重要的是給何人付酬，而不在于如何支付

我們企圖發現，有效的激勵措施，尤其是對高層管理人員的激勵措施，能夠有效地促進一個公司實現跨躍。隨著所有的注意力都對放到管理人員的薪酬問題上——如實行股份制分紅，或是十分豐厚的工資——毫無疑問，我們會以為工資補償的數量與結構對公司的成功與否功不可沒。要不然誰會給你心甘情愿地賣命呢？

然而，我們大錯特錯了。

我們耗時幾個星期，從一家委托公司那里收集到一些有關收入情況的數據，并做了112項個別分析，企圖發現兩者之間會有這樣那樣的聯系。我們尤其檢查了5個最高級主管的收入情況——現金和股票、長期的和短期的獎勵、工資和獎金等等。在這其中，有的公司使用股份分紅制，有的公司實行高工資待遇，有的則極力推行彈性獎金制度。最重要的是，在我們分析對照公司的報酬情況時，我們發現無論是在使用股票、高工資、高獎金或長期補償上，兩者并不存在任何系統性的差別。要說惟一的一個顯著不同的地方，就是實現跨越的公司的主管所獲得的報酬在總數上竟略低于那些仍處于中等水平的對照公司。

這不是說報酬問題就無關緊要。在這個問題上，我們要有最起碼的理智與理性（我懷疑科爾曼·莫克勒、大衛·麥克斯韋或達爾文·史密斯他們是否會不計報酬地無償付出），實現跨越的公司在這個問題上也是下了一番工夫的。但有一點要搞清楚，報酬的高低不是公司卓越與否的關鍵。

為什么這么說呢？這只不過是“先人后事”原則的一個具體體現：排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將支付給何人。如果你有合適的雇員在車上，在他們力所能及的范圍內，他們會為創建一個偉大的公司而竭盡全力，不是因為這樣做會有什么好處，而是因為他們根本無法想像除此之外他們還能做什么。他們的本能要求他們能夠建功立業，成就一番事業。他們不會因為報酬問題而向你折腰，就正如他們的呼吸不受你控制一樣。實現跨越的公司明白這樣一個簡單的道理，合適的雇員不會計較報酬的多少，只要認定是對的，他們就會全力以赴。

我們無法對非管理人員的報酬情況也作出同樣嚴格的分析，因為他們的收入情況并不像高層管理者的那樣系統。但是從各種文件和文章中收集的證據都顯示，這個主意對各個層次的組織都適用。

尤其生動的例子當數納科爾公司。該公司是建立在這樣一個理念之上的：你可以教會農民如何煉鋼，但你卻無法教會一個人恪守職業道德，如果他一開始就不具備的話。因此，不是把礦井開在像匹茲堡和加里這樣的傳統鋼鐵城鎮，他卻反其道而行之，將公司設在像克勞福德維爾、印地安納、諾福克、內布拉斯加和普利茅斯這樣的城鎮。在那里，滿是只知“日出而作，日落而息”踏踏實實勞作的農民。一度“去擠些牛奶”和“中午之前耕40畝地”，被套用成“去煉些鋼鐵”和“午飯之前煉40噸鋼”。納科爾公司解雇了那些不具備這種職業道德的工人，就這樣在公司成立的第一年中解雇率高達50%，但接下來由于合適的人員都安頓下來以圖長期發展，解雇率自然就低了。

為了吸引和留住那些熟練的工人，納科爾公司付給工人的工資比任何一家煉鋼公司都要高。但這樣的高工資是建立在壓力很大的團隊獎金運行機制上的，一個工人收入的50%以上要與一個由20到40人組成的工作小組緊密相連。因此，納科爾公司的隊員常常是提前30分鐘到現場，早早就做好準備，等到發令槍一響，他們就立即掄鍬揮錘地猛干。“我們擁有世界上最勤勞的煉鋼工人。”一個納科爾公司的主管說，“我們雇用了5個人，但他們工作起來頂10個人，而我們只付8個人的工資。”

此舉不是旨在要將懶人變得勤勞，而是要創造出這樣一個氛圍：勤者生存，懶者淘汰。他們要么自己離開，要么被公司開除。在個別極端的例子中，工人們合伙起來，用鐵棍將一個拖大家后腿的隊員趕出公司。

納科爾公司提出了很重要的一點。在挑選合適人才上，實現跨越的公司看重的是品質好壞，而不是高學歷背景、實際技能的掌握、特殊的知識和工作經驗。不是說知識與技能不重要，而是覺得這些東西都是可以教會的，而像諸如性格、職業道德、基本智商、完成任務的決心以及其他的價值觀，卻或多或少是天生的。正如皮特尼·鮑斯公司的戴夫·納賽福所說：

我過去任職于海軍陸戰隊，它在樹立職員良好價值觀上很有一手，這是有口皆碑的。但這并不是海軍陸戰隊的全部奧秘。它只招收那些與其價值觀一致的人，然后才提供完成組織分派任務所必需的訓練。皮特尼·鮑斯公司的行事風格相同。可以這么說，我們比絕大多數的公司擁有更多愿意干實事的人員，我們看重的不僅僅是經驗，我們更想知道：他們是誰？是怎樣的人？通過詢問他們做決定的方式來了解一些情況。并通過他們的回答，對他們的核心價值觀能有個大概的了解。

一個實現跨越的公司的主管說，他的最佳雇用對象往往是那些沒有任何實業或經商經驗的人。有一次，他就用了一個在二戰中曾有過兩次被俘經歷卻又每次都成功逃脫的人當經理。“在我看來，任何能夠做到這點的人，做生意不會有太大的問題。”