1.2.2 企業家精神

雖然我國創業人口的比例已經超過16%，但創業者在全體人口中始終是個少數派。他們并不一定特別有錢、有背景，或者有多高的社會地位，也不一定多么聰明、多么專業，而且他們創業的方法千差萬別。為什么他們不約而同地選擇了創業這條路而不是別的？為什么他們不愿意像別人那樣平穩而簡單地生活？為什么他們能夠堅持到底而其他一些跟風者卻淺嘗輒止或半途而廢？這些問題的答案也許是因人而異的，但研究發現創業者群體的確存在一些共同的特質。

觀念決定行為，首先必須了解創業者們的精神特質，也稱為企業家精神。在英文中，創業者和企業家就是同一個單詞：Entrepreneur。在現代的企業家定義中，越來越強調企業家的創新性，越來越將企業家與創業緊密聯系起來。比如，范思珀（Karl Vesper）說過：“對一名經濟學家而言，企業家是一個將資源、勞動、原材料和其他資產組合起來并創造比原來餃子更大的人，也是引入變革、創新和建立新秩序的人。”創業者必須是一名企業家，企業家同時也是一個創業者。用企業家精神來闡述創業精神，不僅更容易理解，也更容易找到生活原型，而且更容易表達創業的本質。

企業家精神包含以下幾個方面。

1.強烈欲望

創業是一種自發的行為，動力來自創業者自身，自身強烈的欲望才能引發創業的沖動。這種欲望可以是造福國民，可以是追求財富、出人頭地、支配地位甚至情愛等，而這種欲望其實就是一種生活目標和一種人生理想。中國的傳統文化是“存天理、滅人欲”的，追求欲望特別是物欲的滿足被視為低級甚至是不道德的，由此形成了保守的民族性格。改革開放的30年是整個國家重新創業的30年，取得了舉世矚目的成就。且不論其他深層的原因，最直接的原因就是“允許一部分人先富起來”喚醒了人們最原始的欲望，使整個民族可以理直氣壯地追求財富和優質生活。創業者的特別之處在于他的欲望更不安分，是超出現實的，是輕易得不到的，對常人而言是不切實際的。因為得不到，因為不甘心，所以創業。有很多人擁有足夠的學識、能力甚至資源，不能成為創業者，是因為他們安于現狀，不愿改變四平八穩的生活節奏。

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上海文峰國際集團，老板姓陳名浩，是一個40多歲的男人，他說過一句名言：“一個人的夢想有多大，他的事業就會有多大?！?995年，陳浩挾著20萬塊錢來到上海，從一家小小的美容店做起，現在已經在上海擁有了30多家大型美容院、一家生物制藥廠、一家化妝品廠和一所美容美發職業培訓學校，并在全國建立了300多家連鎖加盟店，據說個人資產超過億元。

絲寶集團的梁亮勝當年也不過是一個打工仔，只是這個打工仔有點兒與眾不同。1982年，梁亮勝帶著他的太太，和所在內地工廠的其他40多名員工一道被派往香港工作。當時梁亮勝一家在香港只有四五平方米的住房。那是一間不到30平方米的房子，住了三家人，除去公用廚房、洗手間、走道之外，房間之小難以想象。他兩口子住客廳，另兩家人各租了一間房，因為別人白天上班時要經過客廳，他就從廳里拉一塊塑料布，留一個過道，他們夫妻兩人只能擠在沙發上睡。那時，梁亮勝的夢想就是想有個樓花。在這樣艱苦的條件下，梁亮勝還是每天晚上堅持去上學。在香港的3年時間里，梁亮勝系統學習了航運、英語、國際貿易和經濟管理等課程。后來梁亮勝就依靠做國際貿易，向國內販賣檀香木材淘到了第一桶金，再后來，就辦起了絲寶集團，出品舒蕾、風影洗發水等。多年后，梁站在成功者的角度說：“回頭來看，一起到香港的40多人現在都還在工廠里做工，因為他們滿足現狀，覺得現在做工比原來在國內做工好多了?！绷毫羷龠@話的意思就是說，是欲望促使了他的成功。因為他覺得自己可以做得更好，賺更多的錢，過更好的生活，他要給自己當老板，做自己的主人。而原來一起隨他到香港做工的40多個工友，卻沒有他這樣的欲望，所以他們20年前給別人做工友，20年后仍然只能給別人做工友，為別人賺錢

（資料來源：辛保平《老板是怎樣煉成的》）

2.冒險精神

創業本身是一項冒險的活動，它的成功與否具有很大的不確定性，因此，有人說賭徒最適合創業。賭徒有膽量，敢下注，想贏也敢輸，說他們最適合創業并不完全是一個玩笑。敢不敢跨出第一步走向一個不確定的前途，能不能在創業過程中面臨生死的抉擇時勇往直前，是創業者區別于其他人所具有的獨特心理特質。很多創業者從幾百塊、幾千塊投入開始創業，最終成為身家上億的企業家，就是因為他每次獲得一定程度的成功后不是小富則安，而是一次又一次地進行新的冒險，從來不怕打回原形從頭再來。

不過，很多人決定自主創業并不是單純因為他們對于風險有特別的偏好，而是對他們自己掌控風險、降低風險能力的信心。面對各種潛在的不確定性，他們相信車到山前必有路，相信辦法總比問題多，從不懷疑自己能夠找到解決的辦法。創業過程本就是一個學習和創造的過程，幾乎沒有一個創業者是完全按照最初的預想按部就班地實現創業的。在解決不可預料的問題的過程中，不斷激發出自己的創造力和潛力，創業者因此變得越來越成熟，抗風險的能力不斷增強。

案例鏈接1-2

史玉柱就是一個賭性很強的人。當年在深圳開發M-6401桌面排版印刷系統，史玉柱的身上只剩下了4000元錢，他卻向《計算機世界》定下了一個8400元的廣告版面，唯一的要求就是先刊登廣告后付錢。他的期限只有15天，前12天他都分文未進，第13天他收到了3筆匯款，總共是15820元，兩個月以后，他賺到了10萬元。史玉柱將10萬元又全部投入做廣告，4個月后，史玉柱成為了百萬富翁。后來史玉柱在廣東的投資損失慘重，甚至破產，負債累累，大家都以為他已經徹底倒下，沒想到幾年后憑“腦白金”東山再起，他那近乎瘋狂的廣告轟炸再次讓世人領略他那令人膽寒的賭性。

婷美內衣的周楓當年籌資投入一個500萬元的項目，做了2年多，花了440萬元還是沒有做成。眼看錢就沒了，合作伙伴都失去了信心，要周楓把這個項目賣了。周楓說，這樣好的項目不能賣，要賣也要賣個好價錢。合作伙伴說，這樣的項目怎么能賣到那么多錢，要不然你自己把這個項目買下來算了。周楓就花5萬元錢把這個項目買了下來。原來大家還共同有一家合伙公司，作為代價，周楓把在這家合伙公司的利益也全部放棄了，據說損失有幾千萬元。單干的周楓帶著23名員工，把自己的房子抵押，跟幾個朋友一共湊了300萬元。他把其中5萬元存在賬上，另外的錢，他算過，一共可以在北京打兩個月的廣告。從當年的11月到12月底，他告訴員工，這回做成了咱們就成了，不成，你們把那5萬塊錢分了，算是你們的遣散費，我不欠你們的工資。咱們就這樣了！這些話把他的員工感動得要哭，當時人人奮勇爭先，個個無比賣力，結果婷美成功了。周楓成了億萬富翁，他的許多員工都成了千萬富翁、百萬富翁?，F在很多大學教授、市場專家分析周楓和婷美的成功有諸多原因，其實事情沒有這么復雜。說白了，不過是一個合適的產品，加上一個天性敢賭的領導，加上一些合適的營銷手段，才有了這樣一樁成功的案例

（資料來源：辛保平《老板是怎樣煉成的》）

3.創新精神

創業對個人來講本身就是一種創新，很難想象一個墨守成規的人會進行創業。企業家精神中的創新精神，就是否定思想保守、因循守舊，企業家總是以新的方式、新的想法、新的工作思路對待舊事物和新事物，總是不停地尋求更好，尋求更新的價值。慣性的力量是強大的，惰性通常來自安于現狀，常人習慣于選擇熟悉的、已經證明有效的方式行動，而這些方式通常已經被原有的企業運用得非常熟練、運作水平更高，以己之短攻敵之長，很難取得競爭優勢。要分得市場一杯羹，新創企業不得不獨辟蹊徑，求新求變。

案例鏈接1-3

許愛東是位37歲的東北婦女，隨參軍的丈夫到杭州，有一份穩定的銀行工作。因為患有風濕病，朋友送了包遂昌毛竹炭包，效果不錯，就萌生出辭職開辦竹炭店的念頭。2002年，她不顧丈夫的反對開辦了一家“賣炭翁小店”。因為炭竹主要出口日本、韓國等地，她把店址選在靠近涉外賓館處，哪知開張后生意很差，一個月下來虧損近4000元。丈夫更不理解，一度鬧到分居的地步。許愛東沒有放棄，當即決定調整方向，瞄向國內市場。她采取了五大措施：一是參加各種展銷會演示竹炭的用途；二是化整為零，給顧客試用的機會；三是自己天天去逛市場，尋找制作多樣性包裝的創意；四是在店外掛了塊廣告牌，每天推薦一種產品；五是常去人流集中的地方擺攤設點。這五招一出，這位女“賣炭翁”和她的小店很快為杭州顧客所熟知，終于打開了杭州市場。接著原料和利潤又出現了問題，許愛東又開辦了制炭工廠，并在原產地建立了竹炭基地，實現了產供銷一條龍。并且，將小店搬入了杭州最繁華的商業街——菏坊街上，雖然店租每月高達16000元。銷路打開了，競爭問題又冒出來，杭州市一夜之間冒出好幾家類似的竹炭專營店，許愛東又及時地推出了加盟連鎖模式，他人只需要出資15000元即可加盟。如今，許女士已經擁有500多家連鎖店，收益可觀。我們可以看到，許女士的竹炭生意發展壯大的過程，就是她不斷創新的過程，沒有創新，她可能還只是經營著一家生意蕭條的小店，甚至早就關門歇業了。

（資料來源：《中國報道》，2007年第2期）

4.忍受磨難

創業是一項艱苦的過程，從創業策劃到創業計劃的實施，到企業的持續經營管理期間，都會遇到成千上萬的困難，這些困難是常人無法想象的。有內部經營上的困難，比如缺乏資金、產品滯銷、被人追債或者巨額資金無法回收，以及競爭對手的攻擊等；有外部的壓力，比如政策法規的重大改變、行政執法人員的刁難、各種勢力的襲擾甚至侮辱等；有生理透支的折磨，比如四處奔波的鞍馬勞頓、當搬運工的精疲力竭、挨餓受渴的煎熬、接待應酬的酩酊大醉等；有情感的波折，比如家人的誤解、朋友的背叛、四鄰的蔑視甚至眾叛親離的窘境等。很多時候，不是一種而是一大堆的困難劈頭蓋臉地壓下來，沒有堅強的忍耐力和意志力只能被壓垮。如果說肉體上的折磨還可以挺過去，各種艱難困苦帶來的精神上的折磨則是更大的考驗，對生死抉擇的恐懼，各種因素帶來的屈辱、憋悶、痛苦，常常使人處于崩潰的邊緣。創業者的過人之處就在于超強的忍耐力和意志力，拒絕接受失敗，永不放棄。

案例鏈接1-4

華旗資訊的老總馮軍是清華大學的高材生，讀大學時就在北京有名的“外貿一條街”——秀水街給倒貨的留學生當翻譯賺外快。畢業后他找到了一份好工作，有機會直接到外國賺洋錢，他卻因為不愿意受管束而拒絕了。為了追求自由自在，他寧愿跑到“村里”自己打江山。馮軍在中關村是從小生意做起的，有個“馮五塊”的外號，因為他在推銷東西的時候，老是對人說：“這個東西我只賺你5塊錢?！庇忻襟w曾經這樣描述馮軍在村里的生活：“馮軍一次用三輪車載四箱鍵盤和機箱去電子市場，但他一次只能搬兩箱，他將兩箱搬到他能看到的地方，折回頭再搬另外兩箱。就這樣，他將四箱貨從一樓搬到二樓，再從二樓搬到三樓，如此往復?！边@樣的生活，有時會讓人累得癱在地上坐不起來，但更需要承受的，是心理上的落差。馮軍在中關村創業，首先要丟掉清華大學高材生的面子。俗話說，“物以類聚，人以群分?！痹谥嘘P村和馮軍干一樣活兒的人，大多數是來自安徽、河南的農民，如中關村的CPU批發生意，60%以上都由來自安徽霍邱縣馮井鎮的農民把持著。一個清華大學的高材生，要成天與這樣一些人打交道，與這樣一些人廝混在一起，讓這樣一些人認可自己，并不是一件容易的事。需要撕去“偽裝”，真正與群眾打成一片。其次，為了讓人家代理自己的產品，“村里”那些攤主兒不論大小都是自己的爺，見人就得點頭哈腰，賠笑臉說好話。中關村那些攤主兒的素質盡人皆知，好聽的話不會多。從“馮五塊”這樣一個綽號，可以看出馮軍當時在中關村的“江湖”地位。

俞敏洪是國內英語培訓的頭牌學校新東方的創始人。對俞敏洪的創業經歷，中國青年報記者盧躍剛在《東方馬車——從北大到新東方的傳奇》中，有詳細記錄。其中令人印象尤深的是對俞敏洪一次醉酒經歷的描述，看了令人不禁想落淚。俞敏洪那次醉酒，緣起于新東方的一位員工貼招生廣告時被競爭對手用刀子捅傷。俞敏洪意識到自己在社會上混，應該結識幾個警察，但又沒有這樣的門道。最后通過報案時僅有一面之緣的那個警察，將刑警大隊的一個政委約出來“坐一坐”。盧躍剛是這樣描述的：他兜里揣了3000塊錢，走進香港美食城。在中關村十幾年，他第一次走進這么好的飯店。他在這種場面交流有問題，一是他那口江陰普通話，別別扭扭，跟北京警察對不上牙口；二是找不著話說。為了掩蓋自己內心的尷尬和恐懼，勸別人喝，自己先喝。不會說話，只會喝酒。因為不從容，光喝酒不吃菜，喝著喝著，俞敏洪失去了知覺，鉆到桌子底下去了。老師和警察把他送到醫院，搶救了兩個半小時才活過來。醫生說，換一般人，喝成這樣，回不來了。俞敏洪喝了一瓶半的高度五糧液，差點喝死。他醒過來喊的第一句話是：“我不干了！”學校的人背他回家的路上，一個多小時，他一邊哭，一邊撕心裂肺地喊著：“我不干了！再也不干了！把學校關了！把學校關了！我不干了！……”他說：“那時，我感到特別痛苦，特別無助，四面漏風的破辦公室，沒有生源，沒有老師，沒有能力應付社會上的事情，同學都在國外，自己正在干著一個沒有希望的事業……”他不停地喊，喊得周圍的人發怵?？迚蛄?，喊累了，睡著了，睡醒了，酒醒了，晚上7點還有課，他又像往常一樣，背上書包上課去了。

俞敏洪還有一件下跪的事，在新東方學校也是盡人皆知。那是當著幾十個人，當著自己的同學、同事，當著在飯店吃飯的不相干的外人，俞敏洪“撲通”一聲就給母親跪下了。起因是，俞母將俞敏洪的姐夫招來新東方干事，先管食堂財務，后管發行部，但有人不愿意，不知誰偷偷把俞敏洪姐夫的辦公設備搬走了。俞母大怒，也不管俞敏洪正和王強、徐小平兩個新東方骨干在飯店包間里商量事，搬把凳子便堵在包間門口破口大罵。王強和徐小平看見俞敏洪站起來“大義凜然”地向門外走去，還以為他是要去跟母親做堅決的斗爭呢，誰知這位新東方學校的校長、萬人景仰的中國留學“教父”，“撲通”一聲，當著大伙兒的面，給母親跪下了。弄得王強和徐小平面面相覷，目瞪口呆。王強事后回憶說：“我們期待著俞敏洪能堂堂正正從母親面前走過去，可是他跪下了。頓時讓我崩潰了！人性崩潰了！尊嚴崩潰了！非常痛苦！”一個外人看見這樣的場景尚且覺得“崩潰”，覺得“非常痛苦”，那么，作為當事人和下跪者的俞敏洪會是什么樣的感覺呢？

（資料來源：辛保平《老板是怎樣煉成的》）

5.鷹眼精神

一只雄鷹在天空中飛翔，時而振翅高飛，時而自由滑翔。別以為它是在炫耀飛行技巧，它的一雙眼睛時時刻刻緊盯著地面，尋找可能出現的獵物，捕捉進攻的機會，地面上任何風吹草動都逃不過它的眼睛。一旦發現機會，它會以風馳電掣的速度撲向獵物。常言道，“機不可失，失不再來”，機會只會給那些隨時保持高度敏感并反應快捷的人士，企業家就是這樣一群人。

案例鏈接1-5

湖南步步高商業連鎖公司的老板王填現在是商界的風云人物。在還是窮學生時，他把握商機的眼光就很毒辣。1987年9月，王填考上了湘潭市商業學校。一天，王填去學校附近的一個商店買課本，忽然聽到一個男學生和店老板爭吵，那個男學生大聲地說道：“你賣的熱水瓶質量不好，還沒有用上3個月，就不保溫了，我要求換一個。”誰知那個店主一聽這話，著急地解釋道：“我們這里沒有瓶膽，你還是再買一個新熱水瓶，我在價格上優惠一點好不好?！闭f者無意，聽者有心，王填開始了他銷售熱水瓶膽的生意，本學校的市場基本飽和了，他又將眼光放到了湘潭市的其他大中專院校。兩年時間內幾乎將湘潭市大中專院校的熱水瓶膽生意壟斷了，他再也不是以前的窮學生了。

王填畢業后進入一家有名的食品公司做采購，業績優異，幾年后主動要求下崗，成立了自己的步步高食品公司。啟動資金是找親朋好友借的5萬元。當時做食品批發，5萬元頂多只能進半車植物油。然而傳統的商品很難讓自己新開張的公司打開銷售局面，提高知名度，要想改變這種狀況，只能做新產品。那時，方便面在全國銷售勢頭很大，而方便面中又數統一方便面市場潛力大。選來選去，王填選擇先做方便面生意。經過一系列談判工作，王填便擁有了我國臺灣地區統一集團的方便面在湘潭的總經銷權。一切出乎意料之外，一切又在意料之中，統一方便面運到湘潭后，銷售勢頭出奇的好。

細心的人容易發現商機。有一次，王填去離湘潭市不遠的湘潭縣城做市場調查；發現統一方便面在湘潭縣城尋不到蹤影。為了改變這種狀況，在批發市場站穩腳跟，精明的王填一改以前的坐銷方式，自己帶頭踩著三輪車，帶領業務員走遍了湘潭市的大街小巷，走出了湘潭縣城，甚至踩進了離湘潭市較遠的湘鄉市去推銷。每到一處，王填就留下自己的名片。這種行銷的方式銷售效果出奇的好，不出半年，王填就建立了大約800多家分銷終端網絡，取得了眾多供應商的支持。更重要的是，他的“步步高公司”的名氣越來越大。

1995年年底，王填偶然發現廣東某經濟報上有一條并不顯眼的消息：羊城即將籌辦一個中國零售業的高層研討會，主要探討中國國營零售業的發展之路。在這次會議上，國家經貿委負責人提出了“發展連鎖超市是中國零售業的發展方向”的主題。當時一聽到“連鎖超市”這個概念，王填便感到“連鎖超市”就是自己公司以后的經營理念和發展目標。為了得到親身體驗，王填還去了廣東最早由日本人開的吉之島零售超市，其生意場面火爆，讓王填熱血沸騰，隨即決定在湘潭辦超市。步步高連鎖超市開張，生意火爆，湘潭其他商家看到了商機，紛紛仿效步步高連鎖店經營，對步步高形成了壓力。為了避免惡性競爭，王填決定先在中小城市、縣級市社區尋求發展，待時機成熟再向大城市進軍。這是立足現在，放眼未來的發展大計，王填開始實現“農村包圍城市”的發展戰略。

1998年1月28日，以倉儲式購物、低成本運作、低價格經營為經營業態的倉儲企業——步步高嵐園量販廣場開張了；王填狠下心，花20多萬元引進了先進的軟件信息系統，以便更快、更準確地處理貨物進銷信息，低價位的促銷讓步步高嵐園量販廣場的開業成了一個新的亮點，顧客擠破了門，王填再一次創造了湘潭商業的一個奇跡。接著，王填將商業觸角開始伸向了周邊城市，株洲、常德、岳陽等地都有了“步步高”量販廣場。幾年下來，王填將公司發展成湖南省最大的連鎖超市之一，分店遍布全省各地。

（資料來源：《管理與財富》，2008年第5期）

6.共贏精神

成為一位企業家，雖然是為了自己的目標而創業，但從企業創建那一天起，它就不僅僅是純粹的個人行為，已經成為社會的一部分。創業者如果只考慮自己的利益，沒有共贏精神，是不可能獲得成功的。首先，企業必須向社會提供產品和服務滿足消費者的需求，以此獲得自己的價值，而且每家企業都生存在一個有著明確法律法規的環境里，這個環境不允許企業為了自己的利益而損害國家和消費者的利益。所以，遵紀守法、社會責任感是企業家精神的一個重要基礎。要合法地提供真正滿足消費者需求的產品和服務，還要通過提供就業崗位、貢獻稅收回報社會，這樣的企業才會有長遠的生命力。其次，任何一家企業都不可能獨立生存于市場，而是必須和上下游的企業進行合作，聰明的企業家深信“有錢大家賺”的道理，重視誠信，信守承諾，只有這樣，別的企業才愿意與之打交道，愿意進行經濟交往，否則只會失去朋友，失去生意，導致創業失敗。此外，任何企業家都不可能一個人將創業企業做大做強，他不僅需要生意伙伴，還需要一個志同道合的團隊。因而，愿意與生意伙伴、團隊成員分享企業收益是企業家成功的秘訣之一。

案例鏈接1-6

慧聰是1991年創立的，1992年慧聰的章程里已經寫入了勞動股份制的內容。學經濟出身的郭凡生這樣解釋他的勞動股份制：“我們規定，慧聰公司的任何人分紅不得超過企業總額的10%，董事分紅不得超過企業總額的30%。當時我在公司占有50%的股份，整個董事占有的股份在70%以上，有20%是準備股。但是連續8年，慧聰是把70%以上的現金分紅分給了公司那些不持股的職工，而我們這些董事規定得很清楚，誰離開公司，本金退還，不許持股。所以我們這些董事又都是公司的總裁、副總裁，參與的也是知識分紅。慧聰早在1992年初創的時候，就確立了按知識分配為主的分配方式。”據說郭凡生第一次給員工分紅的時候，有一位員工一下分到了3000多塊錢。那是20世紀90年代初，3000元可是一大筆錢。這位員工以為公司搞錯了，不相信世界上竟然會有“這樣大方的老板”，拿到錢后竟連夜跑掉了。郭凡生對中關村的企業和中國的高科技企業為什么做不大也有一番高論：“中關村企業有100萬利潤就分裂，有200萬利潤就打架，為什么做不大呢？就在于這家公司只有一個老板，老板拿走絕對的利益，而這家公司又不是靠老板的資本來推動發展的。當它的主體變為知識推動的時候，企業就要不斷地分裂，所以中關村的企業做不大，中國的高技術企業做不大?！?/p>

正泰集團的成長歷史，有人說就是修鞋匠南存輝不斷股權分流的歷史。在南存輝的發家史上，曾經進行過4次大規模的股權分流，從最初持股100%，到后來只持有正泰股權的28%，每一次當南存輝將自己的股權稀釋，將自己的股權拿出來分流到別人口袋里去的時候，都伴隨著企業的高速成長。但是南存輝覺得自己并未吃虧，因為蛋糕做大了，自己的相對收益雖然少了，但是絕對收益卻大大地提高了。

（資料來源：辛保平《老板是怎樣煉成的》）