其實有點閱歷的中國人，會從中國的文字里學到很多知識，也會產生很多體悟。

例如“貪”字與“貧”字的關聯：貪念多了那一“點”，一旦底下的“撇”露出“馬腳”，“貪”就變成了“貧”。

從淘寶的發展脈絡來看，中國電商網店的雛形始于 2003年淘寶網的成立，到 2012年天貓商城正式出現，這 9年時間里，確實有不少人抓住機遇賺到了錢。

網上開店屬于電子商務的范疇，而電子商務是以信息網絡技術為手段，實現商品交易或服務傳遞的商業活動。

電子商務的模式主要分為：ABC、B2B、B2C、C2C、B2M、M2C、B2A（即 B2G）、C2A（即 C2G）、O2O等。

其中，淘寶采用的是 C2C模式，阿里巴巴是 B2B模式，天貓則是 B2C模式。

不過這些專業術語，白鹿自己也不太懂，其實也不重要

——開網店的核心是掙錢，只要清楚“掙誰的錢”就夠了。

大概在 2012年或 2013年，當時女裝類目排名靠前的品牌“妖精的口袋”，其老板曾和白鹿聊過：

做到他們那個規模后，線上運營的規則和線下其實沒什么區別。

那時候白鹿還不理解這話

——他當時只是個美工。

后來他自己開了網店，還幫其他公司做過電商運營總監，做了十多年電商后，才慢慢有了自己的體悟。

其實“線下交易”用“做生意”三個字就能概括，而做生意的規則從古至今都沒太大變化，線上交易不過是換了一種實現方式而已。

如果把線上和線下割裂開來看，給別人打工上班或許沒什么影響，但要是自己當老板，很容易陷入思維誤區。

有人問：“做生意的目的是什么？”

答案其實很簡單：“掙錢。”

可很多執著于“線上”和“線下”差異的網店老板或個人，恰恰被“線上”這兩個字迷惑了，忽略了做生意的本質。

2003年到 2012年，足以代表中國電商發展初期的淘寶，主要做了兩件關鍵的事：

2008年 4月推出淘寶商城，2012年 1月 11日上午，淘寶商城正式更名為“天貓”。

馬老板當初推出淘寶商城時，其實遇到過不少挫折，失敗的原因有很多，但支撐他堅持做這件事的理由也不少。

白鹿知道其中一個關鍵原因

——2009年《郵政法》修訂，讓民營企業快遞公司獲得了政策扶持。

這份《郵政法》修訂，到底給了馬老板什么底氣？

答案很簡單：淘寶商城邀請的是品牌商家，或是有生產能力但無品牌的商家入駐。

而 B2C（企業對消費者）模式，正是電子商務中企業直接向消費者銷售商品或服務的模式，通過互聯網平臺實現商品展示、在線支付及物流配送。

白鹿曾給一家寵物保健品工廠做過運營，用這個案例就能說清楚當時的情況：

有人找白鹿幫他們公司組建電商項目部門，這家公司有自己的品牌，每年能給代理商賣出 1000萬的產品。

他們的產品單價大概 10元左右，但 2008年的物流環境里，快遞費均價要 27元，即便有 8到 15元的優惠價，最低也還有 2元左右的省內郵政普通包裹價格。

要是快遞費降不下來，企業入駐電商平臺后，賣產品的收入甚至覆蓋不了快遞成本

——這個問題，馬老板作為電商行業的領軍者，肯定早就意識到了，而且也為此出過力。

這其實也是他打算拿下電商市場的第一步布局。

從小賣家的角度看，2008年電商行業有什么變化呢？

2003年到 2008年，更像是對網上購物消費者習慣的“培養期”。

這 5年里，基本是個體小賣家在賺取紅利。

那這些紅利是從哪里來的？

是從淘寶網來的嗎？

其實不是

——這些利益，本質上是從線下的代理渠道商手里“拿”來的。

從工廠到消費者，中間原本有一堆線下渠道商；而線上和線下的邏輯其實相通，這些小賣家、網店老板，本質上就是工廠的“線上分銷渠道商”。

他們賺走了原本屬于線下分銷渠道商的利潤，也確實賺到了錢。

而馬老板打算引入淘寶商城，其實就是想自己做“線上的線下渠道商”，掌控更核心的環節。

這場行業博弈中，馬老板的團隊用了 4年時間，才初步完成了這個產業布局。

而白鹿重生到 2008年這個時間點，其實比 2003年做電商更有優勢：

一方面，5年的時間已經培養出了一批有網上購物習慣的消費者；

另一方面，大部分小賣家的思維模式還停留在“線下老板”的層面，滿腦子都是“怎么多掙錢”，還沒被馬老板的天貓商城計劃“轉化”成他的分銷代理商

——這就留下了窗口期。

而且 2008年的大環境很好，有很多只有做過電商的人才知道的“隱性機會”，比如快遞選擇上，郵政就是個好選項。

郵政快遞是國企，從誕生起就有“先天優勢”，所以它也被黑得最慘

——畢竟不貶低郵政，其他民營快遞怎么能快速崛起呢？

但郵政快遞其實有兩個核心優勢：便宜，以及“甩鍋”能力。

先說說價格優勢：郵政可以做到不掙錢運營，本質是為了推動國家快遞行業的發展；有些時候覺得其他快遞比郵政便宜，其實只是“使用方式不對”。

不過讓白鹿覺得郵政靠譜的，反而還是它的“甩鍋”能力。

從 2003年到 2025年，電商快遞總會因為各種原因沒法把貨送到消費者手里。

而郵政是國企，一旦出現問題，打官司、賠錢都很方便

——因為送貨和賠錢分屬不同部門。

遇到這種情況，白鹿可以“倒逼”送貨部門去催促賠錢部門；更關鍵的是，不僅賠的錢能到位，快遞費還能先拖欠著，這比私人快遞公司方便多了。

當然，這是綜合考量后的選擇；如果能和其他快遞深度合作，比如自己開一家快遞公司專門給自己發貨，也是可行的。

除了快遞，產品選擇也很關鍵。

很多人第一次做電商，會選做女裝，其實這并不是個好選擇。

女裝類目確實流量大，理論上起步快，但這個類目其實“沒什么希望”

——白鹿見過太多女裝電商品牌，最后都慢慢消失在了電商平臺上。

所以重生到 2008年，白鹿選擇從保暖內衣做起。

做電商其實不用盲目“討好所有消費者”：

只有購買你產品的人，才是你的核心消費者；沒購買的人，和你其實沒什么關系。

但如果想把電商做大，就必須考慮兩個關鍵因素：

同行競爭對手，以及市場大環境。

電商其實是“市場大環境的擾亂者”

——大家斗不過馬老板，但能針對在他平臺上開店的人。

比如以前雅鹿，把給經銷商 199元進貨價的羽絨服，拿到網上賣 99元，這就破壞了行業規矩。

白鹿當時所在的公司是行業龍頭，就出手制裁了這種“規矩破壞者”。

白鹿重生前做過羽絨服行業，知道羽絨服行業有“維護市場環境的大佬”；但保暖內衣行業沒有

——保暖內衣基本都是貼牌生產，還存在串貨、價格錯亂的問題。

比如市場上賣 98元的保暖內衣，你要是敢賣 9.9元包郵，雖然能快速起量，也會破壞保暖內衣的整體市場價值。

這種行為雖然不違法，但在其他行業早就被制裁了，可保暖內衣行業沒人管。

從 2013年開始，19.9元包郵的保暖內衣一直賣到 2025年。

白鹿的老上司在貓人工作時，就特別痛恨 19.9元的保暖內衣；他還有個代理商，甚至打算燒 300多萬，用補貼的方式賣貓人的內衣，就是為了對抗低價沖擊。

可以說，保暖內衣就是電商行業的“法外狂徒”

——沒人會用非電商的手段來制裁你這個網店創業項目，這也是白鹿選擇做保暖內衣的核心理由之一。

其次是對競爭對手的判斷：做保暖內衣，其實相當于“沒有真正的競爭對手”。

服裝行業有個現象，至少在JS省內是這樣的：

工廠招聘工人加工服裝時，春夏裝沒什么利潤，主要靠秋冬裝盈利。

這就導致工廠運營有明顯的淡季和旺季

——淡季時，工廠要養著工人，這其實是很大的負擔。

而羽絨服和保暖內衣都只能在冬季賣，羽絨服的利潤高，保暖內衣的利潤低，所以不管是做保暖內衣的線上公司還是線下公司，日子大多不好過。

比如 2016年，常年排在保暖內衣類目前三的線上品牌電商公司，就因為這個問題“垮了”：

雙 11期間，他們的電商客服團隊集體辭職，哪怕不要薪資，也要出一口惡氣。

為什么會這樣？

因為很多網上銷售保暖內衣的電商公司，都是“季節性用工”：

冬季招人，冬季結束就開除；就算是留下的人，也只能拿平時 50%的薪資。

更過分的是，為了怕人跑，在冬季來臨前，公司只給員工發基礎生活費。

做電商的人，和去工廠加工衣服的工人不一樣

——他們在辦公室上班，也算體面工作，但這種“季節性壓榨”的大環境問題，直到 2025年還存在。

白鹿選擇做保暖內衣，正是因為這些公司從來沒有過完整的團隊，一直是“從零到一”反復折騰，根本留不住人才

——這就給了新入局者機會。

還有一個讓保暖內衣類目電商人無奈的點：

這個行業真的“靠天吃飯”。

你能力再強，也不如天氣變冷對銷量的影響大。

而 2008年正好有雪災，天氣足夠冷

——這就是“天時”。

所謂天時地利人和，天時是 2008年的冷天氣，人和是當時在網上賣保暖內衣的，沒幾個靠譜的團隊；地利則是南京的金橋和玉橋批發市場，從這里能拿到價格有優勢的保暖內衣貨源。

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