自2002年聯手中央電視臺進入中國后，天線寶寶品牌同樣獲得了成功，每一集節目都有500多萬中國小朋友收看，而該品牌的DVD、服裝、玩具等相關衍生產品的授權和營銷工作也有條不紊地進行。

然而，與此同時，各種假冒、侵權行為卻不斷困擾著這個在國際上所向披靡的兒童品牌，使得天線寶寶品牌各中國授權廠商的利益受到了嚴重侵害，也損害了其的良好品牌形象。

此問題不解決，天線寶寶在中國的進一步發展將受到嚴重阻礙。

因此，天線寶寶在華打假迫在眉睫。我們來看天線寶寶一位領導者的博客日記：

BBC為何要運用新聞營銷方式為打假開局，BBC又是如何與我們結緣的呢？

這要從東莞的一座MALL說起。

華南MALL地處廣東東莞市，是一座集購物、餐飲、娛樂等為一體的大型商業中心，從2003年起，我們就一直為其提供新聞營銷服務，雙方保持著良好的合作關系。

而早在2003年，華南MALL就與BBC環球公司簽署了合作協議——天線寶寶進駐華南MALL，2004年后，天線寶寶兒童樂園成為其中一個很大的亮點。作為華南MALL的合作伙伴，我們自此與天線寶寶品牌中國地區獨家代理商——臺灣影響行銷管理顧問股份有限公司總經理張若瑩女士有了接觸和交流。

而當天線寶寶在華遭遇“李鬼之痛”時，我們與臺灣影響公司、BBC方面于2005年年初就此問題的解決之道進行了溝通。

溝通的結論是，天線寶寶在華打假勢在必行。然而，打假是一個系統工程，需要BBC環球公司、臺灣影響、中國各個授權商的通力合作，同時，中國政府、媒體、公眾對此活動的態度也至關重要，如沒有政府、公眾的支持，天線寶寶打假將只能是一廂情愿。

要將這眾多因素整合起來，只有通過新聞營銷這一個手段可以實現。

一方面，天線寶寶品牌發展很大程度上依靠授權商來實現，通過大規模的新聞打假活動將會給予授權商發展本品牌的信心，為天線寶寶品牌下一步的發展奠定良好的基礎。

另一方面，在中國大陸，大眾媒體的影響力是十分巨大的，因為國內的大眾媒體是在政府監管下運行的，具有高于西方國家大眾媒體的政府代表性、受眾可信度，以及深遠的影響力，這對于天線寶寶這個進入中國沒幾年的國際品牌來說，也將會是一個進一步提升品牌影響力的好機會。

對此問題，我們與臺灣影響公司及BBC方面達到了高度的意見統一。

于是，“BBC在華打假，新聞營銷應先行”的思路，躍然而出。

企業領導者提出的思路，其科學性、指導性、可行性、前瞻性如何，直接取決于領導者自身的智力、經歷、能力、洞察力、判斷力和綜合素質如何。而這些都與他對知識追求的強烈程度有直接關系。

將正確的事情做正確

誠然，管理的有效執行必須依托于合理的管理理念和科學的管理系統，但在很多時候，一些最簡單的管理原則卻往往可以起到非常好的管理效果。

在新華信的管理理念中就有一個非常簡單的原則——就是要求領導者將正確的事情做正確。

無論是企業還是個人，做事都有兩種境界：一種是做正確的事情，一種是把事情做正確。而領導者要做的就是將正確的事情做正確。

管理大師彼得·德魯克提出的“做正確的事而不是把事情做正確”這一觀點，被稱為管理思想發展的一個里程碑。“做正確的事”，就是把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要對所面對的事情仔細考慮，分析判讀，著眼長遠，講求效果，理清脈絡，找出關鍵點。而“正確地做事”，關注重點從效率引向了效果。強調做事情“正確”，是強調做事情的方法一定要正確，要符合原則、符合要求。

在西方管理學中，有一個著名的公式，即：工作成績=目標×效率。西方學者認為，“做正確的事情”要比“把事情做正確”重要得多，因為“把事情做正確”只是個效率問題，而從一開始就設立正確目標——“做正確的事情”，才是真正的關鍵。戰略規劃的制定，等于使企業有了發展的總綱，有了奮斗的目標，就可以進行人力、物力、財力以及信息和文化等資源的優化配置，創造相對優勢，解決關鍵問題，以保證生產經營戰略目標的實現。

先做正確的事，然后把事情做正確。如果事情不正確，甚至方向錯了，那么不管過程如何努力，都會事倍功半，甚至“南轅北轍”。

領導要求員工正確地做事，無可厚非，但是，領導者和執行者之間的差異就是，領導者確定目標“做正確的事”，而執行者完成目標“把事情做正確”。在一個部門，領導應該是“做正確的事”，執行者則全力“把事情做正確”，這樣才是有效的合作。如果領導“做不正確的事”，執行者再努力把事做正確，也無濟于事。只有目標正確，才能事半功倍；反之，也許短時間奏效，但對企業的長期發展沒有太大的幫助，甚至會走到相反的方向。

隨著競爭的日益激烈，企業對管理的關注和投入也越來越多。但很多企業在管理的過程中，由于太關注管理，而又不是特別明確如何才能科學的管理，往往又陷入一個誤區：管理系統龐雜，管理條目眾多，為管理而管理，忽略了管理的根本目的，這樣往往又達不到有效的管理。

將正確的事情做正確，實際上反映的是效率和效果的問題。把事情做正確體現的是我們的效率，而做正確的事情體現的就是效果了，只有把正確的事情做正確那么體現出來的才是效能。首先一個前提就是選擇正確的事情去做。也就是說，在決定去做一件事情之前，必須首先考慮到這件事情是否是正確的，做這件事情會有什么樣的后果，是否可以達到預期的效果，我們的資源是否可以支持我們完成這件事情。簡言之，就是我們必須首先明確做這件事情的正確性和可行性。

當我們確定了所要做的事情是正確的時候，那么接下來的問題就是要把正確的事情做正確了。怎樣把事情做正確，每個企業都從文化、制度、流程等各個方面做了規范，強調的主要是兩方面，一個是人的主觀態度，還有一個就是客觀的流程和技術。我們強調做事情要有責任心，要達到計劃與目標的一致性，要有科學的做事方法，及時有效的溝通，建立和諧的團隊合作等，都是為了保證事情有一個正確、完美的結果。

管理是一項系統工程，它牽扯了企業的方方面面，如何做好有效的管理，是每一個企業必須持續研究、實踐、歸納的重要課題。但管理的很多原則和理念往往又是最簡單的，在很多時候，最簡單的反而是最有效的。因此，我們在管理中沒必要把很多事情人為地復雜化，而應該盡可能簡化我們的流程，歸納我們的制度，以最簡潔有效的途徑去解決一些看似復雜的問題。

情商——領導者的必修課

現在的領導者不僅要面對不可預測而又多變的經營環境，同時還要承受來自多方面的壓力，如果僅靠過人的知識、聰明的頭腦，卻沒有足夠的情商來應對各種挑戰和壓力，對企業、對自己都是不利的。

絕大多數失敗的領導者會認為人際關系是最令他們頭痛的麻煩事，奇怪的是我們越覺得它討厭，就越不容易搞好它。于是，那些失敗的領導者會羨慕一些總受人們喜歡的領導者，不知他們的成功秘訣在哪。其實，差別就在于情商的高低。

高情商者不僅會受到他人的喜愛，而且更易得到他人的支持，因為他們很受眾人的歡迎。

美國哈佛大學心理學教授丹尼爾·戈爾曼在其所著的《情感智商》一書中說：“情商高者，能清醒了解并把握自己的情感，敏銳感受并有效地反饋他人情緒變化的人，在生活各個層面都占盡優勢。情商決定了我們怎樣才能充分而又完善地發揮我們所擁有的各種能力，包括我們的天賦能力。”他所偏重的是日常生活中所強調的自知、自控、熱情、堅持、處世能力、社交技巧等心理品質。為此，他將情商概括為以下方面：①認識自身情緒的能力；②妥善管理情緒的能力；③自我激勵的能力；④認知他人情緒的能力；⑤人際關系的管理能力。

美國前總統比爾·克林頓小時候智商很高，小學的時候就一直品學兼優，但是他并沒有注意培養自己的情商。有一次克林頓從學校把成績單拿回來了，各項成績都是A，也就是優秀，但是有一項成績不是A，是D，哪一門課程呢？行為。為什么行為是D，老師是這樣解釋的：每次老師提問，克林頓都會搶著回答，他智商高，但是，這樣搶著回答，沒給其他同學機會。給他打D這個分，就是提醒他一下，今后要注意改進。“給別人機會”，這已經超出了智商的范疇，只有情商高的人才懂得。

克林頓吸取了教訓，當總統后，他提出了給一個人最高的獎賞是給一把鑰匙，一把什么鑰匙？開啟未來成功大門的鑰匙。這個鑰匙是什么呢？獎學金。這就是給別人一個機會。克林頓是高情商和高智商的結合，非常聰明。

某企業董事長為了重整企業內務，表示自己將早到晚歸，并針對員工上班遲到的現象下了一道命令：以后誰遲到，就扣誰的獎金！可是偏偏在這一命令生效的第一天，董事長就由于上班途中闖紅燈被扣住了，不僅挨了罰，而且自己“首先”遲到了。他一肚子無明火不知道朝誰發，正在辦公室里生悶氣時，恰好一名主管向他請示工作，董事長便把一肚子無明火朝主管發，這名主管被罵得一頭霧水。主管帶著一肚子火回到部門，秘書來請示問題，主管又把秘書當作了出氣筒。秘書不知道為什么挨了一頓罵，把糟糕情緒帶回家，這時她兒子撲進懷里撒嬌，秘書把兒子往旁邊一推，喋喋不休地責罵起兒子來。兒子受了委屈，只能向更弱者發火，正好這時小貓在旁邊撒嬌，兒子便狠狠踢了小貓一腳。這就是“踢貓效應”。

如果領導者還覺得情緒只是你一個人的事，那可真是大錯特錯了，因為情緒確實是一種“傳染病”。領導者的正面情緒，如熱情、開心等可帶給人們同樣的歡欣鼓舞；反之，領導者繃著一張臉，或怒發沖冠，那受到影響的除了你自己的身心之外，還有無辜的他人。

美國俄亥俄州大學社會心理生理學家約翰·卡西波指出，人們之間的情緒會互相感染，看到別人表達的情緒，會引發自己產生相同的情緒，盡管你并未意識到在模仿對方的表情。這種情緒的傳遞與協調，無時無刻不在進行，人際關系互動的順利與否，便取決于這種情緒的協調。

卓越企業的背后，必有卓越的領導者，而情商是決定企業領導者領導力高低的重要個體因素。領導者應該隨企業的不同發展階段采用不同的領導模式，而不同的領導模式要求領導者培養相應的情商要素以便提高自身的領導力。

概括來說，領導者的能力主要來自情商和智商，而且基本上情商比智商更重要。拿破侖說過，一個軍官的知識和素質應該成一個正方形，光有這些還不行，軍官還要有做決斷的勇氣。領導者由情商主導的能力主要體現在以下幾方面。

一是溝通力

智商高的人往往這方面弱，因為他很聰明，所以溝通時缺乏耐心。領導者做實際管理時，他和企業環境的融洽、和團隊關系的密切，都是成功不可缺少的因素，也可以說是溝通力的一種體現。

二是決斷力

智商高的人往往不容易決斷，因為很聰明，他的選擇方案就很多，權衡后，沒有一個完美的方案，而且事實上也永遠沒有最佳方案，所以不敢輕易拍板。但現在的管理決策往往要求在有限的時間里、信息不充分的情況下拍板。就決斷力而言，智商高的人決斷力相對本身能力而言比較差，他們了解的知識很廣泛，一碰到問題就想到各種可能性，然后開始做方案評估，評估完后發現風險很大，所以說當律師的人沒法做企業家。這里有一個非常深刻的實際案例，當年四通利方成功收購華淵，但如果收購之前領導者研讀過MBA的并購理論，可能就不敢這么做了。當時的這種并購可以說已經基本上占全了MBA經典分析里的十大并購失敗理由了。現在學院派出來的很多理論模型，放到時間中總是需要很多參數。參數不夠就不行，而事實上實踐并不需要理論模型和參數，憑著常識去做事反而更容易成功。這可能也就是古人說的：“盡信書，不如無書”。

三是意志力

智商高的人選擇的機會很多，所以經常意志力不夠，一遇挫折就放棄，只能一條路走到黑，可謂無知者無畏，反而更容易成功。賽特集團有限公司賽特購物中心總經理池洋說得好，“在中國做企業，有一點非常重要：管理者一定要身體好、意志力強才行，否則扛不住。”

領導者還需要一個商數叫逆境商數或危機商數，簡稱逆商。管理者身處逆境還能找到解決辦法的能力非常重要，一個人能成就多大的事業，往往取決于他的逆境商數有多大。企業也是如此，比如聯想、TCL進行國際化的努力，其中很關鍵的一點是這兩家企業領導者自己帶頭做某件事時，他們在遭遇困難時的逆商有多大。

實踐證明，只有領導者的情商能力不斷提高，企業才能越辦越紅火。因此，當領導者思考情商這門必修課時，并不會一無所獲，它能使你明白通過學習這些技能，同樣能完善自我。現實生活中的成功者，往往都具備“極佳的人際關系、極強的工作能力”這兩個重要的特點。