加強考核者的培訓，使其能夠秉持公正性進行考核。

（5）濫用績效考核結果

有些企業認為績效考核可以改進員工的工作，但是對于一些毫無經驗或者缺乏最基本工作培訓的員工來說，將績效考核作為激勵他們改進工作，提高工作績效的方法是不合理的，而以此來決定是否加薪或者晉升也是不公平的。

（6）忽視績效考核結果的反饋

一些企業僅僅將績效考核的結果用于員工升職、加薪，忽略了績效反饋中對于員工工作的改進作用，也忽略了針對員工在績效考核中暴露的問題，為其組織相應的培訓和進行工作指導。

績效考核對于企業而言可以優化自身的結構，提升企業整體的業績，促進企業戰略目標的實現。對員工而言可以正確地認清自己的優缺點，及時提高自己的工作效率，修正自身的發展方向，以獲得更多的發展機會，取得更好的業績。