未能訓(xùn)練員工提升其績效

你不能管我，但你不能不搭理我

有一些人是天生的反骨，你要他做的事情，他偏偏做不好；你不要他做的事情，他偏偏要去做。給他的指令少，他做不好會說：“你看，安排我這個(gè)工作，也不說清楚，結(jié)果我沒有考慮到這個(gè)環(huán)節(jié)，出現(xiàn)了問題，你說是誰的責(zé)任？”給員工太多指令，當(dāng)他做不好時(shí)也會說：“我又不是小孩子了，婆婆媽媽地說個(gè)沒完，我知道怎么做！”于是在工作中，員工就用懈怠、拖延來發(fā)泄自己沒有得到重視的怒氣。總結(jié)以上員工的心理特點(diǎn)，那就是：讓我做事可以，你不能管我，但是你不能不搭理我。

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、輔助者和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是要設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的輔助者角色表現(xiàn)在他對實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定企業(yè)真實(shí)情況，協(xié)助員工對真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，使他們加強(qiáng)對組織系統(tǒng)的了解，促進(jìn)每個(gè)人的發(fā)展。

在一次座談會上有員工發(fā)言：“我的上司并不苛求我們照搬他的模式，也認(rèn)為我們做得很好，他凡事僅給我們關(guān)鍵性的指導(dǎo)，對我們很有幫助。”也有員工表示：“我的上司曾親口對我說我具有某某長處，若能進(jìn)一步發(fā)揮不是更好嗎？因?yàn)樯纤灸艽偈刮覀冞M(jìn)步，我們工作起來也就覺得很有意思?！毕襁@樣的上司才是能使下屬發(fā)揮長處的好上司。

要使他人發(fā)揮長處，必先贊美他的長處。當(dāng)你贊美其長處時(shí)，與其進(jìn)行抽象、空洞的贊美，不如給予他具體的稱贊。比如說：“你很漂亮?！边@句話似乎太籠統(tǒng)了，不妨換個(gè)方式說：“你有一雙水汪汪的大眼睛?！弊寣Ψ街雷约旱拈L處究竟在哪里，并更努力地發(fā)揮長處。

業(yè)績輔導(dǎo)

◆業(yè)績輔導(dǎo)是“以人為本”的管理方式

業(yè)績輔導(dǎo)要求經(jīng)理人通過建立良好的人際關(guān)系、進(jìn)行面對面交流來拉近和員工的關(guān)系。它要求經(jīng)理人不停地轉(zhuǎn)換角色，積極參與員工的工作，而不做消極的旁觀者。業(yè)績輔導(dǎo)更多地依靠良好的提問、傾聽和協(xié)調(diào)技巧，而不是簡單地分派任務(wù)、控制結(jié)果。

業(yè)績輔導(dǎo)分4個(gè)互為因果的階段，每一階段都是下一階段的基礎(chǔ)，未完成前一階段的工作就無法進(jìn)入下一階段，最后一個(gè)階段則對整個(gè)業(yè)績輔導(dǎo)流程起到一種加強(qiáng)鞏固的作用。

進(jìn)行業(yè)績輔導(dǎo)，首先應(yīng)在經(jīng)理人與員工間營造出一種健康的工作關(guān)系，以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，改善其業(yè)績、提高生產(chǎn)力。

“增強(qiáng)責(zé)任感”意指員工為了自己團(tuán)隊(duì)或整個(gè)企業(yè)組織的目標(biāo)做出個(gè)人犧牲。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，務(wù)必要使員工明確團(tuán)隊(duì)、部門或企業(yè)組織的目標(biāo)，為員工提供必要的培訓(xùn)，并允許員工對涉及自身工作的決策擁有更大的影響力。

◆業(yè)績輔導(dǎo)的運(yùn)用

1.運(yùn)用業(yè)績輔導(dǎo)的4種方式

在對員工進(jìn)行業(yè)績輔導(dǎo)的過程中，經(jīng)理人可以采取4種方式—培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面問題、做導(dǎo)師。每種方式帶來的結(jié)果各有不同。

（1）培訓(xùn)

這種方式要求你扮演一對一的教師角色，你有責(zé)任與員工共享最終會影響員工成長的信息。經(jīng)理人必須對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，所以不要把公司的培訓(xùn)交給公司之外的人，因?yàn)樗麄儾粫T工的業(yè)績負(fù)責(zé)。

（2）職業(yè)輔導(dǎo)

這種方式要求經(jīng)理人扮演職業(yè)教練的角色，經(jīng)理人必須引導(dǎo)員工深入地就其現(xiàn)在和將來的職業(yè)發(fā)展道路探索其興趣和能力所在，幫助員工考慮其發(fā)展的替代方案，決策有關(guān)職業(yè)發(fā)展問題，還需要讓員工所在組織了解他的職業(yè)發(fā)展觀，以便企業(yè)做出相應(yīng)的計(jì)劃安排。

（3）直面問題

經(jīng)理人要使員工提高業(yè)績，必須要直面問題。直接指出員工業(yè)績欠佳無異于訓(xùn)斥他們，會打擊他們的工作積極性。因此，經(jīng)理人必須學(xué)會避免用批評的語氣指責(zé)員工，而應(yīng)該直面問題，想出解決的對策，幫助員工改進(jìn)業(yè)績。

（4）做導(dǎo)師

做導(dǎo)師的主要目的是促使員工在職業(yè)生涯中取得進(jìn)一步成功。作為導(dǎo)師，經(jīng)理人應(yīng)指導(dǎo)員工解開企業(yè)組織中的種種難解之“謎”，引導(dǎo)員工度過企業(yè)組織中的種種危機(jī)，幫助他們培養(yǎng)處世能力。做導(dǎo)師與做職業(yè)輔導(dǎo)有所不同，導(dǎo)師需要源源不斷地根據(jù)企業(yè)組織的目標(biāo)與經(jīng)營觀為員工提供信息和見解，并教導(dǎo)員工如何在企業(yè)組織內(nèi)發(fā)揮作用；此外，在員工遇到個(gè)人危機(jī)時(shí)，經(jīng)理人還要充當(dāng)他們的知己。

2.培養(yǎng)員工的自尊心

培養(yǎng)員工的自尊心是經(jīng)理人進(jìn)行業(yè)績輔導(dǎo)的結(jié)果，同時(shí)來自于員工提高業(yè)績水平和解決困難的自我意識。培養(yǎng)自尊對經(jīng)理人和員工同樣有益，因?yàn)樗兄诙唛g產(chǎn)生一種協(xié)同關(guān)系。

3.通過獎勵樹立職工的責(zé)任感

作為業(yè)績教練，經(jīng)理人必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)。但是只靠經(jīng)理人一個(gè)人是完成不了的，經(jīng)理人必須采取激勵措施來樹立員工的責(zé)任感，直言你對員工的期望，這包括告訴他們你想得到的結(jié)果、達(dá)到的質(zhì)量水平及完成時(shí)間。

經(jīng)理人還必須讓員工了解工作結(jié)果的重要意義，這有助于讓員工認(rèn)識到準(zhǔn)時(shí)出成果和達(dá)到質(zhì)量要求的重要性，使他們認(rèn)識到自己的努力對最后的工作成果有何影響。經(jīng)理人還要告訴員工他們究竟干得如何，因?yàn)橹挥屑皶r(shí)地將信息反饋給員工，員工才能沿著正確的方向前進(jìn)。最后，經(jīng)理人必須獎賞業(yè)績優(yōu)秀的員工，必須明確地表示：員工良好的工作成果與對他們的表彰是息息相關(guān)的。改進(jìn)業(yè)績是一個(gè)復(fù)雜而艱難的過程，采取措施對員工進(jìn)行恰當(dāng)?shù)莫剟钍墙?jīng)理人不可推卸的責(zé)任，而獎勵對提高員工業(yè)績、取得你所期待的成果具有神奇的功效。

企業(yè)的管理者要注意運(yùn)用情景管理的方法，即針對不同的員工、不同的事情，采取不同的管理辦法。管理者還要充分地尊重員工，只有員工受到尊重了，才會自主自愿地工作，才會發(fā)揚(yáng)主人翁精神。管理者要做到有所為，有所不為。有的時(shí)候管得太多，反而會出亂子，“無為而治”的效果可能更好。

要隨時(shí)、隨地、隨人、隨事地教育下屬

要達(dá)到對下屬的教育作用，不一定非要開個(gè)會、辦個(gè)訓(xùn)練班才可以。

◎案例

你找我有什么事

王經(jīng)理出門經(jīng)過前臺，正好前臺桌上的電話鈴響了。

“你好，是我，你找我有什么事嗎……”這是前臺小林在接電話。

待小林放下電話，王經(jīng)理皺了皺眉頭，問：“剛才是誰來的電話？”“是大樓物業(yè)經(jīng)理，詢問假期留人值班的問題。”

“哦?！蓖踅?jīng)理點(diǎn)點(diǎn)頭，之后對小林說，“以后工作注意一下，不管客人是打電話還是直接上門來，作為前臺，都要熱情接待。你問客人‘你找我有什么事嗎？’，表面上是禮貌，實(shí)際上卻很冷漠。只要稍微換一種口氣，問‘您找我是什么事？’，客人心里就會好受很多！

“還有不要問客人‘你預(yù)約了嗎’，這種說法跟‘你找我有什么事？’一樣，容易讓客人反感?？腿思热簧祥T了，你再問預(yù)約沒預(yù)約已經(jīng)沒有任何意義了，作為公司非常重要的門面，你就得無條件地?zé)崆榻哟荒芤驗(yàn)樗麄儧]有預(yù)約而怠慢他們。

“如果沒有預(yù)約，你要先弄清來客的姓名、單位，以及來訪的目的。如果客人點(diǎn)名要與某某見面，就應(yīng)當(dāng)立即與當(dāng)事人聯(lián)系。但是，在聯(lián)系好之前，不要給客人肯定的答復(fù)，因?yàn)楫?dāng)事人可能不在，也可能不愿見這位客人。如果是不愿見這位客人，那你就要這樣答復(fù)：‘實(shí)在對不起，某某外出了……’。這樣，你就不會給客人留下一個(gè)缺乏誠意、為人冷漠的印象。”

王經(jīng)理僅用了幾分鐘的時(shí)間，就指出了前臺小姐所犯的錯(cuò)誤，并給出了具體的解決辦法，做到了隨時(shí)、隨地、隨人、隨事的教育，過程簡單，但效果很好。

顯然為這樣一件事情召開全體職工大會，或者組織集體學(xué)習(xí)并沒有什么必要。在上面的案例中，經(jīng)理的做法直接有效，值得管理者們用心學(xué)習(xí)。

創(chuàng)造卓越績效

不管是企業(yè)的決策者還是經(jīng)營管理者，都會面臨這樣的問題：怎樣才能讓員工充分發(fā)揮作用，創(chuàng)造出卓越的績效？

“建立高效的團(tuán)隊(duì)，借助集體的力量來創(chuàng)造卓越的績效”等相關(guān)的論述描述的只是一種結(jié)果，而非操作過程。其實(shí)，在創(chuàng)造卓越績效的過程中，管理者起著類似催化劑的作用，比如建立一支高效的團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮集體的力量等。

那么，管理者到底該怎樣做呢？應(yīng)該怎樣挖掘下屬的潛在能量呢？應(yīng)該怎樣選拔人才、設(shè)定期望值以及如何激勵和培育每一位員工，以建立一支高效的團(tuán)隊(duì)呢？

◎案例

挖錯(cuò)了地方

在哈里森·福特主演的電影《奪寶奇兵》中有這樣一個(gè)情節(jié)：印第安納裔考古學(xué)家瓊斯教授想要知道從何處挖掘裝有盟約的箱子，而他的對手納粹黨人已經(jīng)開始挖掘了，瓊斯不顧一切地要打敗他們。箱子的位置記載在一個(gè)古老的裝飾頭盔上，一個(gè)長瘤的埃及托缽僧手持頭盔，緩慢地、確切地翻譯著上面的古梵語符號。突然，瓊斯教授停止了腳步，他聽著埃及人的翻譯，意識到納粹黨人誤解了古代的文字，他們的計(jì)算有誤，測量用的手杖也太短。他于是對自己的同伴笑道：“他們挖錯(cuò)了地方。”

用“挖錯(cuò)了地方”來形容對管理者的核心職能的錯(cuò)誤認(rèn)知是十分準(zhǔn)確的。一些沒有凸現(xiàn)出來的細(xì)節(jié)因素，足以使我們在實(shí)際工作中“挖錯(cuò)地方”或“迷失方向”。僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)、智力和決心來選拔人才，不可能建立一個(gè)杰出的團(tuán)隊(duì)；確定恰當(dāng)?shù)牟襟E和彌補(bǔ)個(gè)人的弱點(diǎn)也不是創(chuàng)造持續(xù)的、卓越的績效最有效的方法。

不管面對什么樣的狀況和什么樣的工作群體，我們都應(yīng)該持有以下觀點(diǎn)：

—人并不能改變太多，因此不要在他并不具備的方面浪費(fèi)時(shí)間。

—正確的做法是：盡量發(fā)揮員工已有的優(yōu)點(diǎn)，并將他安排到最適合自己優(yōu)點(diǎn)的工作崗位上去。

如果將上述觀點(diǎn)應(yīng)用到經(jīng)理們的核心職責(zé)中去，你就會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)觀念的弊端：

第一，人的經(jīng)驗(yàn)并不代表一切，僅僅能夠說明此人在過去的工作年限中有一定積累。隨著市場的快速變化和行業(yè)競爭水平的不斷提升，經(jīng)驗(yàn)有時(shí)候可能不是一件好事，而有可能成為因循守舊、故步自封的最大原因。智力也不能說明什么問題，現(xiàn)實(shí)生活中絕大多數(shù)人的智商都是差不多的，聰明絕頂?shù)娜酥皇菢O少數(shù)。但一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大不可能靠一個(gè)或幾個(gè)聰明人就能實(shí)現(xiàn)，只有卓越的團(tuán)隊(duì)才有可能做到。至于決心更不能說明什么問題，因?yàn)樗闹饔^性很強(qiáng)。一個(gè)人之所以要表現(xiàn)得決心夠大，很可能是為了入職、加薪、升職等個(gè)人目的。因此，經(jīng)驗(yàn)、智力、決心，都只是建立杰出團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造高績效的必要而非充分條件。

第二，每個(gè)人對公司的期望是不一樣的。有的人可能很積極，并把它看成今后工作的動力；有的人可能不勝壓力，甚至可能因?yàn)檫^度緊張而在工作中發(fā)揮失常。同時(shí)，從主觀角度出發(fā)設(shè)定期望值，對于員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃其實(shí)并沒有太大的好處。如果企業(yè)的文化、管理等方面比較優(yōu)秀，那么員工可能會接受公司對他的期望并為之努力；如果企業(yè)的文化、管理等方面不夠強(qiáng)，那么，企業(yè)對員工進(jìn)行期望值方面的規(guī)劃可能會引起員工情緒上的抵觸甚至行為上的抗拒。這種狀況的發(fā)生顯然與公司提高效率的初衷是相悖的。

第三，正如前面所分析的，每個(gè)人都有自己的缺點(diǎn)和短處，試圖讓個(gè)人克服自己的短處，大多會是一件吃力不討好的事情—盡管你的出發(fā)點(diǎn)可能是非常好的，對此人也絕對是有益的。與其教育一個(gè)員工認(rèn)識并改變他的缺點(diǎn)，不如肯定他的優(yōu)點(diǎn)和長處，并用種種手段（包括物質(zhì)的和精神的）進(jìn)行激勵，讓他更樂于發(fā)揮自己的長處，而不是把工作變成一件需要改變自己很多東西的苦差事。

第四，我們一定要對培訓(xùn)有一個(gè)正確的認(rèn)識。培訓(xùn)只可能是“吃飯”，而不是“吃藥”。它只可能為企業(yè)的發(fā)展、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和組織的新陳代謝提供必要的、新鮮的營養(yǎng)補(bǔ)充，而不能夠成為一種包治百病的藥。在一個(gè)公司里，有的人積極進(jìn)取，希望不斷提升自己的職務(wù)和薪酬待遇，但也有很多人安于現(xiàn)狀，甘愿過一種平淡恬靜的普通生活。每個(gè)人都有權(quán)利選擇自己工作的方式，因此，每個(gè)人對于培訓(xùn)和教育的看法都是不一樣的。如果我們試圖讓每個(gè)人使用相同的模式，最后的結(jié)果很可能是吃力不討好的。

鑒于以上分析，我們可以對管理者核心職能中的4個(gè)方面做如下描述：

第一，選拔人才時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)該選擇真正有才干的人，而不是僅憑經(jīng)驗(yàn)、智力和決心做判斷；

第二，設(shè)定期望值時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)該針對不同的員工確定恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，而不僅僅是恰當(dāng)?shù)牟襟E；

第三，激勵員工時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)關(guān)注他的實(shí)力和優(yōu)勢，而不是弱點(diǎn)；

第四，培訓(xùn)員工時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)幫助他找到合適的、能夠最大限度地發(fā)揮其能力的位置，而不僅僅是將其提升到前一梯隊(duì)。

上述論述是革命性的，揭示了那些杰出的管理者是如何挖掘每個(gè)員工的潛能的，其出發(fā)點(diǎn)與我們傳統(tǒng)的觀念有很大不同，傳統(tǒng)的觀念使經(jīng)理人總是習(xí)慣于從公司主觀角度出發(fā)來開展工作，通過強(qiáng)硬的手段維持工作的正常運(yùn)作。但是，我們的初衷是為了建設(shè)一個(gè)能夠創(chuàng)造卓越績效的團(tuán)隊(duì)，而非為了和某些人以及他們的壞習(xí)慣作對，倘若從這個(gè)意義上來理解，我們有什么理由不對管理者核心職能的認(rèn)知有一個(gè)革命性的改變呢？

也許，改變今天的觀念，將創(chuàng)造出我們明天卓越的績效。