第二節(jié) 成長(zhǎng)期：內(nèi)憂外患、舉步維艱（1920～1938年）

在兩次世界大戰(zhàn)之間的間歇期，即1920～1938年，艾默生遭遇了自成立以來(lái)最大的困境。一戰(zhàn)之后的幾年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)陷入史上最嚴(yán)重的衰退之一，惡劣的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境使艾默生的銷售額連年下降。20世紀(jì)20年代末30年代初，美國(guó)又爆發(fā)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)大蕭條。

如果把糟糕的經(jīng)濟(jì)環(huán)境看成艾默生發(fā)展的“外患”的話，那么20世紀(jì)30年代后期艾默生工人所進(jìn)行的靜坐罷工則是其“內(nèi)憂”了。在內(nèi)憂外患之下，艾默生舉步維艱。

一、步履蹣跚，一戰(zhàn)后的艱難

1920年，赫伯特·帕克被選為董事會(huì)主席，并不再擔(dān)任公司總裁，創(chuàng)始人亞歷山大和查爾斯的弟弟湯姆·梅斯頓（Tom Meston）（梅斯頓五姊妹中排行第五），成為了艾默生歷史上第三任總裁。此時(shí)，艾默生決定搬入圣路易斯華盛頓大道的一座八層的新樓內(nèi)。為了籌集這次搬遷的費(fèi)用，艾默生在1920年成功發(fā)行了價(jià)值100萬(wàn)美元的優(yōu)先股。這是艾默生歷史上第一次發(fā)行股票。

一戰(zhàn)結(jié)束后，艾默生決定迅速進(jìn)行擴(kuò)張，而這個(gè)時(shí)候美國(guó)經(jīng)濟(jì)正陷入有史以來(lái)最嚴(yán)重的衰退之中。在1920～1921年間，全美國(guó)范圍內(nèi)的價(jià)格指數(shù)暴跌了40%，而失業(yè)率也從4%攀升至12%。美國(guó)風(fēng)扇市場(chǎng)規(guī)模縮減了一半，從1300萬(wàn)美元減少到720萬(wàn)美元。在如此糟糕的大環(huán)境下，艾默生也未能幸免于難。從1920～1922年間，艾默生的凈銷售額從400萬(wàn)美元降至270萬(wàn)美元，艾默生開始采取措施以緩解壓力。所有員工的薪水被縮減了10%，同時(shí)董事會(huì)還決定延遲支付普通股股票的季度紅利，這造成了大量的紛爭(zhēng)。時(shí)任總裁的湯姆·梅斯頓迫于壓力自殺，赫伯特·帕克也日漸消沉。

1922年，赫伯特·芬奇（Herbert I. Finch）成為艾默生第四任總裁。相比艾默生前幾位總裁來(lái)說(shuō)，芬奇是一位更為保守的領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理風(fēng)格與其性格特點(diǎn)類似：安靜、關(guān)注細(xì)節(jié)，但是相對(duì)保守而不太可能另辟蹊徑。在芬奇的帶領(lǐng)下，艾默生逐漸復(fù)蘇。但是過(guò)了不久，艾默生再一次遭遇到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。家電制造商們開始涉足電機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，并將電機(jī)裝配到家電產(chǎn)品內(nèi)整體出售，而艾默生的業(yè)務(wù)主要集中于獨(dú)立電機(jī)的出售。人們開始偏向于購(gòu)買裝配電機(jī)后的家電產(chǎn)品，而不是購(gòu)買獨(dú)立電機(jī)后驅(qū)動(dòng)家電，這使公司的電機(jī)業(yè)務(wù)陷入巨大危機(jī)。而且，艾默生位于圣路易斯商業(yè)區(qū)的新樓環(huán)境十分惡劣，而密封電機(jī)的生產(chǎn)需要十分清潔、精確的裝配環(huán)境，這進(jìn)一步惡化了艾默生所面臨的處境。這時(shí)，艾默生開始失去大量的訂單。

|專欄|

赫伯特·芬奇是艾默生歷史上的第四任總裁。他是艾默生第一任總經(jīng)理，而且還是第一位沒有公司股權(quán)的總裁。可以說(shuō)，芬奇終止了艾默生長(zhǎng)達(dá)30年以來(lái)由主要所有者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人的傳統(tǒng)。

同樣引人注意的是，他還是一位受過(guò)良好教育的工程師。芬奇1875年出生于紐約，并于1896年在康奈爾大學(xué)獲得電氣工程專業(yè)碩士學(xué)位。畢業(yè)之后他在一家綜合商店擔(dān)任會(huì)計(jì)和記賬員，隨后在堪薩斯的一家銀行擔(dān)任出納。

1897年芬奇加入艾默生，最初是一位機(jī)械工人。他總共為艾默生的電機(jī)生產(chǎn)線獲得了15項(xiàng)專利，這使他很快便得到多次晉升：首先是被任命為工廠廠長(zhǎng)助理，然后是總工程師，在擔(dān)任公司副總裁一段時(shí)間后，芬奇被任命為艾默生總裁。

在擔(dān)任艾默生總裁的早期，芬奇十分強(qiáng)調(diào)與工人之間的有效溝通，這使公司和工人之間保持著和睦的關(guān)系。例如，在1925年5月公司舉行的芬奇加入艾默生25周年慶祝大會(huì)上，公司工人組織負(fù)責(zé)人講道：“你在處理管理問(wèn)題上的公正性與公平性以及對(duì)工人們的人性化關(guān)懷，使我感覺到你不只是股東的代表者，更是我們?nèi)w員工的代理人。”

芬奇的回應(yīng)同樣真情畢露：“建立一個(gè)充滿友誼和關(guān)懷的組織，這是我一直以來(lái)的夢(mèng)想，而你讓我知道這已成為現(xiàn)實(shí)。我將竭盡全力地維持這樣的氛圍。”

在困境下，艾默生開始改善生產(chǎn)環(huán)境，并在已有產(chǎn)品線上進(jìn)行大量的改進(jìn)。整個(gè)20世紀(jì)20年代，艾默生總共獲得了24項(xiàng)專利，這些專利都是艾默生對(duì)已有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)的成果。這幫助艾默生緩解了困境。

整個(gè)20世紀(jì)20年代，艾默生的發(fā)展?fàn)顩r波瀾不驚，1929年公司的銷售額接近400萬(wàn)美元，這僅僅相當(dāng)于1920年的水平。

二、奮力突圍，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)大蕭條的沖擊

1929年11月，公司第二任總裁帕克的兒子、時(shí)任艾默生副總裁、董事的金·帕克（King L. Parker）在艾默生年度股東大會(huì)上傳達(dá)了一個(gè)不好的消息。他告訴股東們：“在董事會(huì)看來(lái)，宏觀商業(yè)環(huán)境可能會(huì)急劇惡化。股票市場(chǎng)的崩潰可能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)的衰退。”事實(shí)上，在11個(gè)月之前，這場(chǎng)即將發(fā)生的危機(jī)就有了一些征兆：1928年12月，艾默生自1922年以來(lái)首次延遲了普通股票紅利的發(fā)放，這再一次地導(dǎo)致了股東之間的紛爭(zhēng)，并嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。

1929～1933年，美國(guó)爆發(fā)了史上最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)大蕭條，其影響比歷史上任何一次經(jīng)濟(jì)衰退都要來(lái)得深遠(yuǎn)。艾默生也深受這次大蕭條的影響。1929年艾默生銷售額為440萬(wàn)美元，但是在隨后幾年出現(xiàn)了急劇下滑。1930年公司銷售額降至350萬(wàn)美元，并在1931年、1932年分別降至260萬(wàn)美元和130萬(wàn)美元。1930年年末，艾默生董事會(huì)決定針對(duì)所有員工實(shí)施一項(xiàng)人工成本削減計(jì)劃，將員工的月薪減少了10%。1931年年末艾默生進(jìn)一步削減了員工的月薪，將低薪員工的月薪減少5%，高薪員工的月薪減少15%。1930～1932年間，總裁芬奇的年薪也從2萬(wàn)美元減至1.08萬(wàn)美元，而且所有的獎(jiǎng)金和帶薪假期都被取消了。

跟以往一樣，艾默生的風(fēng)扇業(yè)務(wù)仍然具備較強(qiáng)的周期性。由于受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的打擊，風(fēng)扇業(yè)務(wù)很快便一蹶不振。1930～1933年間，美國(guó)風(fēng)扇市場(chǎng)的銷售額從1230萬(wàn)美元驟降至370萬(wàn)美元。1931～1932年間，艾默生電機(jī)銷售從140萬(wàn)美元降至100萬(wàn)美元以下；同期，風(fēng)扇銷售則從110萬(wàn)美元降至30萬(wàn)美元。

為了成功地度過(guò)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)代，艾默生開始在其風(fēng)扇產(chǎn)品線上不斷開發(fā)新品牌和拓展新市場(chǎng)。1934年，艾默生憑借其精美的風(fēng)扇產(chǎn)品“銀天鵝”（Silver Swan），開始涉足高端風(fēng)扇市場(chǎng)。這也是艾默生的工程師們?yōu)榱苏热找嫠ネ说娘L(fēng)扇產(chǎn)品線而開發(fā)的新型風(fēng)扇。

1932年和1933年夏天，艾默生遭遇了另外一個(gè)難題。當(dāng)時(shí)，艾默生已經(jīng)在美國(guó)風(fēng)扇領(lǐng)域成為高端品牌。自艾默生開始生產(chǎn)電扇以來(lái)，它就不斷利用廣告和定價(jià)策略鞏固這種品牌形象。但是大蕭條時(shí)代的到來(lái)改變了這一切。消費(fèi)者開始購(gòu)買更低價(jià)格的風(fēng)扇品牌，這對(duì)艾默生來(lái)說(shuō)是另外一個(gè)打擊。1934年春天，艾默生式開始認(rèn)真應(yīng)對(duì)這些難題，它開發(fā)了一種新的風(fēng)扇品牌——“海鷗”牌風(fēng)扇（Sea Gull）。新的風(fēng)扇品牌批發(fā)價(jià)僅為每臺(tái)3美元。這種新的風(fēng)扇品牌幫助艾默生鞏固了與分銷商之間的合作關(guān)系，憑借低端的定價(jià)吸引到了大量買家。

三、工人運(yùn)動(dòng)的挑戰(zhàn)

1933年，35歲的紐曼（Joseph Newman）離開了一家紐扣公司來(lái)到艾默生，成為艾默生第五任總裁。加入艾默生后，紐曼開始簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)、降低成本，并通過(guò)新產(chǎn)品開發(fā)拓寬了風(fēng)扇的產(chǎn)品線。艾默生建立了新的直銷渠道，工廠也進(jìn)行了再造以充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，所有的生產(chǎn)線都實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化生產(chǎn)。艾默生在紐曼的領(lǐng)導(dǎo)下，取得了很大的進(jìn)步，逐漸走向復(fù)蘇。1934～1936年，公司銷售額從190萬(wàn)美元升至540萬(wàn)美元。除了銷售額的增長(zhǎng)以外，電機(jī)與風(fēng)扇的產(chǎn)量也飛速上升。

盡管如此，較低的利潤(rùn)水平使艾默生仍無(wú)法向優(yōu)先股和普通股股東支付紅利，這也導(dǎo)致艾默生與股東們的紛爭(zhēng)日益升級(jí)。于是，紐曼賣掉了一項(xiàng)非常有前景的控制業(yè)務(wù)（White-Rodgers的前身，該公司多年之后重新回到艾默生），取消了一些設(shè)備合同，并削減了成本。在經(jīng)過(guò)了一系列的改革之后，艾默生的產(chǎn)量得到了提升，但是利潤(rùn)水平仍然不理想。紐曼來(lái)到艾默生的第一年（1934年），艾默生就延遲了兩次優(yōu)先股紅利的發(fā)放。整個(gè)1935年，艾默生沒有向優(yōu)先股股東支付任何紅利，而在1936年預(yù)期的前兩次紅利發(fā)放也被延遲。

除了優(yōu)先股股東不能拿到或不能按時(shí)拿到紅利外，普通股股東也受到了類似的困擾。截至1936年，艾默生的普通股股東已經(jīng)連續(xù)六年沒有收到公司發(fā)放的紅利。

|專欄|

在很多艾默生人的記憶中，紐曼是一位空降兵。盡管紐曼自1928年以來(lái)便擔(dān)任艾默生董事，但是他沒有任何運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，甚至連公司的主要產(chǎn)品線都不太了解。20世紀(jì)20年代末開始的經(jīng)濟(jì)大蕭條對(duì)艾默生造成了巨大的沖擊，1933年艾默生開始尋找新的領(lǐng)導(dǎo)人以改善公司危險(xiǎn)的財(cái)務(wù)狀況。

紐曼于1898年出生于密蘇里州。從華盛頓大學(xué)畢業(yè)之后，他跟隨空軍在海外服了11個(gè)月的兵役。1919年，紐曼加入Lesser-Goldman紐扣公司，并在后來(lái)成為這家公司的副總裁和CFO。充沛的精力以及高超的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力是艾默生選擇紐曼的原因。他向員工進(jìn)行充分的授權(quán)，并總是能激發(fā)員工最大的潛能。每天24小時(shí)，他吃、睡在艾默生，沒有人比他更符合領(lǐng)導(dǎo)人標(biāo)準(zhǔn)了。

最重要的是，紐曼非常有信心預(yù)測(cè)、解決和處理各種商業(yè)問(wèn)題。這位年輕的空降兵在艾默生證明了他優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。

在經(jīng)營(yíng)狀況不理想的同時(shí)，艾默生的勞資關(guān)系也出現(xiàn)了重大問(wèn)題。

1937年晚期的圣路易斯正處在工人運(yùn)動(dòng)的高峰期，而電力行業(yè)的一線工人和半熟練工人正是工會(huì)的主要力量。此時(shí)，美國(guó)相繼頒布了一系列法律，為工人運(yùn)動(dòng)日趨成熟提供了良好的法律環(huán)境。1933年美國(guó)頒布了《國(guó)家工業(yè)復(fù)興法》（the National Industrial Recovery Act），這項(xiàng)法律不僅建立了行業(yè)準(zhǔn)則，還賦予了工人們同管理層進(jìn)行集體談判的權(quán)利，工人們不受雇主干涉，而且雇主不得為工會(huì)任命或指派工人代表。接下來(lái)，在1935年5月，美國(guó)又頒布了另一項(xiàng)法律《國(guó)家勞動(dòng)關(guān)系法案》（National Labor Relations Act），這又被稱為《瓦格納法案》（Wagner Act）。《瓦格納法案》促成了美國(guó)勞動(dòng)關(guān)系委員會(huì)的成立，該委員會(huì)負(fù)責(zé)聽取和處理工人對(duì)雇主的控訴。

這些法律的頒布為工會(huì)斗爭(zhēng)提供了有利的政治環(huán)境。當(dāng)時(shí)，密歇根的汽車工廠、工人和公司之間引發(fā)著愈發(fā)激烈的沖突，而圣路易斯也逐漸成為工人運(yùn)動(dòng)的重要戰(zhàn)場(chǎng)。1937年年初，靜坐罷工開始成為一種流行的工人斗爭(zhēng)形式。罷工工人們通常占據(jù)一家工廠，逐走管理層，并在達(dá)成協(xié)議之前阻止一切的生產(chǎn)活動(dòng)。

和圣路易斯的其他工人一樣，艾默生的工人們也對(duì)他們的薪酬?duì)顩r很不滿意。當(dāng)時(shí)艾默生工人的平均工資僅為每小時(shí)42美分，而最低工資甚至只有每小時(shí)18美分，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)時(shí)美國(guó)工人的平均工資。而且，由于風(fēng)扇業(yè)務(wù)的周期性，艾默生工人們?cè)诿磕甑拇蟛糠謺r(shí)間里都處于失業(yè)狀態(tài)，這使工人們的生活尤其艱難。

1937年，為了節(jié)省成本，艾默生董事會(huì)決定縮減經(jīng)營(yíng)規(guī)模，并裁掉了250名員工（當(dāng)時(shí)艾默生員工總數(shù)為2400名）。被辭退的部分工人甚至在收到辭退通知前一個(gè)小時(shí)還不知情，他們認(rèn)為管理層將個(gè)人利益凌駕于工人利益之上，完全沒有顧及工人們的感受。這次辭退事件成為了艾默生工人運(yùn)動(dòng)爆發(fā)的導(dǎo)火索。

1937年3月8日，工人們占據(jù)了艾默生的工廠和辦公大樓。于是，當(dāng)時(shí)美國(guó)歷史上持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的靜坐罷工爆發(fā)了。工會(huì)領(lǐng)袖向管理層提出了一系列要求：取消計(jì)件工資制；將最低工資提高至每小時(shí)50美分；所有員工的小時(shí)工資提高10美分；夜間工作的工資提高10%；按照資歷決定晉升人選；每周限時(shí)工作36個(gè)小時(shí)，超時(shí)工作應(yīng)支付加班工資，等等。但是，艾默生拒絕做出回應(yīng)。紐曼認(rèn)為美國(guó)政府頒布的《瓦格納法案》是違憲的，工會(huì)沒有法律地位。他還拒絕承認(rèn)美國(guó)電氣、無(wú)線電與機(jī)器工人聯(lián)合會(huì)。工人們開始將食物和其他生活必需品移入工廠內(nèi)，做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備；而艾默生則既不切斷靜坐工人的生活物資供應(yīng)，也不將他們逐出工廠。工會(huì)保持著工廠的干凈整潔，并給機(jī)器按時(shí)上油；而公司則繼續(xù)為工廠供熱和供電。

到了4月12日，美國(guó)最高法院認(rèn)定《瓦格納法案》是符合憲法的。這樣，艾默生再也無(wú)法否定工人所擁有的權(quán)利了。公司管理層終于開始同工會(huì)進(jìn)行談判。最終，在5月14日，勞資雙方各做出了一些妥協(xié)，并達(dá)成如下協(xié)議：公司立即將工人工資提高5%；五個(gè)月之后，工資低于每小時(shí)50美分的工人的工資將再次提高5%，工人的最低工資被提高至每小時(shí)35美分；每周工作時(shí)間從48小時(shí)減至44小時(shí)。在長(zhǎng)達(dá)68天的靜坐罷工（這創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)美國(guó)工人靜坐罷工持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的紀(jì)錄）后，公司終于開始恢復(fù)了生產(chǎn)。

盡管達(dá)成了和解協(xié)議，但是這對(duì)艾默生來(lái)說(shuō)太晚了。當(dāng)時(shí)，由于成本逐漸上升、利潤(rùn)逐漸下降，艾默生開始尋找新的資本以求獲得進(jìn)一步發(fā)展。1937年春，紐曼說(shuō)服公司董事會(huì)將公司上市并發(fā)行普通股股票。艾默生計(jì)劃以每股10美元的價(jià)格發(fā)行4萬(wàn)股普通股股票，這能為公司籌集到40萬(wàn)美元的資金。但是這次罷工嚴(yán)重影響了艾默生的聲譽(yù)，并直接導(dǎo)致了此次股票發(fā)行的失敗。1937年6月到12月間，艾默生只賣出了28股。最終公司糟糕的財(cái)務(wù)表現(xiàn)使公司的董事會(huì)決定成立一個(gè)委員會(huì)來(lái)尋找新的管理者。

一戰(zhàn)之后的艾默生主要是在危機(jī)中度過(guò)。在通過(guò)發(fā)行優(yōu)先股股票籌集資金、建造新的辦公大樓后，艾默生便陷入工人罷工的困境。1919年，一個(gè)小型但充滿活力的電氣企業(yè)開始成長(zhǎng)。19年后，到1938年，艾默生反而出現(xiàn)了衰退，公司凈銷售額從1920年的400萬(wàn)美元降至1938年的360萬(wàn)美元。