第23章 管理職務的設計與內容

管理職務始終必須以實現企業目標所需的任務為基礎，它始終必須是一個實實在在的職務，能對企業的成功做出顯而易見，最好還是可以衡量的貢獻。它的范圍和職權應該盡可能寬，而不是盡可能窄。管理者的指揮和控制應以績效目標為據，而不是以他們上司的意志為據。

企業需要哪些管理職務，始終應由實現企業目標所需從事的活動以及所需做出的貢獻來決定。一個管理職務之所以存在，是因為完成企業所面臨的任務離不開這個職務，而不是出于任何其他原因。管理職務必須擁有相應的職權和責任，因為管理者必須行使管理這一職能。

管理職務始終要有一定的管理范圍和大小。由于管理者是一個對企業的最終結果負有責任并且必須做出貢獻的人，因此管理職務始終要包含盡可能大的挑戰，承擔盡可能大的責任以及做出盡可能大的貢獻。

管理職務設計的常見錯誤

如何正確設計管理職務并無定法可循，但是應該避免犯下面的六個常見錯誤，因為它們會損害管理者和管理組織的效力。

（1）范圍太小。最常見的錯誤是把職務設計得太小，以至于一個優秀的管理者得不到發展。任何一個管理職務都有可能成為一個最終職務，也就是任職者要在這個職務上干到退休。

高層職務的數量必然遠少于基層職務。如果職務設計得太小，任職者沒幾年就能把所有的東西學會，于是大多數管理者就會感到沮喪和厭煩，從而不再認真工作。他們會“在職退休”。他們會抵制任何變革、任何創新和任何新思想，因為變革只會讓他們的狀況變得更壞，并且威脅到他們的安全。他們非常清楚自己目前并沒有做出真正的貢獻，因此地位是很不安全的。

管理職務的范圍應該能讓任職者在多年之內都能成長、學習和發展。職務范圍過大通常不會造成多大危害，因為這種錯誤很快就會浮現出來，糾正起來也容易。相比之下，范圍過小就是一種慢性毒藥，會在不知不覺之間使管理者和整個組織麻痹。

所有管理職務都要能讓任職者從績效中獲得滿足感。職務本身應該具有挑戰性，也能帶來回報。如果任職者的主要滿足感來自晉升，那么這個職務本身就失去了意義。由于大多數管理職務的任職者獲得晉升的希望都會落空（這是從高層和基層職位相對數量上，而不是從公司政治出發得出的結論），所以指望晉升并非明智之選。大家始終應該把重點放在職務本身，而不是一個更高的職務上面。

事實上，如果管理者的晉升速度快到讓大家把晉升當成只要工作還過得去就理所當然會得到的獎勵，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。

紐約一些大型商業銀行的經歷，就是這樣一個極端的例子。20世紀三四十年代，紐約的商業銀行是在不斷萎縮而非不斷壯大，因此它們招聘的年輕人非常少。第二次世界大戰結束后，銀行業恢復擴張，這時一連串的兼并導致管理者出現冗余。然而，到了20世紀50年代早期，大量在1929年以前招來的人員達到退休年齡，于是這些銀行就開始大批招聘剛念完大學或者研究生的年輕人。七八年后，這些年輕人中有很多已經升至報酬豐厚的高位，例如副總裁和高級副總裁，等等。也就是說，這些“年輕的新人”有許多雖然年紀不到30歲，但已經坐在必然成為最終職務的位子上。然而，在很大程度上由于這些年輕人經驗還不夠豐富，這些職位雖然頭銜高、薪水高，但是職責范圍和職權其實相當有限。等這些人到了40歲，很多已經變得玩世不恭，對工作感到厭煩和沮喪，對自己的職務及其帶來的挑戰再也提不起多大的興趣。

一家快速發展的公司，最好是從外面找一些經驗豐富、年齡較大、在其他地方獲得了成功的人來擔任重要職務，否則就會讓公司里那些年輕的管理者萌發晉升的期望，然后沒過幾年又歸于失望。

依賴快速提拔的職務和職務結構必須加以規避的另一個原因，是它們會導致年齡結構失衡。無論是哪一個年齡段的人過多，不管是年輕的還是年老的，都會在組織內部造成嚴重的混亂。

組織的管理者在年齡結構方面必須保持連續性并且自我更新。只有保持連續性，這個組織才不會突然要用一大批沒有經過鍛煉的年輕人去替代經驗豐富的老齡管理者。只有保持足夠快的“管理新陳代謝”，新思想和新面孔才有機會脫穎而出。一個由同齡人構成的管理群體，遲早要遇到危機。

（2）虛假的職務。比職務范圍太小更加糟糕的事情是這個職務并不實在，只不過是一個典型的“助理”。

管理職務必須有特定的目標、特定的目的和職能。管理者必須能夠做出可以辨別的貢獻，并且承擔做出這種貢獻的責任。

可是，助理通常沒有可以做出貢獻的職務。他們不承擔最終責任，他們的職能、目的和目標也無法明辨。他們只是一名“助手”，上司認為他們應該做什么，或者他們讓上司“相信”應該做什么，他們就做什么。這樣的職務會腐蝕一個人，讓任職者要不是成為一個幕后操縱者，濫用自己對某個重要高管的影響力，就是成為一個馬屁精，靠在上司面前拍馬溜須往上爬。它還會腐蝕這個組織，因為誰也不清楚這個助理到底是個什么樣的角色，擁有什么樣的職權和實際權力，于是其他管理者通常就會奉承他、利用他，借他對自己的職務沒有安全感的漁利。

（3）管理與工作失衡。管理的確是一項工作，但它本身不是一種全職工作。在設計管理職務時，必須把“管理”和“工作”結合起來。這里的“工作”，指的是對某種具體職能或者自身職務承擔責任。通常而言，管理者應該既是一名管理者，又是一名專業人員。

管理者必須有足夠的事情做，否則就會去替下屬做他們應該做的事情。很多人抱怨管理者不“授權”，就通常意味著那些管理者要做的事情不夠多，于是就去攬本該由下屬完成的工作。但另一方面，如果他們沒有自己的工作要做，也是挺讓人沮喪的一件事情——對于那些從工作中成長起來，已經把工作當成習慣的人來說，尤其如此。因此，管理者不能沒有自己的工作，否則他們很快就會喪失對工作質量的良好判斷，喪失對艱苦工作的尊重。沒有了這兩樣東西，管理者只會成事不足敗事有余。管理者應該成為一個“有事干的上司”，而不是一個專職的“協調者”。

（4）職務設計不合理。管理者的工作應該盡可能設計得可由管理者一個人，以及由管理者及其所轄人員一起完成。如果為了完成工作必須連續不斷地開會、合作和協調（包括以電子方式進行的），那么這個設計就是錯誤的。一個職務，特別是管理職務，是不應該去處理更多人際關系事務的，因為管理職務本身所包含的人際關系事務，就已經超出了大部分人的能力。要么工作，要么開會，誰也不可能同時做這兩件事情。

另一個常見的錯誤，通常也是一種不必要的安排，是讓任職者不得不花大量的時間出差。就像人不能同時開會和工作一樣，人也不可能同時出差和工作。與同事、合作者、下屬、客戶和上司一對一、面對面地談話，毫無疑問是至關重要的，而且是無可替代的，但子公司的管理者和主要客戶最好是每兩年一次花比較多的時間去見一見，而不是頻繁地“穿梭”——周二離開紐約，周三在巴黎度過，然后周四返回紐約上班。這意味著有四天不能工作，因為一個人在這樣的長途旅行之后，通常還需要一天的休整時間。

（5）把頭銜當獎賞。絕不能把頭銜當做獎賞，更不能用它們去掩蓋職能的缺失。用頭銜“代替職務”比用頭銜“代替晉升”更加糟糕，也更加普遍。

美國和德國的大型商業銀行就是這樣一個例子。在美國的銀行里，每一個人都必須是副總裁，至少也得是個負責人。在德國的銀行里，每一個人都必須是經理。這些銀行這樣做有它們的道理。比方說，銀行的客戶，例如某個小企業的一把手，不找到一個負責人是不會討論財務問題的。可是，這樣做也會有麻煩。那些沒有得到這種頭銜的人會對此感到不滿，這些人可能只是因為從事的工作無須與客戶密切交往。這種做法還會讓另外一些人尤其感到不滿——這些人年紀輕輕就獲得了副總裁這等顯赫頭銜，后來卻發現自己今后將要日復一日做同樣的事情。

正確的做法應該是：對于一流的工作，我們付給豐厚的報酬，但是只有在職能、職務和責任改變以后，頭銜才會改變。頭銜會讓人產生期望，因為它們意味著級別和責任。如果把它們用做一種虛銜，也就是用它們來代替級別和責任，那就是自尋煩惱。

（6）寡婦制造者。最后，對那些“寡婦制造者”職務應當進行反思和重新設計。蒸汽機問世的前夜，正是大帆船的鼎盛時期（1850年前后），那時的每一家船運公司手上都偶爾會有一個“寡婦制造者”。這條船總是莫名其妙地失控，而且會奪人性命。這樣的事情發生幾次之后，船主如果足夠精明，就會讓這條船退役并將其拆毀，而不管自己在這條船上花了多少錢。否則，他不久就會發現再沒有人愿意去他那里做船長或者大副。

許多公司都有這樣的職務，它們讓一個又一個的優秀管理者鎩羽，可是誰也說不明白那是為什么。這些職務看起來合乎邏輯，設計得似乎也很合理，應該有人能干好，但事實上就是沒有一個人能勝任。一個職務如果連續挫敗兩個過去表現出色的人，那就應當調整。通常只有通過反省，才能弄明白這個職務原來存在哪些不當之處。

寡婦制造者職務的出現有時純屬偶然。某個人自己很難兼備同時存在于某一個人身上的兩種性格特點，于是創建了這個職務，并且干起來得心應手。換句話說，一個看似合乎邏輯的職務其實是因為某人的個性巧合而設計的，并非按照工作要求進行設計的結果。可是，你不可能找到兩個個性完全相同的人。

對于寡婦制造者現象，第29章還將做進一步的論述。

職務結構與個性

濫封頭銜和出現寡婦制造者職務這兩件事情，同管理職務和管理結構領域爭辯最激烈的一個問題有關。這個問題是：組織的結構設計是要讓職務去適應人，還是要從組織正常運轉的需要出發，讓人去適應職務？

按照大家的理解，這是一個偽問題，因為很明顯必須有人去擔任職務，所以職務必須適合于人。我們設計的職務確實必須適合于人，滿足他們的需要，實現他們的期望。我們看到越來越多的大公司進行“組織規劃”，它們做這項工作就是為了讓職務適合于人。

然而，組織的結構必須是不具人格的，并以任務為中心，否則就不可能具有連續性，不可能找人繼承前人的工作。一個職務如果是針對某個人而不是一個任務設計的，那么每換一個任職者，它就要調整一次。任何一個有經驗的管理者都知道，職務重新設計不可能只針對一個職務進行。這是一個真正的“多米諾效應”，一個真正的連鎖反應。重新設計一個職務，通常意味著重新設計一批職務，把很多人調來調去，搞得大家都心煩意亂。出于這個原因，職務必須設計得適合于一個任務，而不是適合于某一個人。

這條原則只有在一種情況下能夠打破：為了聘用一個極其罕見、非常特別的人。

通用汽車公司的組織設計師阿爾弗雷德·斯隆就堅決主張，職務必須是不具人格的，并且要以任務為中心。但是為了適應20世紀最偉大的發明家之一查爾斯·凱特林（Charles Kettering），他破了一回例。凱特林是一個極難對付的人，他藐視一切組織規則，但他的許多發明，從自動點火器至柴油發動機的改造，都非常重要。斯隆提出讓凱特林做一個獨立的研究人員，可凱特林卻想要當副總經理，做一名“重量級商業人士”，于是斯隆只好妥協，滿足了凱特林的要求。不過，凱特林一退休，斯隆就立即對他的職務做了重新設計，把它從“常駐的天才”調整為大型研究實驗室主任。

職務設計必須從任務出發，但它必須能夠適應具有不同性格、不同習慣和不同行為模式的人。這是管理職務應當設計得很大而不是很小的一個重要原因。它必須大到能夠讓一名優秀的管理者用自己的方式工作，并給這名管理者帶去滿足感和成就感。

俗話說：“職務要小到一個人雙手合抱得過來。”其實這是錯誤的。正確的規則應該是：職務要具體到一個人能明確開展工作，但是又要大到一個人伸開雙臂合抱不過來。

至于“風格”，無論是在設計管理職務還是在物色人選時，都不該予以考慮。管理職務的唯一要求和任職者的唯一考驗，就是績效。所有組織都必須明確，什么樣的行為是可以接受的。它們還必須明確規定，什么樣的行為是不能容許的，不管是針對組織內部的員工，還是針對外部的供應商和客戶，都是如此。但是，只要在這些界限以內，管理者就應該有充分的自由選擇最適合自己性情和個性的工作方式。

總而言之，“風格”只是外表，績效才是唯一的實質。

管理關系的幅度

各種教科書在討論管理職務應該有多大時，出發點通常都是一個人只能監督少數幾個人這一經驗，也就是所謂的控制幅度，于是導致管理中出現了一種惡行：層級繁多。層級繁多會妨礙合作和溝通，會遏制年輕管理者的成長，會損害管理工作的意義。

人們經常誤用控制幅度這一原理。其實，真正重要的不是有多少個人向管理者匯報，而是有多少個必須通力合作的人向管理者匯報。也就是說，真正重要的不是人員的數量，而是關系的數量。

一家公司的總經理要接受多名高管的匯報，這些高管各自負責一個重要職能。在這種情況下，總經理的直接下屬確實不能太多，可能最多也就是8～12人。這些下屬，例如首席財務官、制造部門負責人和銷售部門負責人，等等，每天都必須相互合作，必須與總經理合作。他們如果自行其是，就根本無法開展工作。所以，雖然總經理的直接下屬人數不多，可他要處理的關系卻非常多。

相反，沃爾瑪的一名地區副總經理可以有（也確實有）幾百名店長向他匯報。每家店都是獨立運營的，彼此之間不需要打什么交道。所有的門店做的都是同樣的工作，設置同樣的職務，都可以用同樣的標準來評估和衡量。因此，一名沃爾瑪地區副總經理能夠管理和監督的店長，在理論上可以無限多。真正的限制可能來自地理因素，而不是控制幅度。

控制幅度論的第二個缺陷是，它假設管理者的主要關系是下級關系。可實際上，下級關系只是一個方面。按照傳統的定義，管理者是對其他人的工作負責的人，因此管理者當然會有下級關系。但是，所有的管理者和所有的專業人員都會有上級。事實上，無論組織結構圖是如何表示的，許多管理者的上級還不止一個。對于管理者而言，上級關系至少跟下級關系同等重要。不過更加重要的是，管理者和專業人員還一定會有橫向關系。這些人既不是他的下屬，也不是他的上級，在職權和責任上也毫無關系。然而，無論是對于管理者開展工作的能力還是這些工作的成效，這些關系都至關重要。

所以，我們必須摒棄控制幅度這個概念，取而代之以一個更加恰當的概念：管理關系幅度。

我們不知道這個幅度能有多寬。毫無疑問，它一定是有限度的。不過我們要明白，管理關系幅度對于管理職務的設計非常關鍵。

首先，這些關系明確了這名管理者在管理結構中所處的位置。其次，它們大致定義了他的職務，因為這些關系是職務內容中至關重要和必不可少的組成部分。最后，它們給職務范圍劃了界限，因為一個只有“關系”而毫無“工作”的職務，根本就算不上是一個職務。在設計管理職務時，必須想清楚這個職務要處理哪些管理關系，并要確保它們不會超出一個人的能力范圍，這跟把這個職務的具體職能考慮清楚一樣重要。

同樣，管理責任過寬比過窄要好。這個原則適用于下級的數量，也適用于上級關系。在管理關系幅度這個問題上，我強烈建議嚴加控制的只有橫向關系。一個管理職務最好只需要處理極少數橫向關系，而且這些關系對于整個組織的運轉以及管理者履行職能和實現目標來說，每一項都必須極其重要。究其原因，不僅因為橫向關系需要耗費大量時間，而且如果數量過多，就會被敷衍對待，得不到深入思考和認真處理。對橫向關系考慮太少，努力不夠，這是許多組織的一個共同弱點。

管理職務的界定

管理職務可以從四個方面來界定。

（1）首先是它的具體職能，也就是職務本身。它始終應該是一個永久的、持續存在的職務，是在相當長的時間內都需要的。例如，市場研究和運營經理這些職務就是如此，它們在可以預見的將來顯然都是必不可少的。

（2）職務說明書或者職位指南中對一個職務所做的職能性界定，并沒有界定該管理者應該做出的具體貢獻。雖然這個職務的職能是永久的（至少從意圖上講是這樣），卻總有一些“現地現時”的工作安排是企業和上司應該讓這名管理者負起責來的。于是，這些工作安排就成了管理職位和職務的第二個定義。

管理者每年至少要自問一次（在接手任何一個新工作時也是如此）：“我這個部門和我自己如果干得真的很好，所做出的哪些具體貢獻會給我們公司的績效和成果產生重大影響？”

可以說，職位指南和職務說明書，就是這個管理職務的使命宣言。如果用整個企業打個比方，它們相當于“我們的事業是什么以及應該是什么”，那些工作安排便是目標和目的。因此，各種工作安排都需要有具體的目標值、期限、明確的負責人以及根據結果所做的評測。

管理者在其位謀其職的標志，就是這些工作安排總是超出職務說明書所規定的范圍。通常來說，職務說明書代表的是已經完成的事情，而創造未來所要做的事情總是會超越已經完成的事情。

（3）管理職務是由各種關系界定的——上級關系、下級關系和橫向關系。

（4）最后，它是由這個職務所需信息以及管理者在信息流動過程中所處位置來界定的。

所有的管理者都應該自問：“我履行職責需要哪些信息，又該到哪里去獲得這些信息？”他們應該確保每一個信息提供者都理解自己的需要——包括信息內容以及提供信息的方式。

管理者還必須想清楚下面這個問題：“包括向上、向下和橫向，誰需要我向他提供信息，以哪些形式提供？”

這四個定義合在一起就是對一個管理職務的全面描述，同時也是管理者自身的責任。他們應該寫出自己的職務說明書，提交關于自己和所在部門應當負責的成果和貢獻的建議書，列出并考慮清楚自己的各種關系，最后還應該界定自己在信息方面的需要以及應當提供的信息。事實上，考慮清楚這四個方面的責任是一名管理者的首要責任，而且是永遠無法推卸的責任。這些建議的批準與否是上司的義務和責任，思考和提議則是管理者自己的責任。在這個方面，“施行管理”的職務，也就是對其他人的工作負有直接責任的職務，與專業人員的職務之間沒有絲毫區別。

管理者的職權

管理者的職務范圍和職權要盡可能大，其實就是說決策要盡可能地下放，盡可能地靠近所涉及的行動。不過，從效果來看，這一要求與傳統的自上而下進行授權的概念相去甚遠。

企業需要從事哪些活動和完成哪些任務，是由企業高層決定的。他們從企業想要獲得的最終產品，也就是企業的績效目標和成果出發，一步一步確定所需完成的工作。

但是，在安排管理職務時，我們必須自下而上進行。我們必須從“火線”上的活動開始，也就是從負責產品和服務實際生產的職務，從最終負責向顧客銷售的職務，從繪制藍圖和工程圖紙的職務開始。

火線上的管理者承擔的是基礎管理職務，企業的其他一切活動都最終建立在他們的績效之上。由此看來，級別更高的管理職務目的都是為了協助一線管理者開展工作。從結構上和整體上看，一線管理者是所有職權和責任的中心，只有他們自己不能承擔的工作才需要往上交。

一線管理者可以做或者應該做的決策，以及應該有的職權和責任，顯然是有很多限制的。一線管理者的職權有限，例如運營主管無權改變銷售人員的薪酬，地區銷售經理無權干涉其他地區的事務。他們的決策范圍也有限，例如顯然不應做出影響其他管理者的決策，不應單獨做出影響整個企業及其精神的決策。比方說，任何管理者都不應該單獨做出影響下屬事業和前途的決策，而且不經評審。這是最起碼的原則。

一線管理者也不應該做出本來就不能做的決策。例如，一個對即期成果負責的人，是沒有時間做長期決策的；一個運營人員沒有相應的知識和能力去制定退休金計劃或者醫療保險方案的。這樣的決策當然會對一線管理者及其工作造成影響，因此他們必須了解和理解這些決策，并盡可能深入地參與這些決策的準備和制定過程。但是，決策不能由他們來做出。所以，他們沒有這方面的職權和責任，因為職權和責任始終應當以任務為中心。從一線管理者直到公司的首席執行官，都必須遵照這個原則。

給管理者的決策權設限有一條簡單的規則，那就是一個部門的管理規章應當仿效美國憲法，明確規定實行職權保留：“一切職權，凡無明文規定保留給高級別管理者的，都授予低級別管理者。”這跟普魯士關于公民權力的古老思想正好相反。后者規定：“凡無明文規定許可之事，一律禁止。”換句話說，凡管理者在職務范圍內無權做出的決策，均應明確規定；凡未明文禁止的，均應視為其擁有相關職權和責任。

管理者及其上司、下屬與企業

管理者同上司和下屬的關系都是雙向的，都是在職權和信息方面的正式和非正式關系，都是相互依賴的關系。

管理者對下屬負有責任，因此首先必須確保下屬們理解自己對他們有什么要求。管理者必須幫助下屬設定目標，然后幫助他們實現。他要負責給他們提供必要的工具、人員和信息。他必須給他們建議，必要時還要教他們怎樣做得更好。這種下級關系可以用一個詞來定義：協助。

一個部門的目標始終應該由其向整個企業的成功必須做出的貢獻組成，始終采取向上的視角。

但是，這個部門的負責人的目標必須包括他為了幫助下屬實現目標所必須做的事情。管理者始終要向上看，心懷整個企業，但他還必須向下負責，對自己團隊里的人負責。把自己與下屬的關系視為對下屬負有義務，視為幫助他們完成工作和取得成績的責任，而不是把它當成“監督”，是讓這個部門富有成效的根本要求。

管理者對企業負有最終義務。管理者的職務和職能根植于企業的實際需要，而非他的頭銜或得到的授權。

所以，每個管理者都必須根據企業的目標來界定自己的以及所負責部門的目標。

本章的討論雖然圍繞著工商企業的管理者展開，但完全適合于公共服務機構，特別是政府機關里的管理者。他們一樣需要范圍足夠大的職務，以利于他們的成長。他們一樣需要通過做出成績，而不是通過晉升或頭銜來得到滿足感。他們的職務也一樣要圍繞著職務與職位、工作安排、關系和信息方面的需要來設計。他們也一樣需要擁有職權，以便完成自己的任務。他們也一樣必須根據自己所在機構的目標，來界定自己的目標。

公共服務機構里的管理者對于合理的職務設計、合理的職務內容和職務結構的需要，甚至超過企業里的管理者。這些機構要想提高績效和士氣，第一步，也可能是最重要的一步，是設計出真正的管理職務。

小結

管理職務始終應當以一項必不可少的任務為基礎。它必須是一個實實在在的職務，能夠對整個企業的目標做出顯而易見（最好是可以衡量）的貢獻。它的范圍和職權應該盡可能寬。管理者應由績效目標，而不是由他們的上司來指揮和控制。在設計職務時，有六個具體的錯誤要予以避免。管理責任的幅度必須加以設計——界定管理職務的方式有四種。管理者同其上級和下屬是相互依賴的關系。管理者對企業負有最終義務。