強化團隊意識

中國有句俗語：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝?！钡说闹V語卻是這樣講的：“一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地?！彪m然搞殖民地的意識是絕對錯誤的，但不得不承認英國人的團隊意識是優(yōu)秀的。

這里有一個傳統(tǒng)觀念與新觀念的轉化問題，在傳統(tǒng)的觀念中，企業(yè)以職務為中心，以職務功能劃分部門，各部門之間相互獨立，缺乏橫向聯(lián)系。新觀念關注的是如何將部門和部門之間的斷層銜接起來。很多企業(yè)缺乏相互合作，斷層銜接不當，這是缺乏團隊意識的表現(xiàn)。

怎樣才算擁有一個團隊

有兩個詞經(jīng)常被混淆，在漢語里一個叫“團隊”，一個叫“群體”；在英文里一個叫“team”，一個叫“group”，這兩個詞的詞義有著本質(zhì)區(qū)別。

所謂群體，就是一群男人與女人（a group of men and women）的組合體，可能只是一群烏合之眾，并不具備很高的戰(zhàn)斗力。所謂團隊，也是一群男人和女人的組合，但又不僅僅是這些——團隊是有核心、有凝聚力和戰(zhàn)斗力的組織。團隊一定是群體，但群體卻并不一定是團隊。管理者要衡量自己的員工隊伍算不算是一個優(yōu)秀的團隊，就要看他們是否滿足下面3個條件：

◆具有自主性

在沒有管理者進行監(jiān)督的情況下，員工仍能自主做事，企業(yè)仍然能正常運作，用不著逢事都向管理者打手機請示，這就是一個具有自主性的團隊?？梢赃@樣說，員工向上級請示的次數(shù)越多，就表明員工的自主性越差；反之，員工參與決策越多，團隊自主性就越強。

南方航空公司的空中小姐在飛機上很少慢悠悠地走，都是快步地走，有的時候甚至一路小跑。飛機起飛至平穩(wěn)狀態(tài)以后，她們就會推著裝有飲品和食物的小車，一路走過來尋問乘客需求，如果分完了就又返回去拿，再分完了再拿，來回大約要跑個五六趟。這就叫作自主性。

一些企業(yè)的管理者喜歡隨身帶著手機，出門在外，手機不離身，以便隨時聽下屬匯報工作或是解決一些突發(fā)事件。即使下屬不打過來，自己也很想給下屬打，給人的感覺就是：這個企業(yè)不能沒有我。

你有沒有想過，這些電話中，有多少是事先已交代過處理方法，可以不用重復請示的？有多少是下屬自己就可以解決而沒有必要請示匯報的？

倘若在你的企業(yè)也存在這樣的現(xiàn)象，你需要反省一下自己的企業(yè)是否存在的這兩個問題：

第一，員工自主性不強。沒有創(chuàng)造性、不能自己做判斷的員工，往往喜歡說“你又沒有說，領導”或“你又沒有講，領導”。也就是說，員工缺乏一定的判斷和獨立處理工作的能力，不會自動自發(fā)地解決問題，工作意愿和工作效率太低。但是一個管理者是永遠不可能把細節(jié)全部提前講清楚的。如果員工的自主性很強，很多問題可以順利解決而不需要打手機進行請示。

第二，管理者不懂得授權。管理者習慣于總攬大權，將權力“一把抓”，事無巨細都要親自過問，所以不會用制度、文化去規(guī)范員工行為，不會訓練、教育下屬自動自發(fā)地工作，自己也就不能放心大膽地外出做自己應該做的事。

◎案例

遺落的護照和機票

有一天，美國一家汽車百貨公司，來了一位客人——羅伯森先生：“小姐，我要買一個××，趕快幫我包一下，我要趕飛機?。　狈諉T很快把他要買的東西包好。拿了東西后，羅伯森先生馬上打車走了。10分鐘以后，服務員在整理柜臺時發(fā)現(xiàn)了羅伯森先生的護照和機票。

她是怎么處理的呢？那個服務員馬上說：“威廉、皮特、邁克，你們看一下店，我馬上把護照和機票給羅伯森先生送過去?！比缓笏s緊打車趕往機場。到了航空公司的柜臺一打聽，羅伯森先生還沒有到，于是，服務員馬上給公司打了一個電話：“我現(xiàn)在在航空公司的28號柜臺，如果羅伯森先生來了，就告訴他，我拿著他的護照和機票在這里等他。”這個服務員剩下的工作，就是手拿護照和機票，站在航空公司的柜臺前等候。

不久，羅伯森先生上氣不接下氣地匆匆趕過來，服務員將機票和護照送還給他，羅伯森先生就開始掏皮夾了：“我應該付多少錢？”“不用了，先生，只要您下次缺什么東西想到我們就好了，祝您一路平安，旅途愉快！”然后她就走了。

如果這件事情發(fā)生在你的企業(yè)，有人把護照和機票不小心落在你們的店里，你的員工會沖向機場嗎？你的員工會不會自己做判斷，想出方法來為客戶服務？他們的想法可能是：“噢，不要管，反正跟自己沒關系”，或者就算是有點“管閑事”的想法，考慮到需要自己付費打出租車，企業(yè)不給報銷，也許就不愿意去做了。員工自主性不強，企業(yè)文化氛圍要負一部分責任。

韓國三星集團是怎樣做的呢？充分授權現(xiàn)場人員，為顧客提供真正的服務。第一，由現(xiàn)場人員自己做最有力的判斷；第二，現(xiàn)場人員一旦聽到顧客有任何不滿或建議，應該立刻報告總部。韓國三星集團規(guī)定，報告顧客的不滿和建議，不能夠遲過第二天。所以韓國三星集團的成功絕對不是偶然的。

如果你已經(jīng)意識到自己的員工缺乏自主性，也不必太過緊張。上海微軟全球技術支持中心的員工，大多是從上海高校招募培養(yǎng)起來的，最年輕的部門經(jīng)理只有24歲，大學畢業(yè)才兩年；下屬達五六十人的高級經(jīng)理，也才大學畢業(yè)四五年，都沒有出過國。盡管年輕，但是他們的管理業(yè)績，卻拿到了美國“比爾·蓋茨總裁杰出獎”，他們的團隊被評為微軟亞洲地區(qū)優(yōu)秀管理隊伍。這個例子告訴我們，團隊精神不是天生就有的，團隊精神需要培養(yǎng)，而且是可以培養(yǎng)出來的。

那么，怎樣培養(yǎng)員工的自主性呢？也就是怎樣才能做到自動自發(fā)呢？應該在日常工作和生活中養(yǎng)成主動關切和主動回報的習慣。

1.主動關切

主動關切其實是一種習慣，也是一種道德和修養(yǎng)。它不僅體現(xiàn)在一個人的工作中，更體現(xiàn)在一個人的生活中。

◎案例

街頭迷路

一個中國男孩到新西蘭去讀書。有一天，他在新西蘭最大的城市奧克蘭的大街上，打開了地圖尋找一個地方。不久，就過來兩位新西蘭婦女問他：“Missing（丟啦）？”“Get lost（迷路啦）？”“Any help（要幫忙嗎）？”

如果在我們居住的城市，你看到有外國游客在看地圖，你會不會主動地問：“Missing（丟啦）？”“Get lost（迷路啦）？”“Any help（要幫忙嗎）？”

2.主動回報

主動回報，就是回頭報告的意思。你交代給下屬一件事情，是否非要等到你問他進展情況時，他才回答呢？他會提前主動地向你回報嗎？作為企業(yè)管理者，首先應該讓下屬養(yǎng)成主動回報的習慣。

回報不等同于匯報?；貓蟮囊馑疾皇菆蟠?，而是回去報告。

每年到了年底，員工就開始做工作匯報了。一般做工作匯報，是報喜不報憂。今年達標了，得到了多少收入，拿到了多少利潤，指標完成了多少，又給企業(yè)帶來了多少利潤，企業(yè)的成長率有多大，明年的目標又是什么，將來可以拿到多少個億……這全都是一些美麗的數(shù)字。

可見，匯報是下屬對上級匯總說明，而回報強調(diào)的是雙向的、自動的回饋，就是大家常說的反饋。管理者應要求下屬對上司不斷地回報，并要隨時緊盯，直到他養(yǎng)成這個習慣為止。

回報不是只匯報他做到哪里，還要報告他發(fā)現(xiàn)了什么問題，他認為原因是什么，他自己悟出了什么方法……這才是關鍵。如果沒有這種氛圍，每天都是不斷地敲門進去請示，上司如果又自以為比別人腦子好使，下屬就失去了思考的機會，更不要說主動解決問題了。

主動回報跟團隊精神有什么關系呢？我們可以轉換角色考慮一下，把自己當成一名員工，那么上司交代的事情，下屬是不是應該把它記下來，不管做到什么程度，定期向上司回報？這樣做了，就說明你很關注企業(yè)的事情，關注企業(yè)的發(fā)展，體現(xiàn)出你對企業(yè)的一種認同感。

主動回報，目的有兩個：一是讓上司放心。因為管理者把任務交代給了員工，并不知道他做了沒有。所以每到一個階段員工回報一下，會讓管理者更放心。二是萬一做錯了，可以及時進行修正。偏偏很多員工，都是等到上司來問時才開始講，等到問題嚴重時才想辦法解決，往往釀成大錯，這就是沒有養(yǎng)成回報的習慣造成的。

◎案例

接客戶電話

有一位客戶打電話找許小姐，接電話的李小姐回答說：“對不起，許小姐出去了。您是哪里？方便的話請留下電話，等她回來時讓她打給您?！睂Ψ搅粝铝穗娫?，可是許小姐那天直到下班都沒有回來。

于是李小姐打電話給那個客戶，說：“衛(wèi)老板，許小姐沒有回來，我們快要下班了，您看需不需要我繼續(xù)聯(lián)系，想辦法今晚找到她，然后讓她打電話到您家去？或者等到明天早上告訴她，請她一大早就打電話給您？”衛(wèi)老板說無論如何都要許小姐當天晚上給他一個電話。那天晚上，李小姐最終把許小姐找到了，晚上8點鐘許小姐給衛(wèi)老板回了電話。

事后衛(wèi)老板將此事告訴了該企業(yè)的總經(jīng)理，總經(jīng)理對李小姐有了深刻的印象。作為客戶，衛(wèi)老板也非常信賴李小姐，有了業(yè)務也經(jīng)常指定李小姐接手。

僅僅一個小小的回報，就給顧客一種完全不同的感覺。但是很多人都沒有形成回報的習慣，所以管理者要督促下屬養(yǎng)成這種習慣。

回報并不需要花很多時間，不一定要開會，也不一定要寫報告，更沒必要站在會議室里報告30分鐘，一句話叫作回報，一個便條也叫作回報。如果你的下屬都比較沉默，缺乏主動性，你就可以嘗試著故意不主動詢問，看看誰會給你回報。一旦他們不回報，你就馬上問，馬上督促，并且告訴他們，以后你的眼睛一看到誰，誰就要馬上向你回報，想到有什么事情就可以告訴你，不要等你來問。如果每一個管理者都能夠這樣要求下屬，每一個下屬都能夠這樣去執(zhí)行，這個團隊就牢固了，就不會脫鉤，不會斷裂了。

◆具有思考性

思考性就是指什么事情、什么方法都要自己去思考，這是成為優(yōu)秀團隊的第二個前提。

企業(yè)中普遍存在這樣一種現(xiàn)象，即下達意見、做出決策、開動腦筋都是由管理者來做的，員工都是聽其指揮做事。這就是一個沒有思考性的團隊，容易養(yǎng)成員工的惰性。一家企業(yè)的創(chuàng)意、意見、方法，有多少是從上面下來的？又有多少是從底下上去的？按照國際通行的說法，如果70%的意見是從上面下來的，這就不是團隊，至多是個群體；如果70%的意見是從底下上去的，這才是一個團隊。

1.思考原因

思考原因是什么意思？舉個簡單的例子，我們經(jīng)常抱怨空氣污染很嚴重，污染嚴重的原因是什么呢？環(huán)境專家可能提出過很多原因，那么我個人的觀點是什么呢？

我想了一下，一個重要原因是地面裸土沒有得到覆蓋。因為中國大都市的街道和人行道兩旁有很多樹，樹根周圍往往都是泥巴，也就是裸土，公園、學校、機關、家庭院子里，也都有很多裸土，沒有用草皮把它很好地覆蓋起來，所以風一吹就會塵土滿天。在歐美國家就不是這樣。在美國很少看到裸露的土地，整個歐洲從空中看下去都是綠色的。在英國、德國，每一棵樹底下、每一塊有裸土的地方，全部都用草皮覆蓋起來，所以他們的城市很干凈，沒有太多的灰塵。

這就是我的結論，不管它正確與否，它是我思考的結果。企業(yè)員工應該在日常生活中，養(yǎng)成經(jīng)常思考的習慣，學會提出自己的想法和建議，學會自己分析和解決問題，進而群策群力，以推動團隊提高效率和改善工作。

◎案例

酒店的煩惱

為維護好酒店的環(huán)境和減少不必要的浪費，酒店大都希望客人住宿的時候不要換毛巾，不要換浴巾，不要換枕頭套，不要換床單和被單……總之，能不換盡量不換。為了達到這種效果，酒店擬定了5種不同的做法：

第一種做法是將一個小卡片擺在床頭柜上面，卡片上寫著：“如果您覺得暫時不需要更換毛巾或浴巾，請您在使用后將毛巾或浴巾放回掛架?！?/p>

這種做法存在幾個問題：首先，將用過的毛巾或浴巾放到哪個掛架上？因為原來的掛架上擺放的都是一些干凈的毛巾，除此之外又沒有別的掛架，那是否就將用過的毛巾或浴巾跟干凈的放在一起呢？其次，客人能把毛巾折疊得那么小嗎？因為客人一般都沒有那么仔細，從中間抽出一條毛巾再掛回去的時候，可能沒辦法折得像原來那么窄，也就無法像用之前擺放的那么整齊。最后，如果放回去的毛巾或浴巾跟原來折疊得一模一樣，那么怎么能明顯地區(qū)分出來哪條是臟的，哪條是干凈的呢？

第二種做法是將一個小卡片擺在床頭柜上面，卡片上寫著：“如果您覺得暫時不需要更換床單，請在早晨把這個卡片放在枕頭上?！?/p>

一般情況下，客人很少會注意到床頭柜上面有一張卡片，或者雖然看到了也沒有仔細閱讀的習慣。客人可能本來是不想更換床單的，但客觀的結果就是酒店會誤認為客人是要更換床單的，所以這種做法也是不太科學的。

第三種做法是將一個小卡片擺在床頭柜上面，卡片上寫著：“如果您覺得需要更換床單，請在早晨把這個卡片放在枕頭上?！?/p>

這種方法與第二種方法剛好相反，擺在床頭柜上就是不換，擺在枕頭上才換，按照一般客戶的習慣，很多床單就不用更換了。

第四種做法：酒店規(guī)定，每兩天更換一次床單，如果你每天要更換，就請撥分機電話，號碼為26，否則默認的情況就是每兩天更換一次床單。

第五種做法：酒店在結賬時，對節(jié)約行為給予一定的優(yōu)惠。如果客人住了三個晚上都沒有更換床單、被單、枕頭套、浴巾和毛巾，那么酒店就把節(jié)省的換洗費返還給客人。

上面所講的幾種做法，一個比一個想得周到，一個比一個更進一步，這就是思考的結果。

那么我們自己會不會經(jīng)常發(fā)掘問題點？我們自己會不會針對這個問題尋找解決方法？我們自己會不會定期對自己的工作提出流程改善建議？我們自己會不會把顧客可能遇到的問題提前解決？我們是否也經(jīng)常訓練下屬這樣仔細地反思自己的工作？比如，要求經(jīng)理級以上的管理者，每三個月提交一次流程改善建議等。

下屬不思考，管理者要承擔很大的責任，沒有讓下屬養(yǎng)成思考的習慣，是管理者的失職。就像父母不能總是給兒女提供方法，做老師的不能直接給學生提供答案，管理者也不要總是給員工圈定解決方法，而要讓員工學會自己主動思考。

2.思考原因正確與否

自己思考問題，尋找原因，那么，如何來判斷原因是否正確呢？建議你在下屬找到原因以后，督促他去分析原因，然后將原因進行整理和總結，分清楚主要原因和次要原因，從而得出真正的原因所在。

舉一個簡單的例子：某天晚上，在某處發(fā)生了車禍，有人開車撞到了一棵樹上。原因是什么呢？超速是原因嗎？天黑是原因嗎？調(diào)查發(fā)現(xiàn)有三個原因：第一，當晚司機喝了酒；第二，有一段路面凹凸不平；第三，那天晚上天公不作美，下大雨。

這三個都可以叫作原因?？墒窍掠甑臅r候，不是只下在那個人的車上；路面凹凸不平的地段，也不是只有他一個人駕車經(jīng)過；但是那天晚上不見得每個人都喝了酒。如果這個人喝了酒，即便是沒下雨，路面也沒有凹凸不平，大概也會出車禍。如果他沒有喝酒，即便路面凹凸不平，還下大雨，大概也不會出車禍。現(xiàn)實情況是路面凹凸不平，天又下雨，而他又喝了酒，結果就撞上了樹?，F(xiàn)在我們把這個問題的原因總結一下，就發(fā)現(xiàn)原來真正的原因是那個人喝了酒，這是主要原因，路面凹凸不平與下雨都只是次要的原因。

◎案例

引導孩子思考

我的二女兒在念小學的時候，有一天她跟我說：“爸爸，我們班上有個某某同學，數(shù)學真棒，每次考試幾乎都考100分呢！”

我就故意問她說：“你認為是什么原因呢？”

“他可能有課外補習。”

我說：“是嗎？你也補習，可是并沒有經(jīng)常考100分呀！”

“他可能有一個不錯的書房?！?/p>

我說：“是嗎？你不是也有書房嗎？”

然后我說：“女兒，你講的這些都不是主要原因，我還給你買了個飛利浦的愛眼日光燈，還給你裝了個空調(diào)……這里一定有一個主要的原因，我現(xiàn)在就把答案先告訴你，如果我猜得不錯的話，你那個同學對數(shù)學一定有一種狂熱。你可以去調(diào)查一下，看看我說得對不對?！?/p>

女兒調(diào)查了一個星期，回來跟我報告說：“爸爸，我的那個同學，連等汽車、看電影的時候都在想數(shù)學題呢！”

我說：“我猜得沒錯吧？他對數(shù)學有一種近乎狂熱的興趣，是他數(shù)學能夠考100分的真正原因。至于有沒有補習，有沒有漂亮的書房，有沒有……那都不是主要的，至少不是真正的原因?！?/p>

后來我才知道，那個孩子并沒有補習，更沒有什么書房，真正的原因就是他對數(shù)學的熱愛。

凡事都有真正的、主要的原因，其他的都是次要原因。你的下屬在處理事情時，在找問題、找原因時，會這樣分析嗎？

◆具有協(xié)作性

一個人即使再有頭腦，再有主動性，如果不肯與他人協(xié)作，就肯定不是一個好的團隊成員。

員工不但要自己動腦筋，愿意自動自發(fā)地做事，還要善于與周圍的人合作，所以協(xié)作性非常重要。有人形容中國人：“單個人像一條龍，合在一起卻像一條蟲。”這樣說也許過于尖刻，但這確實是一些中國人常犯的毛病，這是我們的弱點。為了企業(yè)的長期發(fā)展，中國企業(yè)的經(jīng)理人更應該重視團隊的協(xié)作性。

怎樣培養(yǎng)團隊的協(xié)作性呢？具體而言，要注意以下幾個方面：

1.經(jīng)理人要身先士卒

要培養(yǎng)團隊成員的協(xié)作性，首先要從經(jīng)理人自身做起。

經(jīng)理人是大權在握的人，最容易濫用自己的職權，做出破壞團隊協(xié)作的事來。有些企業(yè)里，破壞規(guī)章制度最多的就是他們，因為員工可能會因為懲罰措施而不敢破壞，而經(jīng)理人卻因為自己擁有的特權而忽視了企業(yè)的規(guī)章制度。

例如，在營業(yè)大廳里掛著一塊牌子，上面寫著“請勿吸煙”，如果經(jīng)理人在大廳里吸煙，就不會有人去制止。所以“請勿吸煙”不是寫給所有人的。很多經(jīng)理人希望自己的組織是一個優(yōu)秀的團隊，但自己卻沒有團隊精神，其行為本身已經(jīng)造成了對企業(yè)團隊精神的破壞，這是企業(yè)經(jīng)理人應該注意的問題。

2.經(jīng)理人要成為教練

這里要強調(diào)的是，為了規(guī)范和限制經(jīng)理人的個人權力，經(jīng)理人要注意轉變自己的角色定位，從“家長”逐漸轉向“教練”（見圖2-1）。

如果經(jīng)理人把自己定位成高高在上的“家長”，把員工看作是自己的子女，這就不能叫作團隊，而只能是一種典型的群體，是一個監(jiān)督型的組織，經(jīng)理人自己也只不過是一個監(jiān)督型的領導。

如果經(jīng)理人把自己定位為一個顧問，自己站在中間當顧問，大家圍繞著他，有目的地向他請教，這可以算作是一種團隊。此時的經(jīng)理人不是監(jiān)督型領導，而是參與型領導。

更進一步的是，經(jīng)理人把自己定位為伙伴，把自己擺在大家旁邊，跟他們一起動，此時的經(jīng)理人就是伙伴型領導。

最理想的狀態(tài)是，經(jīng)理人自己跑到圈子外面去，悠閑地喝咖啡，看著下屬動。這就叫作教練，經(jīng)理人只是起訓練和引導作用，這才是團隊的最高境界。

3.加強部門之間的合作

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和組織結構的復雜化，企業(yè)往往會出現(xiàn)部門條塊分割、相互推諉工作、缺乏必要的協(xié)調(diào)與合作等問題，進而會造成團隊工作效率低下和資源浪費。因此，必須注重加強部門之間的合作。

◎案例

部門的配合

有很多城市，在公共工程的建設當中，各個部門各行其是，缺乏配合。

人們經(jīng)?？吹降氖?，今天自來水管有問題，就挖開道路，自來水管修好以后把土填上；明天電路出問題了，再由電力公司挖開道路，修好之后再填上；后天煤氣出故障了，煤氣公司挖開再填上……你挖我挖他挖，今天挖明天挖后天挖，永遠都是這樣翻來覆去地挖……長此以往，城市居民能沒有意見嗎？

日本的東京卻不是如此。他們的馬路一旦挖開，就有好幾個單位的人站在那里，他們穿的制服顏色不同：穿白色制服的代表日本自來水公司，穿灰色制服的代表日本電力公司，穿橘色制服的代表日本煤氣公司，穿淺藍色制服的代表日本光纖公司……各個單位都在，一旦馬路被挖開，這幾路人馬就各自檢查各自的管道和線路。所以，在日本東京只要一啟動公共工程，就是全體配合，力爭一次做完，而馬路一旦鋪起來，就爭取一年不動，所以他們不像我們有這么多的“刨路工程”。

◎案例

內(nèi)部服務承諾

早些年，我國某知名航空公司，為了加強部門之間的合作，曾提出過一個“內(nèi)部服務承諾”。

這家航空公司認為公司有兩類客戶，一類是外部客戶，一類是內(nèi)部客戶。內(nèi)部客戶是指在公司內(nèi)部有很多部門，部門和部門之間也是客戶關系或者供需關系，比如物料部門是生產(chǎn)部門的供應商，生產(chǎn)部門就是物料部門的客戶。要想為外部客戶提供好的產(chǎn)品和服務，必須先做好內(nèi)部服務，理順內(nèi)部的工作流程，做好內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)工作，這種觀念就叫作“內(nèi)部服務承諾”。

這家航空公司是怎樣做好內(nèi)部服務的呢？

場景一：當該航空公司的乘務員或機師從天上回到地面后，公司用商務車送他們回家，并且一定要等到他們的家人出來親眼看到他們之后，司機才會把車子開走。目的是讓他們的家人放心，他們的兒子（女兒）在天上地上都很安全。

場景二：當該航空公司的乘務人員需要報銷費用時，不用親自到公司總部去辦理手續(xù)，會計人員會拿著憑證，到機場為他們辦理報銷手續(xù)。

場景三：如果該航空公司的機組人員正在機上為客戶服務，他們的家人生病需要救助，天鵝航空公司就會派專人把他們的家屬送到醫(yī)院里去看病、救治。

4.剔除破壞團隊的人

管理學中，有一個“酒與污水定律”，意思是指把一勺酒倒進一桶污水里，得到的是一桶污水；把一少污水倒進一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。酒與污水定律說明對于壞的組員或東西，要在其開始破壞之前及時處理掉。

同樣的道理，在企業(yè)里，如果一個人很不合群，很孤僻，很自以為是，那么沒有人會愿意跟他合作。同時，這種人又是最容易破壞團隊協(xié)作、影響團隊精神的，一定要及時從團隊中剔除出去。

團隊的組織架構

企業(yè)的組織架構分成兩種，一種叫作停頓型組織，一種叫作變動型組織。

◆停頓型組織

停頓型組織，簡單地說，就是員工的眼睛只看到上面的領導，組織里面有很多部門，但是大家的眼睛都在看上面，那是我的領導，那是我的主管。我的權力、我的薪水、我的升遷、我的調(diào)遣、我的考核、我的獎金……統(tǒng)統(tǒng)由他決定。員工的眼中只有上面那個直線主管，自己的領導最重要，部門和部門之間的協(xié)調(diào)和溝通就沒有了，于是形成一種斷層。

圖2-2是一個停頓型組織的結構圖，最上面的方塊代表最高領導，在這樣的組織中會把領導看得非常重要。于是就出現(xiàn)這樣的情況：人力資源部不買會計部的賬，會計部不見得理會物料部門，物料部門不見得聽生產(chǎn)部門的，生產(chǎn)部門就更不理睬企劃部門……組織中間都是斷層，動不動就要領導出來開會協(xié)調(diào)，企業(yè)就失去了靈活性和競爭力，很難在市場中站住腳。

其實所謂的斷層，就是平行部門之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，根源是權力欲在作祟。

◎案例

部門內(nèi)下屬間的溝通問題

如果你的下屬某甲有一天突然對你說，他不能跟你的另一個下屬某乙溝通，你會怎么處理？

方法一：你會說：“是嗎？那我有時間去問問他。”這種方法并不好，因為下屬一有問題，管理者就去替他們解決，會使管理者變成下屬的傳令兵，同時會讓管理者陷于瑣事當中，既不能鍛煉下屬的做事能力，又會讓管理者不能集中精力做事情。

方法二：你會說：“是嗎？那現(xiàn)在就去把某乙找過來，咱們看看是什么問題這么難解決啊？”于是某甲就把某乙找來了，三個人一起坐下來，十分鐘就溝通完了。在他們兩個離開之前，你要告訴他們：“某甲、某乙，以后這類的事情就可以自己解決，不用再敲我的門。”

◎案例

跨部門下屬間的溝通問題

如果你的下屬某丁，有一天告訴你，他跟另外一個部門經(jīng)理的下屬某丙很難溝通。那么你會怎么處理？

方法一：你認為這是涉及兩個部門的問題，需要上面的老總出面解決，所以你就去找老總，告訴他某丁和某丙是如何難以溝通，請示是否需要開會協(xié)調(diào)一下。老總就會先把那個經(jīng)理叫來，請他解釋，那個經(jīng)理可能會說事實上是那樣那樣。如果某丙又說事實不是那樣那樣，而是……最后事情就可能變得越來越麻煩，越來越復雜。

這樣看上去好像是在溝通，是在協(xié)調(diào)，而且大家都在為這件事忙，但實際上，這只是在玩一種權力游戲。雖然是在請示老總，尊重老總的權威和決策權，但并不利于問題的解決，甚至會導致責任雙方互相推諉，影響部門之間的關系。而且在這個過程中，時間被浪費了，很多重要的事情可能因此被擱置或拖延，得不到及時的解決。

方法二：考慮到某丙是其他部門的人，你不方便直接去找他，于是你就帶著某丁去找那個部門的經(jīng)理，然后對他說，聽說自己的下屬某丁和他的下屬某丙不能溝通，所以過來看看發(fā)生了什么事。

那個經(jīng)理可能就會說，這事情要請示領導，也就是總經(jīng)理。你就說自己剛從老總那邊過來，并且告訴老總兩個部門需要協(xié)調(diào)一下，現(xiàn)在是4點半，距離5點半下班還有1個小時，如果下班以前還溝通不好，大家就都不要下班了。那么這個經(jīng)理就只好把某丙找過來，4個人坐在一起溝通，不到1個小時就溝通完了，然后你再去跟總經(jīng)理匯報溝通的結果，這件事情很快就得到了解決。

從上面兩個例子可以看出，形成這種停頓型組織的根源，主要在于上面的領導。

如果管理者是一個喜歡玩權力游戲的人，喜歡坐在辦公室里等下屬敲門來請示問題的解決方法或尋求幫助，那么下屬肯定會投其所好，經(jīng)常找問題、找機會來敲門。

而如果管理者不喜歡玩權力游戲，并且主動設下一個“防火墻”，下屬還敢經(jīng)常去敲門嗎？就像上面的例子中所說，如果總經(jīng)理聽說下面的兩個經(jīng)理需要他出面協(xié)調(diào)部門之間的事情，他只要對經(jīng)理們說，他發(fā)現(xiàn)自己好像升錯人了，對他們的辦事能力估計過高了，那么經(jīng)理們還會經(jīng)常去敲門嗎？相應地，如果兩個經(jīng)理對下屬也同樣設置“防火墻”，那么甲乙丙丁還會找上門來，希望經(jīng)理幫他們解決溝通不暢的問題嗎？

甲乙丙丁之所以愛玩這種游戲，就是因為他們知道在上面有這么一個有趣的權力結構，有這么一些喜歡玩權力游戲的領導。

所以，如果你是一個管理者，你應該想辦法設置“防火墻”，想辦法告訴下屬你不喜歡權力游戲，想辦法暗示你的下屬，讓他們懂得“一個人總敲老總的門，就表示自己沒有能力”。這樣，你就不需要浪費時間，去為下屬尋找一些本不該由你給出的答案，而是專心致志地去處理作為管理者應該琢磨的問題。

◆變動型組織

與停頓型組織相對應的，就是變動型組織。所謂變動，就是隨環(huán)境的變化進行調(diào)整，也就是當環(huán)境在改變、優(yōu)化的時候，我們應該配合這個環(huán)境進行調(diào)整，盡量做大家都希望做到的事情。

如圖2-3所示，最上面的方塊表示最高領導，左邊有幾個項目，假設有5個部門，分別是A、B、C、D、E。箭頭都是在平行變化，項目1需要A、B、C、D、E五個部門水平溝通；項目2需要C、D、E三個部門水平溝通；項目3需要B、C、E三個部門水平溝通；項目4需要B、C、D、E四個部門水平溝通。

這些全都是水平溝通。老總只是進行決策、分配資源，真正要溝通的是各個職能部門，并不需要凡事都找老總來開會、協(xié)調(diào)、溝通。部門跟部門之間是供需關系，如果這種相互依存的供需問題都不能夠解決，還需要看上面領導或主管的意見，那么這個企業(yè)是沒有辦法發(fā)揮效能的。

如果各個部門之間都可以充分協(xié)作，水平順暢溝通，那么最上面的領導應該干什么？

其實一個高層領導不需要太忙碌，不需要每天替員工處理問題，而應該是在其位謀其政，做他最該做的事情。他最重要的事情就是思考企業(yè)的戰(zhàn)略，計劃企業(yè)的短、中、長期目標，把資源和任務分配完畢，再把該簽的文件簽好，就什么事都不用做了，千萬不要天天開會，一天到晚替底下人想方法，幫他們溝通協(xié)調(diào)。變動型組織，強調(diào)的就是水平溝通和協(xié)作，而不是個人權力。

◎案例

口紅色號

某企業(yè)與雅詩蘭黛合作，有一次，該企業(yè)駐美副總裁從一個調(diào)色師的工作臺路過時，看到調(diào)色師正在調(diào)一種口紅，于是隨口問了一句：“這口紅的顏色好看嗎？”

為什么會問這么一句話？因為在他的觀念里，第一，自己是副總裁，有權過問一切；第二，自己是副總裁，對什么東西都要知道一點；第三，自己是副總裁，有權決定用還是不用。

出乎意料的是，那個調(diào)色師（一位美國女士）站起來說：“親愛的副總裁先生，第一，我這個顏色還沒有定案，定案以后我會給您看，那時您有權決定用還是不用，現(xiàn)在不用這么慌張；第二，我是一個專業(yè)的調(diào)色師，我很專業(yè)，我有獨到的眼光，如果您覺得您調(diào)得比我好，那么下周開始您來調(diào)色；第三，這個口紅是給女人用的，您是位男士，如果這個口紅女人都喜歡，您不喜歡，沒有關系，如果這個顏色您喜歡，女人都不喜歡，那就完了。”

如果你也是家化妝品公司的副總裁，也有個調(diào)色師在那里調(diào)口紅，你路過的時候也這么問一句：“這口紅的顏色好看嗎？”你的調(diào)色師會怎么回答？她很可能站起來恭敬地說：“我也覺得它不太好看，好像顏色稍微深了一點。”

我們常常認為自己是領導，就可以過問一切，這完全沒有必要。因為領導只是通才，下屬才是專才，通才駕馭專才，讓專才為通才提供方法、提供意見、提供點子，然后領導做決策就可以了。

經(jīng)理人在團隊中的作用

◆發(fā)揮團隊精神

一講到團隊精神，很多人會想到德國和日本，卻很少有人說中國人的團隊精神非常好。中國的團隊往往是家族內(nèi)的團隊，一出家族的邊界，團隊精神就消失了。團隊應該像一座金字塔一樣，每個人在其中都很重要，不管你站在哪里，都是團隊的成員，都應該全力發(fā)揮團隊成員的作用。如果我們把自主性、思考性、協(xié)作性以及水平溝通都做得很好的話，就不需要文山會海，也能把團隊精神落到實處了。

◆經(jīng)理人的角色轉換

經(jīng)理人要把時間和精力放在下面3件事情上：第一，思考你的決策；第二，計劃你的工作；第三，把員工教育好。之后，把任務分配完畢，該簽的字簽完，就可以出去喝咖啡了。

經(jīng)理人出去把手機帶在身上，就等于告訴別人，自己的員工既不能自主，也不會思考，更不能相互合作，所以身為經(jīng)理人的你不敢放手，走到哪里都要辦公。有的經(jīng)理人非?？鋸?，隨身帶兩部手機，一個接一個地打電話。這樣的經(jīng)理人不是一位真正有水平的管理者，因為他沒有一個良好的團隊。

◎案例

學習企業(yè)歷史

在韓國，新員工進入企業(yè)的第一年內(nèi)要接受各式各樣的培訓，以盡快了解企業(yè)情況，適應企業(yè)文化。學習企業(yè)的歷史，是每個新員工的必修課。但如果只是翻翻厚厚的企業(yè)歷史書、聽人講解，他們往往會昏昏欲睡。為了改進這種既浪費時間又沒有效果的學習方法，三星集團引入了被稱為“三星戲劇”的新學習方式。在這個過程中，新員工會依次扮演三星創(chuàng)始人李秉哲和其他高層領導人物，親自體驗三星的發(fā)展歷史。

SK電訊的做法是讓新員工從網(wǎng)上和報紙上收集與企業(yè)歷史和經(jīng)營哲學相關的內(nèi)容，裝訂出《SK新聞》。這樣，新員工對企業(yè)歷史就有了感性的認識，對企業(yè)的自豪感也油然而生。這是一種將企業(yè)文化通過潛移默化的方式滲透給員工的培訓方式。

◎案例

少敲領導的門

在日本航空公司工作時，我發(fā)現(xiàn)日本人不愛敲門，中層干部有事時不輕易去找領導。因為他們有個習慣，就是盡量不要去敲領導的門，去敲門就意味著自己的無能。所以他們盡量先自己溝通協(xié)調(diào)，竭盡全力解決問題，只有到萬不得已的時候才去敲領導的門，去敲門時就要為可怕的后果做好準備。因為這就意味著告訴領導自己已經(jīng)對這件事情無能為力了。日本人不敲領導的門，是想盡量讓領導安心，表示自己有能力，希望得到承認，不讓領導覺得自己無能。

不管是大企業(yè)還是小公司，都要有團隊觀念，都要有自主性、思考性、協(xié)作性。

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