前言 每一個人都迫切需要提升領導力

導語：什么是領導力？如何區分管理與領導？為什么每一個人都需要且能夠提升領導力？提升領導力的背景、迫切性及遇到的挑戰是什么？

什么是領導力？

關于領導力的概念，據統計有850多個，足見試圖給“領導力”下定義是多么難，也是視角多么豐富的一件事情。被西方譽為“領導力之父”的沃倫·本尼斯對此有一個比喻：“在某種程度上，領導力就像美，很難定義它，但當你看到它時，你就知道那是美?！钡∏∈沁@句比喻，暴露出本尼斯所忽視或輕視的領導力的某種特質。因為美對于不同時代的人、不同民族的人、不同宗教信仰的人、不同階層的人、不同個性的人，都有著不同或差異較大的審美標準。那么，領導力呢？同樣如此，即對于不同時代的人、不同民族的人、不同宗教信仰的人、不同社會制度的人、不同職位的人、不同個性的人，其領導力也存在著較大的差異。舉一個最簡單的例子，誠實在中西方都被認為是極其重要的品質，但落實在具體事情上卻有著并非完全同樣的解讀。

一次，我問精通英文的同事：“在英文里‘誠實’這個詞到底是什么意思？西方文化背景下的誠實與中國文化背景下的誠實有什么差別呢？”同事說：“英文里‘誠實’這個詞是指基于堅持事實的行為上的公正和直率，這是一種真實表達主體所擁有的信息的行為，這種誠實行為是褒義詞，用于贊美一個人的好品質。而中國人講的誠實則具有‘善’的特質，不等同于準確傳達客觀事實，帶有一些人本主義和主觀傾向。您這個問題讓我想到了美國的一部奧斯卡獲獎外語電影《別告訴他》，導演其實是我的表妹。在那部電影中，關于中西方對誠實有什么區別做了一個很好的解讀。我表妹的外婆得了癌癥，在中國的眾多親屬認為應該對外婆把她得癌癥的這件事情隱瞞起來，希望她仍然能夠樂觀幸福地生活下去。在中國人的常識當中，這是一種善，也不違背誠實。但是我表妹她兩歲就到了美國生活，完全沉浸在西方的文化當中，她認為這很荒謬，就應該告訴外婆，在她有限的生命中，她作為自己生命的主體，有權去掌握在未來有限的時間內應該做些對她來講最有意義的事情。當然，最后我表妹也入鄉隨俗，并沒有把這件事情告訴外婆，這部電影您有時間可以看一下?！?/p>

我又問在美國生活了八年的兒子，他這樣回應我：“在美國文化中，善意的謊言只有在小事上是可被接受的，在重大事件和重大決策中，善意的謊言通常是不被鼓勵的。不管是善意的謊言，還是惡意的謊言，都違背了真誠的原則，這是毋庸置疑的。惡意的謊言顯然是不可原諒的，善意的謊言也只有在一個有限的范圍內能得到原諒。最后，善意的謊言只能作為權宜之計，在長遠來看，尤其是在親密關系的處理中，它是不被鼓勵的，保持誠實永遠是最佳的選擇。”

我又問一位領導力專家，得到這樣的回應：“你這個問題是非常好的問題。在所有的領導力研究里，人們愿意追隨的領導者的品質當中，誠實都排在第一位。從領導力的角度講，誠實是真誠的品格、可靠的正直、有道德、有原則、值得信賴、有信譽。在領導力四大學派當中，至少有兩大學派認為信譽是領導力的基石，沒有信譽，領導力就無從談起。信譽，影響到以身作則，影響到建立信任，影響到如何踐行價值觀和倫理標準。在權威學派，認為領導力是影響力，誠實就顯得更為基礎。領導力發生于領導者與追隨者之間的關系，沒有追隨者，這種關系就不成立，領導力也就不存在。選人的時候，把那些誠實的、有信譽的、有原則的、品格高尚的人選上來，顯得尤為重要。”

令人頗感不解的是被西方譽為“現代管理學之父”的彼得·德魯克在相當長的時期里都極少談論領導力，也不愿意區分管理與領導。雖然他和沃倫·本尼斯為創立管理學和領導學做出了卓越的貢獻，但是他們沒有解決兩個問題：

第一，無論是對管理者還是領導者，他們沒有區分職位或專業去描述應具備何種領導力（要知道，對正職與副職在領導力上的要求，其差別是相當大的，而對不同崗位上的副職在領導力上的要求，其差別也相當大），就更不用說對每一名員工而言，也沒有區分職位或專業去描述應具備何種領導力。在這方面，倒是被譽為“領導力開發的圣經”、拉姆·查蘭所著《領導梯隊》一書中劃分出領導力發展的六個階段，對領導力的層級有所分析，但也沒有針對不同的行業或專業去描述領導力。

第二，他們只是從自我管理的角度談論如何成為卓有成效的管理者和卓越的領導者，而沒有（或很少）從組織培養的角度談論這件事。

但僅僅看到職位或專業上的差別，這還遠遠不夠（例如還應看到時代、國別、文化、種族與民族、宗教、地域、階層、性別、年齡、個性等等方面的差別）。何況，無論是管理者還是領導者，只有當他們基于某種情境處理實際問題的時候（領導力語境下的“情境”如同營銷學里講的“定位”一樣具有極其重要的意義），才能夠真切地看清他們應該具備怎樣的領導力。

于是面對種種不同的領導力，學者們在抽去情境以圖完滿描述的時候常常是大而無當的（例如對各種素質能力模型的描述，有時連語言表達也是空洞和概念化的），而實干家們運用素質和能力的時候卻從來是切實的和清晰的——盡管很多時候實干家們并不是在有意地運用或清楚自己運用的到底是什么。

情境才是管理與領導行為的核心特征，學會區分情境是提升領導力的首要任務。尤其在知識密集型組織，使業務關聯度強的不同團隊交換職能與任務，更有利于團隊的成長，這要比輪崗、掛職鍛煉和常規培訓更為有效。因為，沒有什么是比真實的職能與任務更真實的情境了。在交換職能與任務之后，可以學會怎樣交換個別團隊成員，這更是聰明而簡單、精準而有效的做法。

換句話說，當企業培訓能夠解釋為什么一位幾乎沒有受過正規教育、基本不會做文職工作、連PPT都不會制作的人卻擁有極高的解決工作中遇到的實際問題的智慧和能力（連其本人也未必清楚），并且將這種解釋轉化成有效的培訓課程的時候，我們才能說企業培訓活動是有價值、有意義的活動。

至于道格拉斯·麥格雷戈稱傳統管理學為“X理論”（消極假設，如胡蘿卜加大棒），稱他自己的管理學為“Y理論”（積極假設，如激勵與賦能），實際情況并非像學者們一廂情愿的想象。真實的管理一定是兼而有之，在什么階段（企業所處的發展階段、每位員工所處的發展階段）、在什么情況下、對什么人（他的職位或所處層級、個人愿景、知識水平、態度、業績）采取哪種管理方式，實干家們是不難做出正確選擇的。有一點可以肯定，只要人性（例如趨利避害、自私）沒有大的改變，所謂的“X理論”就會常常是有效的，而所謂的“Y理論”其實也隱含著不小的風險（因為理解和運用起來會千差萬別）。如果說“Y理論”是來補充、完善和成全“X理論”的，倒頗為符合國企的實際，但這對領導者的要求其實更高。

談到領導者的主要職責，毛澤東和鄧小平說過兩句極為相似的話。毛澤東說：“領導者的責任，歸結起來，主要的是出主意、用干部兩件事?！编囆∑秸f：“我的抓法就是抓頭頭，抓方針。”抓方針，就是出主意。抓頭頭，就是用干部。毛澤東說：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素?！庇梦鞣綄W者的語言講，方針相當于戰略，主意相當于決策，干部相當于少數關鍵人力資源。

如果用比喻形容領導力，不如說領導力像愛情，雖然一樣很難定義她，但每個人心里都有對愛情的憧憬或體驗，當尋覓著或甜蜜著或痛苦著時，就知道那其實都是愛情的滋味。

所有飽經實踐磨礪的人都會告訴我們，并沒有一個簡單的關于領導力的定義或公式。那些擁有不同的成長經歷、不同的個性、分屬不同類型的人，他們在不同的環境下、運用不同的方法，都可以成為合格的、優秀的、卓越的領導者。甚至在同一個團隊里，每名成員也都可能成為同樣優秀的人——前提是他們有權得知最真實的信息、有權獲取最重要的資源、有權選擇做他們認為正確的事情。

迄今為止，所有偉大的企業所能提煉出來的全部寶貴經驗，都不會牽扯太多的管理學或領導學專業術語，而是每一個人從小就已經學到的那些最簡單的道理。唯一不同的是，這些偉大的企業能夠將每一個道理都實踐到極致，每次在面臨選擇的時候都會選擇做正確的事情。企業管理是如此，任何事情都是如此。

那些“寶貴經驗”，就如同我們聆聽實干家們說話，無一不是簡單、直接、明確、通俗易懂，卻充滿真知灼見。

無論在任何崗位上，無論面對任何問題，都能夠說出：“好吧，關于這件事，我想我能做的是……”這類話的人，都可以視為具有領導力。

任何行業，本質上都是服務行業。它們的主打產品都是：優質服務。只需要理解組織的使命，把最基本的事情做好，視服務對象為衣食父母。至于利潤、口碑和公眾形象，都是自然而然的結果，無須刻意追求。每一位新進入這樣組織的人，從一開始就能夠從被尊重的氣氛中感受到自己是誰，自己需要干好什么，尤其懂得自己的核心業務是什么以及與他人核心業務的關系，由此產生主動配合的意識，鍛煉出非凡的協同力。假如能夠充分理解和愿意接受組織的使命，那么任何一位員工都會在遇到疑惑時跟隨著自己的感覺去選擇做正確的事情。如果組織大張旗鼓地表彰這樣的員工，就會造就出更多這樣的員工，組織就會擁有其他組織難以模仿和超越的公開使用的秘密武器。

全員領導力的另一種解釋就是組織文化。任何行業的組織文化都檢驗著組織的領導力。如果沒有對基層員工的愛護，如果基層員工沒有視客戶為衣食父母，任何組織文化都缺乏力量。領導者必須按照基層員工希望被對待的方式去對待他們，基層員工才會按照客戶希望被對待的方式去對待他們。組織文化必須以一種誠實的、精確的方式自上而下激勵組織內的每一個人，再將這股力量通過優質服務傳遞到客戶那里。

當組織為自己設定的標準高于國家設定的標準的時候，當國家設定的標準高于全球行業標準的時候，會發生什么？

狹隘地理解領導力，必定不會具備真正的領導力。

一次與一位領導談到自己在寫一本領導力方面的書，他疑惑地問：“可你沒有做過生產經營啊，怎么去寫這樣一本書？”

我說：“您是說只有從事過生產經營工作才能夠研究領導力嗎？或者說只有生產經營領域才需要具有領導力嗎？難道不是一切領域的一切崗位都迫切需要領導力嗎？在我看來，組織內任何一個人都應該也能夠提升自己的領導力?！?/p>

從現實意義上講，在國企里的每一個人，只要他懂得珍惜時間，不在職場里白白浪費生命，愿意用自己的努力賦予組織以前進的動能，跟隨組織內那些有崇高使命感且一直竭盡全力的人，與組織內所有人憧憬于同呼吸共命運的未來，從工作中體驗生命的意義，正向地影響身邊的人——所有這樣的人，都具有獨一無二的、令人感覺溫暖而有力量的領導力。

因此領導力的本質通俗地講就是說話有人愛聽、做事有人愿意跟隨，而這只能有一個合理的解釋：利他。

如何區分管理與領導？

談論管理與領導的區別，其實是在人為地制造麻煩（但既然很多學者煞有介事地談論這兩者的區別，避而不談倒也會成為一種麻煩）。其實這很像談論軍人與軍官的區別，當然這比喻并不十分恰當。從日常行為上講，管理者與領導者當然是不同的。但從本質上來講，優秀的管理者與優秀的領導者沒有任何區別（糟糕的管理者和領導者卻是千差萬別）。

如果說不想當元帥的士兵不是好士兵，那么不能站在領導者位置上思考的管理者也不會是優秀的管理者。

優秀的領導者從不管理他人，他們只領導他人。

他們領導他人的主要方式就是發現他人的長處，幫助他人確立目標，提出績效方面的要求，允許他人盡情施展才能，盡一切努力去為他人創造條件，以提高他人的工作效能，讓每個人都成為各自領域的專家，并且在各自的領域里擁有相當程度的自主權。他們總是向他人發出這樣的詢問：你還需要什么？你還想實現什么？你最終想成為誰？

因此，他們總是把培養人放在第一位。他們竭盡所能地為自己培養同盟軍與合作者，他們當中的最高管理層最為看重的就是為自己培養接班人。這一任務才是對他們的最大考驗，也是他們在職業生涯中遇到的最大挑戰。

無論你怎樣談論管理，如果見解是精辟的，那難道不可以視為是在談論領導嗎？同樣，無論你怎樣談論領導，如果見解是精辟的，那難道不可以視為是在談論管理嗎？

有一點可以肯定，割裂開來談一定是錯誤的。

至少，不要簡單地認為只有領導者在做決策或管理者只負責執行。也不要人云亦云、裝模作樣或文縐縐地說領導者做正確的事而管理者正確地做事。

退一萬步講，如果管理者不知道何謂正確的事，那么他也一定不可能正確地做事。同理，如果領導者不知道如何正確地做事，那么他也一定不可能知道何謂正確的事。

出色的實踐從不會區分管理與領導，如同天空中尋找獵物的猛禽絕不會區分地下狂奔著的獵物的雌雄之別。

這絕不是文字游戲或咬文嚼字，而是對簡單僵化式管理和紙上談兵式領導的指責與控訴。

只談論管理而很少談論領導，不會給實際工作帶來什么惡劣的影響。只談論領導而很少談論管理，那其實倒是危險的。領導像樹，而管理像森林。獨木的偉岸，怎敵林海的浩渺。只見樹木不見森林，難道不夠危險嗎？

無論怎樣強調管理，相較于實踐都是不夠的；過分強調領導，倒是危險的。在同一戰略之下，戰術常會表現出很大的差異。在同一領導之下，管理常會表現出很大的差異。這種現象在任何領域都比比皆是，令人深思。

正確的管理與正確的領導都有著共同的本質，那就是利他。

將軍與將軍可以很不同，只要能打勝仗就是好將軍。能打勝仗的將軍，都有遠見。這一點很像領導者。但談到軍人，天下合格的軍人都是一樣的，必須有過硬的技能和鐵的紀律。這一點很像管理者。不是所有的軍人都能夠當將軍，手下沒有合格軍人的將軍也沒有用武之地。任何人都可以鍛煉成為合格的軍人，而想培養將軍則需要給某些軍人機會去展現自己的天賦和個性。

如此說來，談論管理和領導的區別確會帶來困擾與混淆，產生“你不說我還懂一點，你一說我反倒糊涂”的感覺。

如果一定要談管理與領導的區別，更準確的說法是兩者在時間管理上有顯不同，管理者更偏重于將時間用在做事上，而領導者則更偏重于花較多的時間用于思考將來要做的事情。

就一般而論，管理看重事實，而領導看重愿景；管理關注做事的結果，而領導關注做事的理由；管理側重執行，而領導側重方向；管理傾向抓微觀，而領導傾向抓宏觀。

至于管理與經營的區別，也并非顯而易見：管理在經營的上游，經營在管理的外部，即管理側重在企業內部提高運營水平，而經營側重在企業外部獲取經濟效益。好比經營更關注當下打贏一場戰役，管理更關注最終取得勝利。因此，經營需要研究戰場和對手，管理需要研究如何提高自身的戰斗力。管理是經營的前提，經營是管理的鑒定。

為什么每一個人都需要且能夠提升領導力？

無論是管理力還是領導力，都不單是呈現著個人能力，而是呈現為組織力，即基于共同目標的協同力。

也就是說，領導力必然也只能以其整體性方得以呈現。即便對一個人來講，他的領導力也是復雜的、多維的，例如有時優點與缺點也是相互支撐、影響甚至自恰的。而對一個組織（班子、團隊）來講也是如此，只有結構合理（包括價值觀、知識、能力、性格）的組織才是真正有戰斗力的組織。

對組織而言，目標的確立并非基于現實中的事實，而是基于要實現的價值，即希望未來出現的事實。由于組織成員各自都攜帶著各自要實現的價值，因此組織的核心價值觀與組織文化必將放置到極重要的高度進行融煉（并非簡單相加），組織才能生成高效的協同力。

對社會而言，只有每個組織成為首先服務于組織成員的組織，才會實現組織存在的基礎意義。進而每個組織都應基于專業分工成為社會的有機個體，才會實現組織存在的最高意義（例如企業由利益集團發展成為道義集團），如此方能構建人類命運共同體，實現全人類的富足、自由與幸福。

對個人而言，發揮自己的天賦與才干成為每個人應盡的責任與義務，每個人只有通過為組織做出貢獻，才會獲得做人的尊嚴、歸屬感（遠比薪酬包含更為豐富的關于個人的智慧、情感、成長、領悟等內容）、成就感、社會身份、社會地位和公民的權利。而實現這一切的方法論，便是竭盡所能地使自己成為通過自身言行正向地影響他人的人，即成為真正意義上的領導者——每個人都應立志成為這樣的領導者。

甚至很有必要，領導力開發課程應該進入正規的學校教育。足球都可以從娃娃抓起，領導力難道不更應如此嗎？要知道，期望對行為的影響非常巨大。不管學生們未來的職業方向如何選擇，擁有領導力開發的正確觀念與基礎訓練，對他們未來的成長與成功都是必不可少的。而這對老師們最大的挑戰，就是要從灌輸式老師轉變成為引導師，為此他們必須愿意堅定地相信：每個學生都是天才。

不管怎樣，為未來培養領導者永遠都不會太早，也永遠都不會太遲。但至少有一點是十分明確的，那就是中國的領導力開發只能由中國人自己才能做好。

每一位員工都必須提升領導力，才能更好地履行本崗位職責，事實上這早已成為任何組織的一項重要任務。一個人必須首先領導好自己，才能正向地影響或領導好他人。

這種影響體現在：

1.一言一行都代表著深度認可組織的使命與價值觀。

2.完全基于對組織目標的理解來看待本職工作的目標。

3.更加適用于他人更好地完成工作。

4.符合組織所確定的工作要求。

5.取得具有個人特征的優質績效（由活生生的人所創造的有色彩、有溫度的優質績效）。

6.盡全力減少或杜絕對組織和他人的消耗。

未來每個人的領導力將聚煉成為組織的競爭力并轉化為國家的運轉效能，因此具有較高領導力的每個人都將成為全社會最為緊缺的資源。

擁有領導力的人常常就在身邊，我們只是缺少發現。

我在大慶油田培訓中心擔任主任的時候，曾有一位同事，我與他共事四年，作為他的領導，我當時自以為了解他。及至離開他，我又花了兩年的時間，才慢慢了解他。在深入了解他之后至今的七年里，他在我心目中就是培訓師里的NO.1。

在我眼里，優秀培訓師應該具有兩個特點：第一，深深地懂得何謂培訓師（嚴重區別于教授）；第二，深深地懂得自己為何要做培訓師。他結結實實地成為我在培訓領域的領導者——他本人卻未必知道或同意。盡管他起初只是一位學美術的大專生，但現在作為培訓師的專業素養是極深的。

他每次備課，都會不吝令主辦方厭煩地詢問培訓目標和學員狀況，小心翼翼地接受任務后便處在構思狀態，偶爾會查閱資料，反復在心里確定授課形式和關鍵要素，制作PPT后有時間就微調，甚至很多場合并不使用PPT。

授課時，他的眼里和心里只有學員，從不講自己不能確定的內容，只從分享的角度授課，以學員的身份沉到小組，用手寫和繪畫的方式、圖文并茂地進行總結和提煉。他敢于將大部分時間交給學員，自己用最大努力去營造開放的場域。提問是他的拿手絕活，學員們被他的提問導向共同去經歷一場深刻的反思與共創。我多次目睹，學員們對他的愛戴是真誠的、感人的。

我見識過的培訓師數百上千，只有他是一位僅使用框架（往往是現場制作）而非知識來完成授課工作的培訓師。

我常替他想：能夠成為他人眼里的領導者，就算自己并不知道，也一樣是幸福的——自己的靈魂總有一天能夠感受到。

每一位員工都應該努力提升領導力，哪怕不為了走上領導崗位，而是只為了讓靈魂得到告慰和安寧。

德魯克在《卓有成效的管理者》中描述過一個精彩案例。

“某醫院新任院長在召開第一次院務會議時，以為一件棘手的事情經過討論，已經獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。但這時忽然有人提出：‘這辦法能使白莉安護士滿意嗎？’這個問題一經提出，會議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相讓。直到另一個積極的解決辦法研究出來為止。

“這位新任院長，當時頗為愕然。后來他才知道，白莉安過去曾是該院一位資深護士。她本人并沒有什么特殊才能，她連護士長都沒當過。但是，每次院中有關病人護理的事情要決定時，白莉安小姐都要問：‘我們對病人是否已盡了最大努力？’凡是在白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。因此，多年以來，這家醫院人人都知道了所謂‘白莉安原則’，那就是，凡事都必須先自問：‘為貫徹本院的宗旨，我們真是做出了最大的貢獻嗎？’

“雖然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的標準，卻一直流傳至今，為院中上下同仁所信守。”

一位“沒有什么特殊才能”的、“連護士長都沒當過”的護士，竟然影響院內同仁至深，連新任院長都“頗為愕然”。護士比起院長，在地位上簡直是天壤之別。但誰又能說，這位護士不是這家醫院事實上的領導者之一呢？

具有卓越領導力的人，不只是能夠取得傲人的業績，更能夠培養人、影響人，為組織留下寶貴的價值觀和文化基因。

現代社會任何組織中的任何一個人，都是在運用知識且以產出知識的方式工作，每一個人的產出都供組織內其他人使用且影響到其他人的知識產出的質量（但嚴格來講，管理學或領導學意義上的知識都會過時，甚至絕大部分自然科學領域的知識也會變成錯誤的知識，至多成為如同石器時代的技能等歷史知識）。

因此，凡被自己所屬的部門所限、自己的崗位和專業所限，必然看不到組織的目標和整體的績效。只有體悟到外部（既指組織內的其他部門、其他人，更指整個組織的外部）的需要，才可能產出真正的成果。每個人眼界先由內向外看，才能看清組織的使命；再由外往內看，才能看清自己的使命。

組織內每一個人思考的源頭都應該從組織所服務對象的需求出發，使自己的產出與組織內所有人的產出有機結合在一起，自己的產出及組織內的每一份產出才有意義，最終才能使組織從外部獲得成果，這是組織內每一個人存在的唯一方式。

領導力的真諦，就是借由他人看清自己，借由看清自己而辨識方向，借由領導自己而影響他人。

更重要的是，若每個人都認為自己需要且能夠提升領導力，那么他將不再為謀生而工作，而是將工作視為生活本身且當作是最有意義的部分。

至于選擇什么樣的職業，主要取決于三點：

1.自己喜歡或擅長的。

2.轉折時期的機遇（人生中最要緊的機遇常常不過3—5次）。

3.組織的需要。

職業是體驗人生的工具，只要稱手就好。

只要愿意為自己的美好動機負起責任、學會運用和創造知識，那么完成任何一份工作都會從中獲得成長、帶來智慧上的挑戰，都會令人興奮、充滿成就感和妙不可言的享受。

在任何工作崗位上都可以體驗人生，并從中修行。

提升領導力的背景、迫切性及遇到的挑戰是什么？

背景的精準含義，其實指向特殊性。

國企處在中國社會，這是最大的特殊性。與世界各國的國企有著很大不同的根本原因：第一，中國傳統文化是世界罕見類型的文化（例如崇尚“和為貴”，并不拒絕域外文化進來，但進來后通過“和”都會中國化；再如德魯克稱儒家倫理為“所有〈倫理〉中最成功和最經久的”）；第二，由中國共產黨領導（例如可以預見，國企里黨委書記兼任董事長將會成為常態化配置）。

從國企的領導者到每名員工，都有意識或無意識地深深浸染于中華傳統文化（例如偏遠地區的老人無論生活多么艱辛和清貧都信守著中國古老而經典的道德準則，或海外華人無論生活多么富有也保留著中國古老而經典的生活習俗，甚至留學海外的學子度過青春叛逆期和經歷過崇拜西方文化之后往往也回歸中華傳統文化）。無疑，正確地理解和運用中華傳統文化的精華將成為修煉領導力的必由之路。不僅如此，中華傳統文化將給21世紀的世界帶來新的曙光和希望（歷史遠未終結）。

在中華民族五千年的文明里，中國共產黨是異峰突起的獨特存在。她崛起于世界僅用短短28年，卻有那么多共產黨人甘愿拋頭顱灑熱血、那么多老百姓傾盡全力支持她。何況奪取政權后僅用61年就使此前百年積貧積弱的中國成為世界第二大經濟體，這現象足以供國內外各種機構和學者長期深入地研究。

每一名國企人，都不能不對此高度重視，認真思考，并心懷溫情與敬畏。

看不到國企的特殊性，就無法真正理解國企里的普遍性，也就不可能理解自己在國企里的處境和際遇。

提升領導力的迫切性，體現在對生命意義的理解。

在國企里，每個人每隔一個時期都要思考一個至關重要或許是最重要的問題：“我能給企業帶來什么？”之所以說這個問題至關重要或最重要，是因為即便完全從追逐個人利益的角度來做“馬后炮”式的結論，也將是正確的結論（符合個人利益的）。

要學會通過賦予工作以意義，完成對生命意義的理解。

中國文化對經濟有自己的解釋：經濟者，經世濟民之謂也。從本質上講，國有企業有很重大的責任詮釋這一點。

國企領導者必須有這樣的抱負、信念甚至是悲憫的情懷：企業里的每個人都是并且必須是有用的，不能也不允許有一個掉隊者。國企領導者肩負著國計民生的重大責任與歷史使命，必須要有“大匠無棄材”（曹植詩句）的用人理念與用人能力。

用人者在回旋余地有限的情況下，只能有教無類，育人不倦。想盡辦法去開發現有人力資源，很多時候這甚至是唯一的現實選擇。一方面，用人的一方要想方設法使被用的一方堪當其用；另一方面，被用的一方更應當竭盡才智地努力使自己有所擔當。

國企的全部問題，歸根結底都是用人的問題。

國企里，一個人在成長為人才的過程中對組織做出貢獻的性價比是最佳的。在成長為人才之后，成本與危害性都會隨著職位升遷而增加。雖說任何事情都是如此，突破之后總是越來越難，但國企的這一現象，讓人不得不思考更深層的問題。

管理與領導，都有著共同的特征：

1.首先確定什么是正確的事情。

2.竭盡所能地確保不做或少做無用功。

3.以人本身的自由與發展為目的。

4.最大程度地發揮每個人的效能。

這些共同特征決定了用人有著共同的專業視角和背景。

認識到國企的特殊性，同時又認識到管理與領導的共同特征，就會自然而然得出一個驚人的結論：任何人在任何情況下都沒有理由在國企里只求索取、躺平或抱怨，因為所有那些使人只求索取、躺平或抱怨的理由恰恰都是努力改變自己的理由。

唯有如此，才能在國企里學會不辜負任何一段經歷。

不辜負任何一段經歷，不是指硬要做什么，而是指做正確的且當下能夠做的事情。即使僅僅去認真讀一本哲學著作，其實都要花很長的時間才能讀透，也只有將之應用于生活才能讀透。

提升領導力所遇到的挑戰是什么？

感到迷茫幾乎是所有人在年輕時候的權利。但要知道，行動之后產生的迷茫才最有價值。如果是九分行動，一分迷茫，那這一分迷?；蛟S會催醒人生；但如果是一分行動，九分迷茫，那這九分迷茫一定會摧毀人生。

哪怕在找不到努力方向的時候潛心學習中華傳統文化或認真研讀中國近百年歷史，都不至于白白浪費大好光陰；哪怕不顧對自己這份工作的厭煩而全身心投入到這份工作之中，都會修煉出在任何一份工作里同樣會修煉出的堅強內心與辦事能力。

事實上，人們在任何年齡階段都會產生特定的迷茫。

在迷茫中堅持著努力著，才是最重要的。

當秉持利他之心的時候，視野一定是遼闊的，目標一定是宏大的，態度一定是坦誠的，行動一定是堅定的，成果一定是豐碩的，領導力的提升一定是快速的。無論在什么樣的崗位上或際遇里，這樣的人都不會辜負任何一段在他人看來微不足道的經歷。

利他之心其實是一種重要的競爭優勢。

一個人的優勢不只是指擅長做什么或擁有什么資源，還包括發揮優勢時能夠汲取能量，享受到生活的意義，同時在使用優勢的時候總是處在深深地契合于情境的、不斷變化的、充滿愉悅的新鮮感當中。

用“我原諒……”的心態去應對不如意的人和事吧！用“我感恩……”的心態去留意自己大大小小的獲得吧！拔除貪婪與怨恨，遠離庸俗與傲慢，這樣至少能夠在平凡的崗位上成長為既有用又受歡迎的人。

被需要，就是有用，就是活著的價值。受歡迎，就是一種被需要，就代表活著的意義。創意，是其中唯一的杠桿。

創意是最有價值的知識，也是成就一切事業的捷徑。

營銷任何產品的背后，其實都是在營銷創意。

但創意必須付諸行動，否則只是一個泡沫似的念頭而已。

桃李不言，才是最好的營銷。

所有艷若桃李的事物，都使叫賣成為雜音。

營銷的本質不是銷售，更不是賣，而是告訴人們：精準的需求只能由精準的價值來滿足，而唯一的方式就是體驗。

獲得領導力的唯一方法就是親自實踐。所有讀來的聽來的領導力都不會真正屬于自己（讀來的聽來的只能是領導力知識而不可能是領導力本身），只能有限地印證或校正自己通過實踐獲得的領導力——它甚至不如看到他人的領導力更實際。

在一次參加中國領導力發展現狀與趨勢研討會上，我講了下面一段話：“我是做培訓的，曾在大慶油田工作23年。我覺得從現實來看，通過培訓手段來提升領導力的效能是微乎其微的，甚至是可有可無的。對于全球領導力發展趨勢，我感覺地域性的領導力、行業性的領導力，甚至獨具個人特色的領導力以及現實中尤其是民間存在的各種難以歸類的強大而獨特的領導力，薈萃其實際成果是會影響和推動全球領導力研究這項工作的。如果要把這些領域性的領導力、專業性的領導力、行業性的領導力等等都搞清楚，就必須聚焦到一個個活生生的現象級的人物身上去研究，這樣就很可能對全球領導力發展有宏觀而精準的把握，這既是我的感覺，也是我的希望。

“如果從建議上來說，現在的人們更需要內在的驅動，能喚醒他的內在動機、意圖、欲望甚至能夠重塑價值觀和信念。從培訓角度看，你聽到那么多由別人的實踐提煉出來的知識，那是很難成為你的本領的。不能把注意力僅放在誰講得好、誰講得正確、誰講得全面、誰講得有體系，而應該把注意力放在如何采取行動。我們企業里的很多人，每天工作10小時以上，回家后還要接打電話處理很多事情，讓他拿多少時間去學知識？這是非常嚴峻的時間管理問題。與其我們讓他學很多，不如幫他研究他是怎樣實踐的。我們的很多革命前輩，我想沒有我們今天的人讀書多吧？他們能拿出來的書肯定都不如我們書架上的書多，但為什么他們本事比我們強？這是一個很值得思考的問題。很多時候我們只要把兒童時期、少年時期所懂得的道理，能夠很精致有效地運用在實際工作中，那將會是足夠的。我們缺少的不是知識，而是知識的轉化。

“所以我近些年把精力放在轉化上，我發現只有方法論能解決這個問題。比如說，你聽一堂課花了三個小時，我只問，這三個小時哪一句話觸動你了？如果你能說出一句話，是老師講的原汁原味的原話，我就會順著這句話，通過提問的方式，把你的經歷、你的典型案例全都調動出來，然后聚焦到現在你要解決的問題是什么，針對這個問題能夠采取的措施是什么。我把這個方法論叫‘三到法’——‘聽到什么’‘想到什么’‘做到什么’?！氲绞裁础倪^程中會出現案例，我覺得領導力都在案例里。而一個案例會有N個人的N種理解版本。這些不同版本聯結在一起，對原始案例的解構是非常有力量的，會散發出每個人獲得的想法甚至本領、思路。所以后來我又創立了‘V字形理論’，用這個方法論來解決自我認知的問題。我個人認為，自我認知就是你如何重新解釋你自己做過的事情。我覺得一個人的職業生涯，能說出20件屬于個人的、很有標簽性和經典意義的事情，那么對這些事情，你必須重新換一種語言去描述，它才能恰當地連接到當下和未來。

“后來我又發現，領導干部坐而論道，說的都對，但一到行動上，他只會說加強管理、完善考核、引進人才。我就問，現在就引進一個人才，他在哪里？他是學什么的？他應該具備什么特點？你哪怕能說出一條很落地的東西，也算是培訓的成果。所以后來我又創立了‘五級落地模型’。只要能說出一條落地的措施，培訓都不白搞。用了‘五級落地模型’，你學了那么多知識都會變現在你的措施上。后來我發現光有這三個方法論還不夠，如果你沒有承諾采取行動、沒有真正采取行動、沒有去執行你提出的措施，終究還是一場空。我就主張培訓后期搞跟蹤、問效。

“如果我們的培訓能做成這個樣子的話，應該要比現在強?，F在白白花的錢太多了！寧肯把領導干部身上的培訓經費花在工人身上，都將大大地緩解現在操作工人青黃不接的問題。所以我們研究領導力的人，得在培訓這一塊上作為一個主攻的方向。我們要把我們的研究變現，變現成產品，這些產品應該是有特色的訓練課程，而且應該是中國化、時代化的。

“在央國企，我觀察到在管理崗位、領導崗位上的人，一大部分是有真本事的，都是在實踐中獲得的。他們的領導潛能、管理效能發揮了多大的潛力呢？我覺得可能不會超過50%。為什么沒超過50%？是不是不太理想呢？如果從不太理想的角度來看，其實是失去堅定的理想信念，或者說把仕途放在第一位，考慮得要多于企業發展、職工獲得。但是我觀察到，越往基層去，越能看到一些非常感人的、非常真實的，也非常有力量的、很溫暖的，還浸透著黨性和中華傳統文化的閃光點。

“我講一個小案例，我們的董事長，大概是覺得企業現在的重要問題之一就是執行層阻礙太大。他前年就下了一個決心，要從大學畢業生的入口開始抓起。我在想他兩三年退休之后，這件事情誰來抓??？可見他悲壯的決心有多大。我們從前年開始就幫他做一件事情，就是培養催化師。培養了三年，每年大概培養200人，現在有600多人。催化師或許沒有那么多知識，也沒有那么多經歷，但是他們懂得如何對那些有知識、有經歷的人進行催化。例如，問出你的難題到底是什么。有的時候澄清一個難題需要兩三個小時的時間。比方說，有人說他遇到的難題是無法調動下屬的積極性，其實經過催化師通過提問進行澄清之后，發現這不是一個問題，他會放棄這個問題，換另一個問題。所以，澄清問題時間花得越長，解決問題所需的成本就越低。那么，我們何不把時間放在澄清問題上？

“前面提到的那些小工具，就是教給了那600多名催化師。他們負責給中石油當年招進來的畢業生做催化，我們叫‘一課一催化’。每聽到一堂課，都用催化的方式把知識變現成行動。催化師把培訓這件事從聽變成了做、從收納變成了萃取。老師與學員的界限變得模糊，因為學員們身上帶來的全都是難題以及解決難題的材料——這些只能是出自他們身上。傳統的老師坐在臺上是無法給出完整的、實際的材料的，也無法給出真正的難題。但是傳統的老師通過轉型可以帶來催化的理念和工具，這樣跟學員一起共創。我們不能把學員看作本科生，得看成是一個完整的、在工作里面周旋的人。目前，領導力培養應該把重心轉向基層，從微觀入手，從具體的人、具體的事、具體的方法入手，效果可能會更好。

“我最后再講一個觀點，一個人無論在什么崗位上，只要他做得比同行的人出色，他一定就是擁有非凡領導力的人。因此，我們挖掘一個護士的、一個傳達員的、一個勤務兵的領導力都是很有意義的。上升到道的層次，都會具有強大的指導性?！?/p>

研討會后，我的發言被制作成小視頻傳到紅色管理網站。

一位看過小視頻的退休老領導給我發來信息：“視頻看后有收益受啟發，對于領導力的理解雖千差萬別，但您的觀點卻獨特新穎！我理解主要是以下幾點：第一，領導力很難用常規方法培訓出來，但可以催化出來；第二，每個人都有挖掘領導力的必要性，因為領導力的根本是內在驅動力；第三，領導力的重要體現是時間管理能力；第四，領導力蘊藏在領導者的案例里；第五，對領導力的研究具有地域性、行業性、個體性，也有文化性、時代性、群體性?！蔽一貜驼f：“您概括得很到位。”老領導又說：“從剛逝去的芒格和基辛格身上可以看出：領導力的修煉就是人生的修煉。芒格，人生即投資，投資即人生。基辛格，人生即外交，外交即人生?！畠筛瘛燥@人格，做事終歸做人?！蔽艺f：“用生命去做一件事情，那件事情就會成為生命本身?！?/p>

有同行發來信息：“每一條視頻看了兩三遍，我其實是挺好奇的，按您的思想高度，應該是有些孤獨的，曲高和寡。按說您看問題能透過現象，直面不那么美好的真實，應該有些郁悶，大多數人面對現實都掩耳盜鈴。但是我聽您談話感覺到的是不理龐雜的專注。咋做到的啊？”我說：“有一位學員這樣對我說，或許能回答你的問題，‘悲憫這個詞是我從您身上觀察出來的，因為您的經歷，可能有一些不好的經歷，那些經歷沒有將您打倒，您把它轉化成為內心想去解決這些問題的動力?！蓖姓f：“印證了尼采說的，‘那些沒有消滅你的東西，會使你變得更強大’?！瘧憽@個詞挺傳神，能夠面對真實，用最柔軟的心思考最尖銳的問題，還能夠宛宛表達出來，真的是太難得太不容易了。要知道在體制內大部分人都要戴著面具說著言不由衷的話，用勞累的心閉眼捂耳地揣測?！?/p>

另一位同行問：“您說到20件事，為什么是20件？”我說：“經常做V字形案例解構，感覺出來的?！蓖姓f：“這讓我想起美國有一個大學申請材料就是要學生寫關于自己的25件事。”我說：“經典的20件事足以詮釋一個人的職業生涯?！?/p>

事實上，如果脫離權力談領導力，那將是幼稚而危險的。同樣，不能脫離個人能力談領導力，不能脫離管理談領導力，也不能脫離效果談領導力。象牙塔里或許有趣，但對于實際工作而言，象牙塔學術卻是有害的。對于企業家而言，領導是一門實踐的藝術，而不是一門有標準答案的科學。在管理的世界里，1+1偶爾甚至極小概率才會等于2，絕大部分時候都會大于或小于2，而遺憾的是大部分情況下是小于2的。

至少自第一次工業革命以來，幾乎所有人都可以耳聞目睹，一直是企業家在創造案例，而理論家在創造概念。

正因為獲得真本事的唯一途徑就是勇于實踐，所以真正懂管理的人都不會貿然地告訴別人該如何進行管理。而所有卓越的管理者通常都具有一種共同的傾向，那就是要求員工迅速成長，并將這一點永遠放在第一位來考慮。

從人類學的角度講，基因的本質就是實踐的物質結構。萬物是持續演化的，人類每天的實踐都在重新塑造基因。一個人的祖先遺傳下來的基因，對于這個人的后天機遇有著重要意義。恰逢機遇的原始解釋是高度契合當初塑造基因的情境，創造只是一種喚醒。基因與機遇既可以是個人的，廣義上也可以是組織的（例如企業）。因此也可以說，卓越的領導力來自個人與組織的基因與機遇。無機遇，基因無法表達；無基因，也談不上機遇。創造機遇最好的方法，就是勇于嘗試、崇尚實踐。

人生的意義在于獲得體驗，而獲得的任何一種體驗都需要升華（否則人生會變得越來越乏味）。要想讓每一段人生都有意義，就必須去升華體驗。

學員：“那老師，上午突然腦袋里冒出一個疑問，人活著究竟是為了什么？活著的意義是啥呢？您是怎么理解的？”

我：“迄今在宇宙還沒有發現比人類更聰明的動物。就每一個人的出生概率來講，是三百萬億分之一。因此，每一個生命都是奇跡。不僅是地球的奇跡，也是宇宙的奇跡。每一個人都是傳奇。這就是人活著的意義。每一個人生命的意義，只能由這個人自己去賦予。”

學員：“尋找存在的意義，或許也是一種活著的意義？”

我：“不是尋找，是體驗，或者說用體驗的方式尋找?！?/p>

若為子孫后代著想，學會不辜負任何一段經歷就是在重新塑造優秀的基因，盡管這需要千百代人的努力。

如同企業家精神不是企業家的精神，而是每一名員工應該具備的精神（例如創新其實是每個人的事情）——因此我們也只能說，在領導崗位上的人要比其他人具備更強的領導力。

無疑，在領導崗位上的人擁有一樣特殊的東西：權力。但權力意味著責任，只能通過負起責任來證明權力的合法性。

此外，提升領導力還將遇到三大客觀性的挑戰：

1.世界人口在萎縮（人類進入老齡化社會）。

2.人們的欲望日益增長（例如焦慮現象）。

3.價值觀更加多元化的社會與世界正在形成（每個人的個性及人類的個性類型都將變得日益鮮明和急劇增多）。

正是由于這三大客觀性的挑戰，人們從事工作的狀態將越來越具有生活化的特征。也就是說，人們越來越不需要工作（至少跳槽將成為常態）?；蛘哒f，人們越來越需要通過各種各樣的工作來體驗更為豐富的人生意義。

走上領導崗位，個人也面臨風險。

我：“在國企里，走上領導崗位后的風險是什么？”

同事：“站錯隊被‘犧牲’的風險、貪腐的風險、未平衡好家庭和工作的風險。您認為呢？”

我：“主要有兩大風險。一個是你剛才談到的貪腐的風險，搞不好要家破人亡。另一個是自我認知的風險，眾星捧月，很難對自己有明確的認知。其實還有一個風險，就是缺乏生活自理能力的風險，很多生活技能在退休之后得從頭學起。歸結起來一句話，風險來自權力對人性的異化，讓其不能過普通人的生活，即便退休之后，心態調整漫長，難以享受到普通人的樂趣?！?/p>

同事：“他們的優越感還是挺強的，小到吃飯的時候不用排隊，大到比一般員工多了解很多信息，把崗位的信息特權當作個人能力，退休后落差感會比較大。不過，其實基層員工也會把信息獲取少當作自己什么都做不了的借口。您看，怎么做可以幫助減少權力對人性的異化呢？”

我：“人性中本有對權力的欲望。每個人對權力都不會陌生?；蚶镉羞@部分經驗的嵌入。要減少權力對人性的異化，必須堅持‘權力即責任’，而領導者的責任是定方向和用好人。領導力的本質是利他。修一顆利他之心，是根本的良藥。”

不管怎樣，領導力只能在工作中完成提升，在一定時間內也只宜關注一件事情，并全力以赴。

因此運用培訓提升領導力，最為重要的關鍵詞有三個：

第一，案例。

千百萬年來，人類進化出喜歡聽故事的大腦。

以培養領導力聞名的美國海軍陸戰隊的基礎課程中，六個月中有300個小時是講故事的，占1/3的總課時。

人們總是更擅長在聆聽精彩的故事中成長。

第二，訓練。

有調查顯示，幾乎很少有人經過培訓后能夠持之以恒地去踐行所學。如果不能在課堂上通過還原實踐的訓練方式當場拿到成果，只靠那些“告訴式”的培訓一定是低效或無效的?！逗鬂h書》說：“以身教者從，以言教者訟?！痹A，就是爭論。崇尚務實的鄧小平曾說：“不爭論是我的一大發明。”

據說老虎伍茲比大部分高爾夫球手多練習了一萬個小時。比伍茲練習還多的球手一定有，但伍茲如果不能比大部分球手練習得多就很難成就自己。更重要的是，他一定要比自己的主要對手——少數頂級球手們練習得多才有可能超越他們。

第三，反思。

管理者或領導者主要是通過對實踐的總結與反思進行學習的，單純的知識灌輸對領導力所能起到的提升作用微乎其微。蘇格拉底甚至講：“未經反思的生命不值得活?！?/p>

提升領導力的途徑，可以用關鍵詞概括為九個方面：人文情懷，貢獻意識，大局觀，責任感，執著，勇氣與擔當，前瞻、洞察與創新，靈活與務實，學習與成長。