定目標——確定你要什么

預算的分類經常被誤解，誤解的原因是大家常提的預算和財務體系中的預算確實不盡相同。

全面預算的分類

按照預算時間的長短劃分，分為長期預算和短期預算。

短期預算，通常的預算時間為一年。

長期預算，通常的預算時間超過一年。

按照預算的內容劃分，分為業務預算、專門決策預算和財務預算。

業務預算是日常的采購、生產、銷售等與整個生產經營相關聯的預算，例如采購費用、人工費用、制造費用、管理費用等。所以說業務預算更像我們居家過日子置辦柴米油鹽醬醋茶。

專門決策預算是進行重大決策或者長期投資的預算。例如企業購買土地、添置固定資產、投建廠房等專項投資活動。

財務預算也稱總預算，是反映企業預計的現金收支、經營成果和預算期末財務狀況的預算，它包括現金預算表、預計利潤表和預計資產負債表。圖3-1是全面預算體系圖。

打一個比方：男人是張資產負債表，有資本不代表有實力；女人是張利潤表，有利潤不等于有錢；家庭和社會關系是張現金流量表，不僅有錢，還要看是什么錢。

當你用上面的觀點去看報表的時候，你會發現，滿大街都是資產負債表、利潤表和現金流量表。企業做預算，就是在做這些報表，做報表里面的數據。人生做預算，也是做的這幾張報表。

一家企業即便有100億元資產，但如果其中99億元都是負債的話，就說明這個企業運營出現了危機，隨時都有可能破產。

一家企業利潤表上的利潤數據再高也沒用，關鍵是要把利潤表上的數據，變成實實在在的錢。企業必須要有健康的資金鏈，才能長久地生存下去。

現金流量表分為經營現金流量、投資現金流量和籌資現金流量三類。對于一家企業而言，經營現金流量必須是正數，反映企業實實在在創造金錢的能力，就像一個人自身的造血能力一樣。

投資現金流量是負數的時候，表示你的投資比收回的要多些，如果企業整體現金流情況不錯，你可以投資；如果企業整體現金流情況已經很差，還要繼續投資，一旦等到企業自身的血液供應不足時，你就只能籌資或變賣家產了。

籌資現金流量的判斷，要根據企業的實際情況而定。企業能籌到資金，從某種程度上證明企業實力還不錯，但如果企業的現金都是籌借來的，其經營是無法長久地持續下去的。

預算管理的原則

案例

有個孩子小時候家里很窮，但他既聰明，又勤奮好學。他做過又臟又累的工作，也做過旁聽生，靠著努力與拼勁兒，他的成績總是名列前茅。

很多人都笑話他，認為他家里窮，就故意在他面前丟錢。有人丟10美分硬幣，有人丟5美分硬幣，他每次都撿5美分的硬幣而不撿10美分的硬幣。于是，大家都把這件事當笑話傳。

有一天，一位老人問他：“誰都知道10美分比5美分多，你為什么每次都撿5美分硬幣？”他回答道：“如果我撿了10美分硬幣，以后就沒人再丟給我硬幣了，我連這5美分都拿不到。”老人聽了，夸獎他具有很強的洞察力，也是有主張、有原則的人。

長大后，他做事仍然堅持著自己的原則。后來，他成了一名律師。一次有人請他打官司，如果接了這個案子，他就可以賺一大筆錢，當然，以他的辯才打贏這場官司是游刃有余的。

但是他在分析了案子的來龍去脈后，他發現當事人在撒謊。于是，他沒有接這個案子。當事人問他為什么，他的回答是，這件事違背了他的良心和原則。

凡成大事者，一定有自己的原則和自己的信念。

同樣，要想成就輝煌的企業，也一定要有自己的規矩、自己的原則、自己的方向。那么，預算管理都有哪些原則呢？

預算管理的原則體現在六個方面。

1.戰略性原則

預算的管理思想體現企業的發展戰略，預算對企業戰略最重要的意義在于提出了一個明晰化的目標。

企業的全年預算要根據長期戰略規劃來編制，也就是要根據長期戰略目標編制。此外，預算還要符合公司整體的經營方針。

2.效益優先原則

企業財務管理的目標有：利潤最大化、股東權益最大化、企業價值最大化和相關者利益最大化。目前最流行的是企業價值最大化，而預算要服務于這個目標，就要先算算未來的效益。沒有效益，就談不上價值。

對于上市公司而言，企業的價值相對容易衡量，因為股價、股數一確定，企業市值基本也就確定了。

但是對于非上市公司而言，其價值衡量就相對復雜一些。當下一些財務管理的理論提出了許多方法來衡量這類企業的價值。

有一種方法叫現金流量折現法。它對企業價值的定義是未來現金流量的現值。企業未來能創造多少現金流，該現金流折現后的價值，就是企業現在的價值。

所以，我們要學會用發展的眼光看問題，要學會跟10年、20年后的自己對話。一家企業在做戰略規劃和預算時，也要盡量考慮多年以后的事情。“人無遠慮，必有近憂。”等企業經過若干年后再回首會發現，當初的預算工作是多么的重要，正是全面預算的正確引領，企業才能一路披荊斬棘，實現輝煌。

3.全員參與原則

預算編制需要全員參與，采取從上而下、從下而上相結合的方式。管理是分層次、分結構的，同樣，預算也要分層次、分結構地編制。

在日常管理中，很多企業都會把預算當成領導和管理層的事情，認為和員工沒有關系，這是大錯特錯的。

預算總目標的確是要管理層來拍板，但預算的具體執行卻需要所有員工共同參與。如果一家公司的基層員工都能自覺做出年度規劃和預算，知道自己在職責范圍內要做哪些事情，這家公司想不成功都難。同時，管理者讓員工自己定目標，在執行中員工自己把握分寸，他們的自我驅動力與監控力就會比較強。

所以，聰明的管理者總是讓員工自己去定一個自己想要的目標。

4.權責對等原則

權責對等原則體現的是企業要給各級部門一定的授權，而被授權者對預算的執行控制要承擔相應的責任，即上邊敢于分權，下邊敢于承擔。

這個責任體現在哪里呢？主要體現在每個人都要為自己的行為買單。預算不是只靠吹的。比如，一家公司今年預算銷售額達到5億元，但實際只做到了3億元。做不到怎么辦，做到了又怎么辦？相應的獎懲細則必須在授權時明確。

權責對等有兩個層面的含義。

第一層含義：權力的劃分。

企業中權力的分配機制有三種：第一種方式叫集權式，上面的人把權力都攥在手中，但凡大事都是上面說了算，這是很多集團型企業采取的方式。第二種方式叫分權式，就是上面做上面的工作，下面做下面的工作，權責都分配到個人和部門。第三種方式是集權和分權相結合的方式。

第二層含義：責任的確定。

“權力有多大，責任就有多大”，有了權力，就等于有了責任。企業的責任中心通常有四種：一是成本中心，二是收入中心，三是利潤中心，四是投資中心。

成本中心，只對成本負責。例如，生產車間可以作為一個成本中心，對其考核的指標是每月消耗的材料、水費、電費、人工費等內容。

收入中心，只對收入負責。例如，銷售部可以作為一個收入中心，對其考核的指標是每月銷售收入實現多少，與預算的差距是多少，有差距的原因在哪里。

利潤中心，就是對投入和產出同時負責。例如，企業的產品事業部，可以作為一個利潤中心，對其進行考核。考核其相關產品的收入、為實現收入消耗的成本及費用。

投資中心，對成本、收入、利潤及投資項目負責，它是最高層的責任中心。例如，一家獨立核算的公司，可以作為一個投資中心，考核其收入、成本、利潤及投資回報的情況。

企業做預算的過程就是劃分責任中心的過程，也是給各個責任中心確定考核目標的過程。

5.實事求是原則

案例

有家上市公司的總經理，以前是華潤集團的高管，在同行中也算是響當當的人物。有一次，公司開年度總結大會，他的年終總結，就六個字——“說實話，辦實事”。

他說完這句話后，整個董事會和與會的人員都驚呆了。

為什么公司總經理會在年會上說出這樣的話？答案自然是公司的管理出了問題，信用出了問題。實事求是的原則沒有落實，公司很多工作都是人浮于事，預算編制得很好，實際工作卻是一塌糊涂。好事大家爭，壞事沒人擔。無奈，這位老總才會在年會上拋出他的六字箴言。

所以說，工作要踏踏實實地做，要實事求是地做，不要報喜不報憂、自欺欺人。好大喜功、自欺欺人的后果很可能是兩手空空。

6.可行性原則

預算的方案必須落到實處，具有可操作性。不能單純為了做預算而做預算，否則就成了“說是說，算是算，做是做”。這樣的話，做預算還有什么用呢？是應付公司領導，還是糊弄自己？公司是員工與老板共同利益的載體，對公司不負責，也就是對自己不負責。