向內還是向外？

一個經濟體的增長可以是內生性的，主要依靠效率的提高獲得；也可以是外生性的，主要依靠投入的增加獲得。企業也一樣，增長方式無外乎內生性增長和外生性增長。所謂內生性增長（endogenous growth或organic growth）是指完全通過公司現有資產和業務，而非通過兼并收購方式實現的銷售收入和利潤的增長。

外生性增長（exogenous growth或outside growth）可以粗略地認為是通過收購兼并或者對外投資來獲得新的增長點的一種企業經營方式。

內生性增長主要依靠企業生產和管理效率的提高，進而提高企業的盈利能力；外生性增長主要依靠投入增加激發新的增長點。

■ 內生性增長的三種模式

內生性增長理論是產生于20世紀80年代中期的西方宏觀經濟理論的一個分支，其核心思想是認為經濟能夠不依賴外力推動實現持續增長，內生的技術進步是保證經濟持續增長的決定因素。其中，創新效率增長和運營效率增長是內生性增長的兩種主要模式。具體而言，在多數企業中，創新效率增長和運營效率增長主要表現為產品升級換代、品牌和產業鏈的衍生，以及區域擴張三種形式。

1.產品升級換代

如果企業生產的是單一產品，則企業的發展周期往往跟產品的生命周期相同。在這一情況下，企業可以把單一產品升級換代或者嘗試開發新的產品。產品的升級主要體現在針對同一客戶群的重復銷售。

以產品的不斷升級換代來突破企業固有的生命周期，在這方面，最典型的成功案例當屬微軟公司。

20世紀80年代早期，微軟在MS-DOS操作系統的基礎上推出了Windows1.x系統，雖然市場占有率不高，卻是一次有益的嘗試。1990年，Windows3.0流行開來，半年內售出200萬份，相當普及。1995年，微軟推出了獨立于DOS系統的Windows95操作系統，它迅速占領了全球的個人電腦市場，市場占有率在70%以上。微軟乘勝追擊，1998年推出了Windows98操作系統，這是其歷史上影響時間最長、最成功的操作系統之一。幾乎每兩三年，微軟都會推出新的操作系統。這些產品為微軟贏得了很大的市場，確保了微軟在個人操作系統上的市場份額。

微軟不斷推出的新操作系統的客戶，并不是新開發的客戶，而是其原有操作系統的用戶。

系統升級——客戶購買——系統再升級——客戶再購買，如此循環往復，微軟對同一客戶群的重復銷售帶來企業生命周期的不斷延長。

與微軟類似，蘋果公司1997年之后，也就是喬布斯重新執掌蘋果公司之后，其發展主線也是通過產品的不斷升級，以延續企業的發展周期。從最早的音樂播放器iPod，到后來的iPhone手機、平板電腦iPad。在每一類細分產品中，蘋果公司不斷推出新型號、新版本，吸引“果粉”反復購買。從第一代的iPhone到iPhone6，隨著產品的不斷升級，蘋果公司獲得了跨越式的發展。

在國內，雖然也有一些企業試圖通過產品的升級換代獲得企業跨生命周期的發展，但遺憾的是，目前顯著的成功案例并不是很多。

2.品牌和產品鏈的衍生

相對于單一產品的更新換代，企業還可以通過品牌和產業鏈的衍生，來達到內生性增長的目標。

在決策樹上，首先我們考慮產品能否擴展，做衍生產品。如果產品很難做衍生，接著考慮市場的擴展，研究能否做新的衍生市場。

如果這兩項都不行，就要考慮品牌的衍生。

品牌的衍生指的是：選取成功品牌的部分元素，揉入一些新的元素，從而產生一個新的品牌，這也可以稱為原有品牌的變體。

比如，雀巢品牌的英文名為Nestlé，雀巢的咖啡和茶飲料產品分別有Nescafe和Nestea這兩個衍生品牌。新元素暗含或暗指了產品特征，從而低成本傳遞出產品的個性和特征，再加上衍生品牌中蘊含了已經在市場上取得成功的品牌的元素，能有效地把成功品牌的資產嫁接過來。

麥當勞也是如此。在原有的快餐品牌上，1993年，麥當勞推出了“麥咖啡”（McCafe），把麥當勞的“快文化”與“慢時光”咖啡廳，在部分重疊的基礎上加以衍生。

衍生品牌可以部分地獲得老品牌的優勢，既彰顯不同產品的個性，同時又不需要重新設計一個新名稱或者新品牌，可以大大節約營銷成本。

如果說微軟和蘋果在單一產品的升級換代方面做得比較典型，那么豐田和保時捷公司以品牌和產品鏈的衍生為武器，較好地突破了企業發展周期規律。

研究豐田汽車的成功之道，不難看出品牌的拓展和衍生對企業發展起了至關重要的作用。

豐田精細化的品牌體系一直為人所稱道。豐田公司把自身品牌分為四個體系：企業品牌、業務品牌、產品品牌和產品標識。

在第一個體系中，是企業本身的品牌，也就是豐田。第二個體系包括五個業務品牌：豐田（Toyota）、雷克薩斯（Lexus）、賽昂（Scion）、大發（Daihatsu）、日野（Hino）。第三個體系為產品品牌，如Toyota品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等數十個產品子品牌；第四個體系為產品標識，如同樣為Corolla，又具體細分為運動款、標準款、天窗版、LE版等多種型號，以示不同產品的區別。

最初，豐田公司只擁有單一品牌，也就是豐田。大發和日野為收購而來，而雷克薩斯和賽昂則是豐田汽車自發衍生出來的獨立品牌。對于豐田公司而言，其第二個體系的業務品牌對于企業戰略發展尤為重要，因為其承接著公司品牌，聯結著產品子品牌。

豐田作為銷量最大、產品涵蓋最廣的主流品牌，核心價值訴求是“可靠耐用、追求品質和技術”，其產品設計和制造也完全圍繞此核心理念進行。雷克薩斯是豐田集團打造的高端品牌，與豐田的品牌定位有著明顯的區隔，一開始就瞄準了奔馳、寶馬等高級轎車，力圖營造“豪華、舒適、品位”的高端形象。雷克薩斯在終端4S店的建設上，也與豐田其他品牌渠道完全隔離，以突出其高端精致的品牌形象。

2002年，豐田集團推出賽昂品牌，則是順應年輕人對車的需求特點而開發的，其品牌定位在“時尚、多功能”，重點突出年輕人追求的“與眾不同、前衛、時尚”的品牌精神。

探究豐田旗下各個品牌獨立運作的原因，其核心在于不同品牌核心價值訴求不同，針對的目標消費群體不同，各品牌背后的產品設計理念和風格特點不同，使得整個品牌體系層級分明、條理清楚。

在汽車領域，很多廠商都非常善于運用品牌衍生和品牌的再創造這一戰略選擇。

保時捷公司雖然沒有如豐田公司一樣再創造一個品牌，但是其產品線卻從跑車衍生到SUV（運動型多功能汽車），也為企業開啟了新的發展空間。

保時捷汽車公司最早以生產高性能跑車享譽世界。在20世紀90年代后期，面對其他汽車公司的競爭和疲弱的市場，保時捷公司面臨破產危險。當時，企業的管理層面臨這樣一個艱難的決定：是否從跑車市場進入SUV市場？

從好的方面看，保時捷在尋求核心跑車市場以外的消費群體時，SUV是一個很好的選擇。保時捷在跑車市場上的良好聲譽有助于其業務延伸到SUV汽車市場。但是潛在的負面因素是，生產SUV可能會影響保時捷的高檔跑車的品牌形象，甚至會影響跑車的銷量。

但后來的事實證明，生產SUV并沒有影響保時捷高檔跑車的形象，反而對保時捷的跑車銷售起到了一定的促進作用。保時捷公司也借此一舉扭轉了其瀕臨破產的境地，再次在業內占據強有力的地位。

說到豪華汽車品牌，就不能不提到吉利和沃爾沃。

吉利收購沃爾沃之后，把吉利和沃爾沃兩個品牌獨立經營，意在仿效豐田，在同一個企業集團下，再造一個高端的品牌。當然，豐田的雷克薩斯是豐田從內而外的再創造，而吉利的沃爾沃是吉利從海外收購而來。但是就吉利公司而言，收購沃爾沃，使得吉利有機會從低端汽車市場進入高端汽車市場，同時通過對客戶群體的整合，完成品牌和產品線的延伸。

力圖通過完善產品鏈來謀求企業的再發展，也是國內很多消費品企業的做法。

位于江蘇昆山的好孩子集團最初是以童車起家。1989年獨創了第一輛集推、搖、坐、行多功能的嬰兒車，取名好孩子并申請了專利，開始從事童車生產和銷售。從1994年，好孩子集團開始設計、制造和銷售包括童裝在內的其他類別兒童用品，延伸產品線。1999年，創立第二品牌“小小恐龍”（2006年改為“小龍哈彼”），實施多品牌戰略。

到了2000年前后，好孩子集團進入了包括童裝母嬰用品銷售渠道發展階段，代理了多家國外知名的母嬰品牌。2014年，好孩子收購了德美兩大兒童用品品牌CYBEX和EVENFLO。

如今，好孩子已成為全球最大的嬰兒車生產商，占據全球約1/3的市場份額。同時，在國內，好孩子集團還是最大的母嬰產品的銷售商，在全國擁有5000多個自營店鋪。從單一童車生產到母嬰產品的生產和銷售商，再到收購國際成熟母嬰品牌，好孩子完善了產業鏈結構，完成了自身的跨越式發展。

3.區域擴張

在中國企業的經營實踐中，通過品牌擴張來獲得內生性增長的成功例子不多，但是通過區域擴張來獲取企業內生性增長的例子不少。最明顯的例子是在零售行業。很多超市或連鎖類企業在某一地區獲得成功后，通過區域擴張，快速復制其商業模式，并取得了成功。國美、蘇寧前些年便充分利用了區域擴張來推動企業發展。很多連鎖經濟型酒店也是如此。

除了在國內進行區域擴張，一些中國企業也嘗試通過海外戰略實現全球性的區域擴張。TCL是此類企業的典型代表，也是中國企業中較早進行國際化嘗試的企業。TCL采取的策略不是并購，而是自建，也就是說它在進行國際化擴展的時候，并沒有通過收購兼并的方式，大多數采用了自己投資、自己建設工廠的策略。

從總體效果看，TCL的國際化戰略并不算成功。TCL作為最早吃螃蟹的人，卻沒有獲得相應的回報。TCL堅持的自建模式，是導致其在歐洲、南亞等地失敗的重要原因之一。企業在不同語境、不同文化體系中的跨區域擴展，文化的障礙是不可能被忽視的。文化障礙有時候是洪水猛獸，足以打亂公司的戰略部署，讓企業束手無策。但有時候，障礙逾越之后，卻是輕舟已過萬重山，市場前景豁然開朗。筆者認為，相對于自建或者獨資模式，中國企業謀求跨境擴張的過程中，依靠當地合作伙伴進行合資或者合作是更好的選擇。

在跨文化的區域擴張中，迪士尼是比較成功的典范。

迪士尼在每一個樂園的建造中，都不是“單干”，而是尋找一個當地合作伙伴，甚至并不尋求絕對大股東的地位。比如中美合資的上海迪士尼公司中，美國迪士尼公司只占了43%的股份，而上海國資則占了57%的股份。

迪士尼的做法是很多成熟企業進入一個全新市場時通常會采用的辦法。比如星巴克、家樂福、宜家進入中國市場的時候，都是采取合資的方式，聯合當地的合作伙伴，并且會較多地聘用當地的員工和管理隊伍，甚至在合資企業中并不占絕對大的股份。

中國企業在實施海外戰略的時候則相反。無論TCL，還是其他企業，它們一方面多傾向于獨資，即使合資也要求在合資企業中占大股份；另一方面對于管理團隊，中國企業也傾向于向海外派遣自己的管理人員。這是中國企業家不自信的體現。一些中國企業家仿佛難以信任藍眼睛、高鼻子的外國人，覺得雙方難以自由溝通，因此會選擇派遣中方雇員，代表自己進行管理。在一個海外市場，身處異國商業文化，面對海外的客戶，大量派遣中方管理者是在不斷地延續同一個錯誤。因為增加幾個代理人，還是很難深入了解外國的市場和客戶，更不用說海外的商業和法律環境。

正因為中國企業在跨市場擴張方面沒有太多的成功案例，所以中國迄今為止沒有太多國際性的品牌。很多看似有中國元素的品牌，卻是不折不扣的洋品牌。比如時尚品牌“上海灘”雖然起源于香港，但現在已經是路易威登·軒尼斯旗下的品牌。

為什么中國本土無法誕生一個真正國際化的品牌，值得深思。

很多人一直有誤解，認為品牌必須要與歷史掛鉤：有歷史，才有品牌；要有品牌，先要有歷史。其實，相對于歷史而言，經營品牌的能力更為重要。

百年老店并不一定是大品牌的前提條件，更不是國際化品牌的必備要素。中國的百年老店不少，但是真正能夠成為在全國有影響力，甚至在全球有影響力的品牌，都十分罕見。

相反一些新創企業，歷史并不是很長，但是也能夠成為國際化的品牌。

目前全球最大的咖啡連鎖店是星巴克，它的歷史并不長，也從不打廣告，卻在近幾十年時間里一躍成為巨型連鎖咖啡集團，其飛速發展的傳奇讓全球矚目。

1971年，星巴克咖啡成立。但是從1971年至1982年，星巴克從未賣過一杯咖啡，只是按斤論兩地出售家用咖啡豆。

星巴克的轉折點出現在1982年。當時，管理天才舒爾茨加入星巴克，他說服星巴克的創建者進入“咖啡店”業務領域。

如今星巴克已經成為全世界最大的咖啡連鎖公司，在全球有12000多家分店。星巴克的成功不在于其產品，而在于其營銷手段。用舒爾茨的話說，“星巴克的成長和成功，不是說我們咖啡做得有多好，而是人們對這樣一個消費品牌充滿了信任”。

最具中國元素的時尚品牌“上海灘”是不折不扣的“90后”，歷史不過20年，可謂年輕，如今也已躋身一線品牌之列。

■ 中國制造不等于中國品牌

根據國際市場營銷公司HD Trade Services 2013年4月的一項調查，盡管“中國制造”風靡美國，但94%的美國人叫不出一個中國品牌，一些人把豐田、索尼、本田等誤認為中國品牌。

HD Trade Services對1500個美國人進行了調查，讓他們舉出最熟悉的中國品牌（可多至5個）。結果令人吃驚，94%的人對中國品牌一無所知，僅有2.53%的人提到聯想，1.20%的人提到百度，1.07%的人提到華為，0.87%的人提到海爾和國航。

雖然中國一直為沃爾瑪、蘋果等公司制造產品，但沒有形成多少自己的品牌。

現在的美國人叫不出幾個真正的中國品牌，但是回溯十四五年前，很多美國人可能會脫口而出一個名字：APEX。

APEX，這個名字對中國人來說可能很陌生。可在1999年前后，這家中國人創立的電器品牌，一度在北美家電市場占據了1/3的份額，家喻戶曉。

從1997年到2002年，APEX品牌的DVD銷量從10多萬臺驟增至900萬臺。2002年，平均每1.2秒，就有一位美國消費者抱著APEX的DVD機到沃爾瑪柜臺結賬。

APEX由華人季龍粉和徐安克1997在美國創立，是一家代理中國家電產品出口的公司。該公司最早從江蘇的家電企業，后來又從長虹等企業購買電視機、DVD機等，并貼以APEX的商標，通過與沃爾瑪合作，低價銷售，迅速占領北美市場。

從理論上說，中國企業完全可以不依靠APEX，而直接與沃爾瑪的全球采購中心聯系。但是在十幾年前，很少有企業能夠充分了解沃爾瑪復雜的采購規則，難以達成協議。而APEX通過大量雇用美國的營銷人員，利用自身熟悉兩邊市場的優勢，為美國的賣場和中國的企業提供了都能接受的“解決方案”。

如果不討論APEX后來的盛極而衰，以及其與中國長虹之間的糾葛，APEX的營銷方式還是值得現在要走國際化道路的中國企業學習的。APEX之所以能夠在短短幾年內迅速打開美國市場，不僅僅是因為其產品的低價，還因為其大量聘請美國人擔任公司營銷職位。

這些營銷人員熟悉美國市場，而季龍粉付給的年薪高達三四十萬美元，加上銷售提成，使得這些關鍵職位非常有吸引力。正是在當地雇員的努力下，APEX成功地打入了美國大型連鎖超市，并且以低價迅速占領美國市場。

莫以成敗論英雄。季龍粉曾經被美國《時代》雜志冠以“下一代最具全球影響力商人”稱號，后來也被國內很多家電企業指責為一個騙績累累的國際大騙子”。無論如何，我們都無法否認他曾經取得的巨大成功，以及成功背后的關鍵因素。而這些關鍵因素，正是想拓展海外市場的企業家可以借鑒的。

■ 外生性增長的三種模式

外生性增長，顧名思義，是企業通過尋求和借助外部力量，來尋求企業增長的一種模式。在外生性增長中，最典型的方式是并購。

當然，外生性增長與內生性增長不同的是，前者不可能一味“外生”，也就是說，企業不可能一味依賴并購來獲得企業發展驅動，有進必有退，有退才有進。企業必須從一些業務中抽身，轉而收購更有利可圖的業務領域，從而獲得外生性增長。

按并購方與被并購方所處的行業相同與否，可以把并購簡略地分為橫向并購、縱向并購、斜角并購。

所謂橫向并購，是指并購方與被并購方處于同一行業。例如，兩家航空公司的并購，或者兩家石油公司的結合。這類并購可以避免重復投資，提供全系列產品，擴大市場份額，從而取得協同效應。

此前，國美和永樂之間的并購，優酷和土豆的并購，就是典型的橫向并購。在業界，橫向并購非常多見，很多企業正是依賴這種橫向并購迅速擴大市場份額。

縱向并購，顧名思義，是指并購雙方在經營上有密切聯系，但處于不同產銷環節。縱向并購的最大好處是節省銷售費用和采購成本。一些企業希望打造的全產業鏈模式，就是通過收購上游供應商和下游客戶，節省營銷費用，從而達到提高利潤率的目的。

斜角并購是指處于不同行業，在經營上也無密切聯系的企業之間的并購。

通用電氣（GE）最擅長的便是斜角收購。GE的很多收購都發生在不同的戰略領域，其相關度較小甚至為零，但是GE很好地把GE品牌衍生到了不同的行業。在民用和商業領域，GE的品牌美譽度都很高。

GE之所以能夠這么做，因為GE的管理模式有一定的可復制性。GE依靠其精細化管理模式，在很多不同領域獲得了成功。GE斜角并購的成功靠的是管理。對于一般的企業來說，斜角并購的難度很大。