特別策劃

產品經理的5種能力

█ 文/歐陽璟

最近的一兩年，我總是可以在各種各樣的郵件列表以及招聘論壇中看到產品經理招募的信息。除此之外，還有很多自己創業的朋友也常常問起我是否有產品經理的人選推薦。印象里，CSDN的產品經理概念是從Blog產品開始的，當時的產品經理，對CSDN Blog有不小的推動作用。結合這個產品，很多項目逐漸推廣開來，也讓CSDN的Blog用戶在很短一段時間內就超過了10萬。后來，我開始回頭考慮，產品經理的角色到底是什么？他們要想方設法得到企業高層的信賴與支持，他們要推動產品開發的進度，他們要用各種關系和資源推廣自己的產品，他們甚至于要去完成很多細節的設計工作。

為什么忽然之間市場對產品經理的需求有了如此之大的跨越？

這就像在前不久CSDN主辦的軟件開發2.0大會上，CSDN掌門人蔣濤所提到的：Business of Software已經成為我們不得不重視的一項工作，這也是我們為什么要從《程序員》的角度來看產品經理的原因。

產品的價值

任何一項單獨的技術，在它沒有被產品化之前，其應用價值都可以被看成是0。這絕非危言聳聽！在技術社區，我們常常可以看到很多對純技術頂禮膜拜的開發者。這其中不少圣徒對于如何做軟件、如何做市場、如何銷售技術的工作視而不見，這也是不少技術創業失敗的根本原因。

下面我們作一個假設：如果一項好的技術其應用價值為1，那么基于這項技術所開發出的軟件產品應用價值可以達到10；當然，軟件市場上產品很多，但好的產品在其中的比例不會超過10%，由于產品并不僅僅包含技術，那么我們可以認為一個做得好的產品的應用價值超過100；即使你完成了一個很好的軟件產品，如果沒有有效的途徑銷售，或者獲取其他資源，那么它并不能成為一個商品，而成為商品之后的產品影響力再大一個數量級是可以預計的，這樣一個商品所帶來的應用價值也許就是1000了；更進一步，市場上流行的商品或者是領域內領先的商品，其價值再乘以十倍，其應用價值則達到10000！或許有些人會認為這種計算方法有失偏頗，但相信大多數人此刻都已經明白，軟件產品的價值其實并不僅僅只取決于技術。

我試圖去說明的是軟件產品的價值點，它不僅僅在于技術，但技術在軟件產品中同樣非常重要。倘若沒有最初的1，那么也絕不會有后來的10000。

當然，上面這個籠統的假設并不能全面概括技術、產品設計、產品開發以及推廣等相關工作的真正價值。不同的產品，對應的不同市場，是應該有不同價值點的。以現在很多互聯網產品為例，推廣的模式和資源成為了限制互聯網產品發展的一個重要瓶頸。

更重要的是，作為產品所在的組織，其組織架構以及工作流程等方面也面臨著重要的挑戰。僅在軟件開發階段，需求工程、項目管理、開發方法、質量監督等多方面環節都可以說具備非常重要的價值，這也是完整產品不可或缺的重要組成部分。所有的這些工作匯總起來之后，產品的開發便成了一件極為瑣碎的工作。協調和平衡各種各樣的關系、充分調配資源、準確的把握產品發展策略等工作，在原有的組織結構里越來越難以開展。

正因如此，產品經理的職位才顯得格外重要。這也是為什么我們看到最近一兩年，尋求軟件產品經理人才的企業越來越多的原因。若是按照前面假設的價值分布，他們正肩負著將技術價值從1放大到10000的壓力，而他們所帶來的價值，也是前所未有的。

產品經理改變世界

如果要給產品經理做一個嚴格的定義，相信每一個企業所給出的答案都是截然不同的。但毋庸置疑的是，幾乎每一個成功的產品背后都有一個，或者一群人在擔任產品經理職責。他們承擔著產品成敗的責任，有時甚至關系到這個企業的生存，這對于唯技術論者無疑是一個極大的諷刺。如果你看過市場上一些并沒有太多技術含量的產品，就可以很容易地理解這一點。

那么對一個成功的產品，甚至是商品，哪些環節才是最重要的？在商品社會，生產和制造僅僅只是整個價值鏈當中的一小部分。經濟學家郎咸平對于產業價值鏈環節的定義有個非常著名的6+1理論，其中的6包括：產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售，而那個1才是加工制造。

如果把軟件產品當成市場上其他實體商品的話，那么6+1的理論同樣適用于軟件市場。技術所解決的問題，在很大程度上解決的是加工制造的問題，而真正在價值鏈上游的那個6，才是真正能夠創造財富的環節。

產品經理所做的工作，就是解決這個6的問題。

對微軟創始人比爾·蓋茨的評價很多，但是如果要我們選擇比爾·蓋茨眾多豐功偉績中最重要的一個時，那么多數人都會認為將軟件商品化是他對數字時代最大的貢獻。不管你是桌面電腦終端的用戶，還是一個大型軟件公司的總裁，如果沒有軟件的商品化，沒有軟件授權的協議以及這種模式的廣泛流行，也許今天我們生活的時代還很保守。不管自由軟件、開源軟件如何攻殲微軟的產品授權體系，但你不得不承認的是這套體系主宰了我們20多年來的整個軟件商品市場。而微軟，借助整個價值體系的6，成就了偉大的軟件霸業。

毫不夸張地說，作為產品經理的比爾·蓋茨改變了這個世界。然而，像他這樣的產品經理，畢竟在人類歷史上也寥寥可數；對于一般開發人員來說，除了踏踏實實做好軟件，認認真真寫好代碼之外，產品經理這一職業發展通道還需要我們具備更多能力與基本素質。

成為產品經理

通過對超過20名各種軟件產品經理的溝通，我們對產品經理的基本素質進行了簡單的總結，多數人贊同產品經理需要具備下面的5項基本能力：

● 規劃力

● 設計力

● 溝通力

● 執行力

● 推廣力

當然，這并非意味著所有的產品經理都需要在上述5項能力上都達到滿分的程度，甚至說某些人即使具備了上述5項能力當中的全部，也未必能夠將產品做好。在采訪著名的軟件大師 Martin Fowler時，當他談及緣何能夠成為軟件大師，并成功推廣“敏捷”這一產品的時候，他的回答是：“Luck, luck and luck!”由此可見，運氣在打造一個成功產品的要素中扮演了很重要的角色。我們能做的，是在好運到來時能夠把握住機會。

下面，讓我們分別看看這五項基本能力所覆蓋的范圍以及它們在做產品當中的價值。

規劃力

這是一個產品經理較高層面上的能力，而具備這種能力的產品經理，通常會具備很多思想家的特質。從產品外部體系上，規劃力代表了產品經理對整個價值市場的認同，對企業產品線的布局，對自身產品的定位以及對每一款產品的發展思路。而在企業內部看來，它所代表的含義還不止這些，它包括對產品研發體系的設計，對資源協調制度的制定，對各種突發事件的把控等。在規劃力上具備很強意識的產品經理，通常是產品的靈魂，也是技術團隊崇拜的偶像，在一個軟件企業或組織中，總裁、CEO等職位最容易成為這樣的產品經理。

如果我們看一看今天軟件市場上的很多產品就會發現，事實上，很多企業最大的產品經理是這個公司的實際決策人。很難想象一個產品在企業中得不到資源，將會如何發展下去，而事實上也只有整個公司的決策者們了解哪些產品對于他們的公司來說是最重要的。如果一個企業的生存狀況，是通過其核心產品的市場狀況來反映的話，那么這個產品一定要有比企業內部其他產品更具優勢的資源。這一點對大公司來說尤其是這樣，數量眾多的部門，如何去做有效的權衡與取舍，是大產品經理的必修課。

今天，我們看到眾多軟件公司高喊的各種口號，其實就是產品經理們為爭取更多市場資源的有效印證。SOA、SaaS、S+S、Web 2.0這些概念，無一不是為產品服務的。而為了達到這一目標，還要求企業有節奏、有步驟的一步一步邁向這些概念所提倡的目標。更有不少產品經理，為了達成既定目標，制定出種種制度，比如微軟的里程碑制度，就是在這種強大規劃力下的產物，從而進一步確保產品的研發和市場投放有序進行。

設計力

事實上，并不是每個軟件企業的總裁或者CEO都是產品經理，有不少企業都有一個首席設計師或者首席架構師的職位。他們的工作目標是研究用戶，通過各種手段將用戶放在第一位，他們是用戶的心理學家，他們知道用戶最想要的是什么。

有個朋友在做互聯網創業，他所在的團隊對設計有很深刻的認識。因為用戶看到頁面的第一眼，就必須要知道他/她能做什么，這件事需要付出多大的代價。作為一個以評測為入門基礎的互聯網應用，如果無法得到用戶的數據，其存在的價值就會大打折扣。通常這個時候，產品經理要緊盯用戶的每一個行為，確保他們有耐心完成我們所期待的每一個動作。

耐心和細致在這項能力當中占據了極為重要的地位。今天我們看到很多軟件產品界面上的元素，甚至經歷過數百次不斷的調整和修改，如果沒有這些耐心細致的反復打磨，也許今天我們還停留在命令行軟件的時代。無疑，軟件世界中美好的一切，都不能不歸功于產品經理。

溝通力

在不少企業里，新產品替代舊產品，逐漸成為企業核心競爭力的案例也常常見到。最初，這些產品經理沒有多少驕人的權力，但他們卻需要承擔產品成敗的責任，這種產品經理有些像外交家，他們能夠通過各種方式有效地取得產品發展所需要的各種資源。

無論是組織內部還是組織外部，溝通都是很多技術人員并不擅長的一件事。這一點在需求工程的過程中顯得尤其明顯。例如與客戶的溝通，軟件工程的專家們發明了用例、用戶故事等方法，來試圖強化產品開發與用戶之間的關系。這些方法和工具，今天已經成為大多數產品經理用來溝通的工具了。當然，沒有什么比產品經理本身就是業務專家來得更直接的溝通方式，這無疑對產品經理提出了一個巨大的挑戰。

此外，組織內部的溝通同樣重要。跨部門的協調工作往往是產品經理最常見的工作之一。每天埋頭在會議中的產品經理并不罕見，足以說明強大的溝通能力，將會是程序員邁向產品經理職業生涯的重要門檻。也許在一個企業里，公關經理也會成為產品經理，這絲毫不會讓我們覺得奇怪。

執行力

建立敏捷企業今天似乎已經成為很多經理人的口號。當然，之所以稱之為口號，是因為人們并沒有完全實現它。真正敏捷的企業，像訓練有素的軍隊那樣行動，臂如指使。這必須建立在有效的執行以及快速的行動上。

市場的博弈，從某種程度上說對企業的挑戰就是這一點。在面對強手如林的競爭環境下，很多企業甚至將執行力列在核心競爭力上。很多人批評今天的企業家用近乎軍事化的管理來管理企業，然而很多成功的企業確實在用這樣的體制開發產品。對應在軟件企業當中，尤其以開發部門為要。產品能否按時交付，很大程度上反映了產品開發團隊的戰斗力，也很大程度上反映了產品經理的執行力與決斷力。

正因為有太多臃腫緩慢的團隊，限制了軟件產品的發展，才導致很多天才般的技術最終被打敗。因此，不少企業的產品經理，直接就是開發項目的項目經理，尤其是那些本身就充滿了創意的產品，以最快的速度交付它，是實現競爭力的關鍵。

推廣力

互聯網的出現，徹底改變了軟件的傳播方式。當零售商店與盜版小販不再成為軟件傳播的唯一途徑時，軟件產品的推廣上升到了另外一種境界。即使開發一個普普通通的軟件產品，也不愁沒有第一批敢于吃螃蟹的用戶，但要成就一個偉大的產品，卻不能不對軟件的推廣有更清晰的思路。

如果我們回過頭來看看歷史，就會發現，軟件產品的推廣，其核心在于維持企業與用戶之間的一種關系。這并非用一句簡單的“以用戶為中心”可以表達，而是要創造一種供需雙方都無法退出的局面。如果今天微軟說它即將倒閉，數十億的用戶都不會同意，因為架構在微軟技術和平臺上的產品將失去最后一層的保護，不會再有任何人為它們負責；同樣，如果 IBM 今天宣布倒閉，全世界的銀行和制造業等企業都會伸出援手，因為他們深刻地明白，雙方都無法從這種局面里退出了。

在互聯網時代，你會如何推廣你的產品？互聯網也好，銷售渠道也罷，這些都是那些產品市場經理運作的手段，真正要將產品推向更廣闊的市場，不僅要具備對市場的敏感、獨到的眼光，更需要有產品的大局觀。

寫在最后

其實，一個產品的生命周期是可以預期的。它基本上被分成三個部分，即策劃、實施和營銷。如何有效把握這三個階段當中的每一個部分，會根據不同的產品策略以及不同的企業行為來決定。但通過訪談，我們卻了解到了另外一個被普遍認同的共識：心態問題。

產品經理應該具備什么心態？如果說積極向上是一種心態，那么未免顯得有點敷衍。然而，這并非本文的討論范圍，希望那些有志于成為產品經理的技術人員在掌握了強大的技能之后，能夠更好的把握心態，做出震驚世界的產品。█