1.2.2 人才盤點實施

人才獲取渠道包括兩類：一類是外部招聘；另一類是內部培養(yǎng)。從這兩類渠道獲取的人才都存在一定的缺點。

外部招聘的人才由于對公司的實際情況了解少，很難在短時間內創(chuàng)造較高業(yè)績，甚至可能出現(xiàn)“水土不服”而最終流失的情況，同時還會對公司造成損失。

內部培養(yǎng)的人才也需要長期投入才可以使用，如果規(guī)劃不到位，很容易出現(xiàn)在公司特別需要人才時，培養(yǎng)工作還沒完成的情況。這時如果硬讓人才頂上去，可能會造成人才的“高位使用”，從而產生較大的用人風險。

要解決這兩方面的問題，比較有效的方法是實施人才盤點。

人才盤點本身是一項過程性工作，而不是結果性工作。也就是說，人才盤點這項工作本身并不直接產生價值，它只是對人才現(xiàn)狀進行梳理，是把公司的相關人才信息具體化和明晰化的過程。

公司進行人才盤點就像超市每過一段時間都要做一次商品盤點一樣。假設某個商品，月初時進了100件貨，系統(tǒng)顯示已經(jīng)賣了70件，那么到月底時，工作人員就應當去貨架或倉庫核對一下，看是否剩下30件。

這個過程本身其實并沒有為超市創(chuàng)造價值，但能夠給超市提供非常明確的信息，使其了解當前是否“賬實相符”。產生價值的過程，是指超市根據(jù)這項信息做了什么工作。

與超市商品盤點不同的是，人才盤點不僅僅是盤點人才的數(shù)量。在人力資源管理中，人才盤點可以分成兩種：一種是人才數(shù)量盤點；另一種是人才質量盤點。

人才數(shù)量盤點主要是盤點公司人力資源以及人力資源不同結構屬性下的數(shù)量情況，包括身份結構盤點、職務結構盤點、年齡結構盤點、司齡結構盤點、學歷結構盤點等。人才質量盤點主要是盤點公司人力資源的素質、知識、能力、經(jīng)驗、成果等的水平，包括態(tài)度結構、能力結構和績效結構等。

與人才質量盤點相比，人才數(shù)量盤點相對簡單。要做好人才梯隊建設工作，人才數(shù)量盤點和人才質量盤點都不可忽視。

實際上，人才數(shù)量盤點和人才質量盤點都屬于相對微觀的人才盤點。從宏觀角度來說，人才盤點還可以用來評估組織結構與人才的匹配情況、關鍵崗位人才的勝任和接班情況、關鍵崗位人才的晉升和發(fā)展情況、關鍵崗位人才的激勵和開發(fā)情況及關鍵崗位人才的招聘情況等。

人才盤點是組織當前的人才情況、組織能力和組織戰(zhàn)略之間的一條無形的紐帶。人才盤點的作用如圖1-5所示。

從公司的角度來說，人才盤點可以幫助公司梳理現(xiàn)有人才，有助于發(fā)現(xiàn)公司中不同類型的人才，建立完善的人才管理體系，為人力資源“選、訓、用、留”以及其他模塊的有效運行提供管理和決策的依據(jù)。

從個人的角度來說，人才盤點能夠幫助員工提高個人績效，明確職業(yè)方向，有助于員工制訂發(fā)展計劃，主動提高能力，激勵個人成長。

具體來說，人才盤點主要有3個常見的用途。

1. 為招聘決策服務

通過人才盤點，公司可以知道當前的人才情況以及人才需求情況，可以明確公司需要哪些人才，為招聘工作提供決策依據(jù)。

2. 為能力發(fā)展服務

通過人才盤點，公司可以知道當前人才的能力情況，能夠了解未來組織需要什么樣的人才。通過人才盤點找出差距，公司就可以有針對性地制定培育措施，幫助員工提高個人能力。

3. 為激勵和保留人才服務

公司在開展人才盤點的同時，一般也應開展績效盤點。公司可以有針對性地制定激勵措施，這樣既能夠激勵人才提升績效，也能夠保留人才。

這3個主要用途相輔相成，能夠達到人才盤點提升組織能力的目的，最終有助于順利完成人才梯隊建設工作。