第一節 如何讓你的老板支持你

3月1日，崔世波開始了在慕瀾的第一天工作。興奮中又帶點擔憂的他，起個大早，出去跑了幾圈，才平靜下來。

九點剛過，崔世波就到了位于廣州市天河區中心一座高層商務寫字樓的慕瀾集團總部。大樓里還很冷清，他并沒有急著直奔辦公地——人力資源部，而是停在了部門樓層介紹牌前，認真瀏覽著各部門的位置，心里默默記下。約莫過了幾分鐘，崔世波才走進電梯，直接摁了頂樓33樓。出了電梯，在轉角辦公室門口的沙發上坐了下來，斜對面的門牌寫著“慕瀾集團總裁辦公室”。

崔世波雖然出身外資企業，但早已對民營企業中的“老板文化”有所了解。在民營企業，老板的認識和思想主導著全公司上下工作方向和工作重點的制定。雖然和這位開放、求新、看重人才的未來上司前期有過一些溝通，也知道這位總裁是軍人出身，從事制造業多年，這家公司在業界也算知名，但崔世波還是一早就請總裁秘書約了時間。在開始工作前，他想和總裁再進行一次深入的交流。

這么多年的實戰經驗和成長經歷讓崔世波早就形成了一套深入了解企業的“訣竅”——從方向、能力和動力三個方面了解和掌握企業實際情況是最為全面和有效的方式。

為了能較為準確地獲得方向、能力、動力的情況，初步把脈慕瀾，讓自己的規劃和工作真正符合慕瀾的需要，也為了能夠迎合和滿足老板的期望，崔世波不僅要和總裁進行深入溝通，而且要盡量同三個分管副總裁進行深入溝通。因為在崔世波眼中，他們應該是最熟悉慕瀾情況，最能把握慕瀾戰略業務發展方向的人。

工具小博士1：方向、能力和動力認知模型（見圖1-1）

認識一個企業組織，從系統思考的角度看，最佳的認知模式和分析模型是由戰略業務牽引，從方向、能力、動力三個角度進行認知、搜集和分析的。

方向：以組織管控模式、職責劃分和授權體系為核心，主要通過清晰的戰略方向指引，對組織管控模式、職責劃分和授權體系的理清，確保人力資源在“做正確的事”。

能力：以組織核心能力的塑造為核心，圍繞戰略，了解是否針對各層級人才的特點及需求，設計不同的培養及發展機制，以提升整體的團隊效能，確保組織有足夠數量的“能夠把正確的事做好的人”，真正能將組織能力落到實處，有效支撐戰略執行。

動力：以績效考核和薪酬激勵機制為核心，了解組織是否能識別核心崗位和關鍵人才，針對崗位價值及貢獻，設計相匹配的績效及薪酬等機制，有針對性傾斜資源，確保人力資源持續激勵“做正確事情的人”。

取得總裁的支持

“叮咚”，電梯響了，不一會兒腳步聲越來越近，還伴隨著交談聲。崔世波站起身來，轉角那邊走過來兩個人——周董和秘書。見到崔世波，周董馬上微笑著快步走了過來。

“沒想到你這么早就來了，哈哈，我們好好聊聊，我還要向你好好學習一下外企的管理經驗呢。”周董沒等崔世波開腔，先爽朗地大笑道，轉身向秘書交代了一下工作，把崔世波請進了辦公室。

“周董您好，很高興您能抽出時間和我再詳談一次，向我學習真不敢當，應該是我向您學習才是。”崔世波坐下回應道。

“我一直盼著你這樣的人才來幫幫我，終于把你等來了。世波，你也別和我客氣了，別周董周董的見外了，叫我老周就行了。”周董看出崔世波似乎還有些拘束。

“呵呵。”崔世波被周董的熱情感染了，會意一笑，轉而說道，“我今天想就公司的業務戰略和發展情況好好和您聊一聊。”

周董笑了笑，說：“行啊，沒問題，盡管問，今天你就是個記者，我就是個被采訪的對象。那咱什么時候開始，現在嗎？”

崔世波邊拿出早就準備好的筆記本邊說：“好啊，那我們現在開始吧，大約一個小時。”周董點了點頭。

筆記本上，簡單寫著幾個崔世波想要了解的問題。

“您能先簡單介紹一下慕瀾現在的發展情況嗎？”崔世波問道。

“我們慕瀾成立是在1995年。目前，市場主要以華南區為中心，輻射全國六大銷售區域，全國零售門店超過200家。近幾年，銷售額以30%左右的速度穩定增長，今年預計銷售額在35個億左右，凈利潤增速近32%。我們是國內首家以漢方中草藥添加為特色，包含洗面奶、精華液、面霜等一體化護膚產品研發、生產供應及營銷一體化運營的企業，在國內日化護膚品行業排前三名。我們提倡的護膚理念是——美必須發自根源，由內而外，以內養外，內外平衡，那才是完整的美、平衡的美。這十多年的發展歷程中，我們一直都在踐行著漢方中醫提倡的‘自然、平衡、內外兼修’理念，幫助越來越多的消費者持續追求自然之美、平衡之美是我們企業和每個員工的使命。”

崔世波追問道：“這個行業的發展趨勢的確是越來越好，愛美之心人皆有之，這是每個人最正常不過的需求了，也是日化護膚品行業潛力巨大的原因。對于日化企業來說，研發在上游牽引，營銷在下游推廣，生產供應持續在中間提供供給和推動，全價值鏈成本低一些，風險也更可控一些。那我想問，我們慕瀾是一開始就選擇走研發、生產供應和營銷一體的經營模式嗎？”

“哦，不是，這中間還是經歷了不少曲折和故事的。其實我們在公司成立初期，是從代工生產和銷售做起的，當時的主要產品是我們自己研發的很暢銷的‘詩美樂’嫩膚霜以及幾個國外知名品牌的代工生產。因為我們的產品價格比較低廉，利潤主要還是來自國外品牌的代工。當時我們主要以生產為主，基本沒有研發，只有三個研發人員，而且研發工作的難度和工作量都不是非常大，營銷也只是簡單的市場推廣。后來，隨著護膚品領域競爭越來越激烈，原材料和勞動力成本也一直在不斷上升，生產成本逐年增加，利潤都被日益增加的成本和其他競爭對手削薄了。”周董神情有些憂慮地回答。

“是啊，單純依靠生產制造為主的企業是處在一片紅海中的，那里競爭異常激烈，如果想要獲得更多的利潤和利益，必須進行轉型或者找到一個轉向藍海的策略，否則，一直待在這片紅海里，要么是成功殺出重圍，成為行業領頭羊，要么在激烈的成本利潤劈殺中慘敗退出。”崔世波提出了自己的看法，周董聽了，連連點頭，然后笑著說：“是啊，想要在激烈的紅海中大逃殺其實是非常不容易的，慶幸的是，我們活下來了，而且活得越來越好……

“其實，要不是五年前的那次戰略轉型，我們也不會有今天這么好的成績了。那個時候，我們高層前瞻性地判斷，漢方中草藥會是未來發展的大趨勢，而且非常明確地提出單純依靠我們傳統的加工生產、銷售是絕對不行，很難生存的，所以才大膽提出了加強研發、梳理品牌、全價值鏈發展，努力開拓國際化之路的一三五戰略。”

慕瀾集團2006年年底制定的未來五年“一三五戰略”

2006年年底，慕瀾集團財報顯示，近兩年來，主營收入增長放緩，成為自2000年以來的最低點，成本增加約10%，利潤空間越來越小。經營危機日益顯現，慕瀾總裁與營銷總監以及高薪挖角的產品研發總監一起，經過充分的討論后，大膽提出，加大研發力度。花3~5年時間，完成整體組織轉型，逐步實現研發、生產供應、營銷的全價值鏈覆蓋。由研發牽頭，在價值鏈上游充分挖掘利潤價值。

“一三五”戰略是指：

第一年，引入中醫藥研究專家，加強漢方產品的研發實力，盡快推出漢方中草藥新品，抓住消費者特點和需求，特色營銷，快速搶占市場。

第三年，成立專門的品牌管理部，加大品牌研究和宣傳推廣力度，逐步樹立在消費者心中的品牌及口碑。

第五年，增加品牌設計師，明確多產品線、多品牌的差異化運營，快速躍進國內市場前三，同時找準機遇，準備進入國際市場，邁出國際化第一步。

“那，我能不能這么理解，獨特的市場定位和持續重視加強研發品牌轉型是慕瀾今天成功的關鍵要素？”

“嗯……我覺得啊，也對，但不全面。市場定位是很重要的原因，但我們在明確的過程中也不是一帆風順的，也是經過反復嘗試、反復考察才找準找對現在這個適合消費者需求的產品和市場定位（漢方中草藥和內外兼修、以內養外的定位）的，它幫助慕瀾在中國化妝品市場上獨樹一幟，而且也幫助慕瀾逐步在消費者心目中建立了慕瀾獨有的調和、平衡、自然、健康的品牌形象。

“我們對研發的重視和投入也是很重要的原因。從2007年起，我們想要做自己的品牌，研發生產自己的產品，決定進行轉型開始，就重金引進中醫學院中草藥研究專家和核心研發團隊，跟我們一起到中草藥基地進行實地考察，認定了可行性后，以專項中草藥產品研發小組的形式成立，開始進行第一款含漢方中草藥添加成分的洗顏產品研發。時至今日，五年時間里，隨著產品多元化的戰略要求確立，慕瀾不斷加大研發的投入，引入高級人才，購入實驗研究設備。一年前，慕瀾漢方中草藥研究院成立，現有近一百五十人的研究團隊，負責十個系列產品的研發。目前，慕瀾漢方中草藥研究院是第一家專門從事漢方中草藥美容領域專門研究的科研機構，負責現在所有‘木蘭’本草類漢方美容護膚品系列產品的研發；也是我們推出新產品，快速占領市場的重要的原動力。

“還有，短短五年，我們從一個以代工生產為主的化妝品加工生產廠商發展成研、產、銷一體的日用護膚產品運營商，追求的不是盲目擴張，而是有步驟的轉型，以確保品質和塑造品牌為先。作為老牌日化護膚品企業，很久之前我們就意識到產品品質的重要性，我們最初關注和強調的是產品本身的品質。

“2009年初，研發出‘木蘭’系列的第一款產品，也是現在的明星款產品——木蘭漢方百草洗顏泥，大獲好評。市場上初步建立起慕瀾的良好形象后，我們越來越有營銷和品牌意識。因此，同年7月，決策層決定成立品牌管理部，從當時的營銷系統中調一名策劃能力比較強、學歷比較高、素質不錯的員工作為品牌經理，再調一名營銷系統分析員和一名市場營銷專員，隸屬營銷系統，直接向營銷總監匯報，主要針對慕瀾的目標消費人群需求，進行慕瀾旗下所有品牌的研究、形象塑造和宣傳推廣工作。

“近幾年來，隨著產品線的增加和豐富，市場對多品牌、多產品的運作策略、品牌形象設計等要求也越來越高。去年開始我們與美國知名化妝品零售商Spon接觸，洽談合作的一年時間里，我們的管理層越來越意識到未來市場競爭將是引領時尚能力、品牌打造與運營能力的較量。如果我們企業進行國際化，慕瀾必須向時尚日化轉型，進一步增強品牌打造與運營的能力。原先為了迎合消費者需求而設定的品牌管理部也進行改革， 2011年年底從一家國外知名外企廣告4A公司高薪挖過來設計副總監，專職擔任我們整體的品牌設計師，由其主導進行慕瀾旗下所有品牌的整體視覺語言綜合管理。由時尚、藝術靈感引領，慕瀾開始向時尚日化轉型。同時，為了保證品質，慕瀾對產品線進行了三次更新換代，提升生產效率，由生產供應部門的副總裁牽頭，在其系統內，進行精益化生產調整，調整主要包括四個方面：第一， 針對每道工序構建嚴格、明確的操作標準；第二，每個上崗工人都需要完成三個階段的認證才能上崗；第三，所有車間廠房內，形成看板，由車間主任和各生產小組組長定期更新，實時監控生產完成情況；第四，為每個層級的管理設定明確的績效考核指標，全員引導，強調結果導向等。

“所以，這幾年來，雖然業務快速發展，但是生產供給和生產效率卻從來沒有因此而成為快速發展的障礙，基本能夠支撐業務的快速發展。不過，目前看來，產能已經開始稍微有些緊張了。由于我們已經明確了未來的海外擴張戰略，所以前瞻性地考慮，為了進一步擴大產能和產品供給，慕瀾剛完成了選址，明確了在東北擴建工廠的決定。東北生產基地今年5月開工，用一年多左右的建設時間，預計明年8月完工，生產設備到位，9月份投入生產。”說到關鍵成功因素（KSF：Key Success Factor），周董一下打開了話匣子，一邊說，一邊思考和整理。

“好，那我就明白了，其實近五年慕瀾能迅速從行業前十進入現在的行業前三，就是有基于明確且符合消費者需求的市場定位，利用研發和品牌快速崛起的。當然，生產供應也在這個過程中發揮了不小的作用。這倒還挺符合宏碁集團創辦人施振榮提出的微笑曲線（Smiling Curve）理論的。像慕瀾這樣的代工企業，借助品牌和研發進行組織轉型，拉高微笑曲線，價值鏈上下整合，就可能會幫助企業謀求更低的成本和更高的收益。有家順時針公司的發展模式就和慕瀾的非常相似，就是加強了上下游的整合，加強了研發和品牌，才走出了自己的‘微笑’式發展之路。

“現在，慕瀾研發、生產供應和營銷三位一體的運營體系，以產品力、生產力和品牌力為核心，這些有點像牽動慕瀾前進的三駕馬車。打個形象點兒的比喻，就好像研發和營銷代表慕瀾的產品力是慕瀾的生命線，沒有它，慕瀾不可能有現在的發展勢頭；品牌形象代表著慕瀾的品牌力，就好像是慕瀾的生命力，它決定著慕瀾在市場上和在客戶心目中存活多久；生產供應代表著慕瀾的生產力，就好比是慕瀾的造血供血系統，它決定著慕瀾的活力和精力。這種全價值鏈經營，縱向一體化的發展模式，不僅可以讓公司賺足產業鏈上每一個環節的利潤，提升公司凈利潤率，而且更有利于對價值鏈各環節進行更加及時、直接和有效的控制協調。只有讓三駕馬車齊頭并進，相互配合，才能實現慕瀾持續盈利，快速發展。”崔世波聽了周董的講述，結合慕瀾的實際情況，提出了自己對縱向一體化運營模式的理解以及對慕瀾發展的認識。

知識小分享：微笑曲線理論

微笑曲線（Smiling Curve）（見圖1-2）理論是宏碁集團創辦人施振榮先生在1992年為了“再造宏碁”提出的。微笑曲線理論雖然很簡單，卻很務實地指出臺灣產業未來努力的策略方向，在附加價值的觀念指導下，企業只有不斷往附加價值高的區域移動與定位才能持續發展與永續經營。

微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，也就是設計和銷售，處于中間環節的制造附加值最低。價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端——研發和市場。沒有研發能力就只能做代理或代工；沒有市場能力，再好的產品，產品周期過了也只能當成廢品處理。微笑曲線的提出為許多企業提供了一個新的思考和發展方向。

案例：耐克公司的“微笑”式發展

隨著全球化日益加劇，耐克品牌日益深入到世界各地，其獨特的戰略管理方式和生產經營模式，使耐克公司一舉成為全世界最大最成功的體育用品生產商之一。耐克公司用驕人的業績印證著其創始人比爾·鮑爾曼曾說過的一句話：“只要你擁有身軀，你就是一名運動員。而只要世界上有運動員，耐克公司就會不斷發展壯大。”耐克成了品牌質量的象征，在全世界都有良好的口碑。

耐克公司雖然沒有工人沒有廠房，但是為公司制造產品的工人和廠房遍及全球。耐克公司的高級職員只需要坐飛機來往于世界各地，把公司設計好的樣品與圖紙送到已經與公司簽訂合約的廠家，最后驗收產品，貼上“耐克”的標簽就可以了。利用了“微笑曲線”的兩個價值制高點：上游的研發設計與下游的營銷。

研發方面：l980年就建立了運動研究實驗室（Sport Research Lab），1984年設立先進產品工程部門（Advance Product Engineering）。 兩個部門的運作，保證了耐克在運動服裝領域的技術領先，確保其不斷研發出新的產品。

營銷方面：始終注重品牌的強化與控制，極其重視商標和專利的保護，商標是公司與競爭對手區分、公司產品與競爭對手產品區分的一個重要因素。

生產外包的目的就是讓其他更具成本優勢的企業來完成產品生產，在整個供應鏈上實行聚焦戰略，專注于自己擅長的領域進行經營，耐克就是這一原則的成功實施者。耐克的生產采用全部外包的方式，前提是其擁有強大的研發能力和市場營銷能力，而這兩點也是消費者關注的焦點。客戶往往愿意為自己的偏好付出溢價，從客戶出發，與客戶交流、溝通可以幫助耐克認識到客戶的偏好，并進一步明確了滿足客戶偏好的價值鏈中附加價值高的環節。耐克以客戶為中心設計自己外包的運營模式，從而使其獲取超出傳統經營模式的高額利潤。

而今耐克又一次搶在很多體育品牌之前續簽了炙手可熱的林書豪。

事實上，耐克是輕資產重營銷的典型代表，它與老對手阿迪達斯在營銷層面的贊助策略和風格完全不同。與耐克側重贊助優秀運動員個體不同，阿迪達斯比耐克的歷史更長，與國際奧委會、國際足聯等官方機構的淵源更深，因此，阿迪達斯也更偏于成為奧運會、世界杯等賽會的官方贊助商。所以，整體贊助風格上，耐克重個性，阿迪達斯偏傳統。需要說明的是，無論耐克還是阿迪達斯，其市場營銷費用之所以高達年銷售額的15%左右，核心在于其“輕資產”（Asset-light strategy）模式。

（來源于《世界經理人》雜志）

“對，我也是這么想的，世波啊，你好像跟我的想法挺像，我想說的，你都能給我清楚地理出來，找你真是找對人了！回過頭來看，這些年發展得太快了，各條線的發展都超過了我們的預期。去年3—5月份，市場部與品牌部一起趕著三八婦女節和母親節兩個節日，提出了針對女性營銷，關注孩子的奶奶、媽媽，主打家庭親情牌的主題活動。以‘關愛身邊的女性，找回遺忘的親情’為主題，以‘由內而外，平衡自然，調和美’為核心理念，充分突出‘木蘭百草系列’產品的優勢。那段時間，‘木蘭百草系列’的銷量一直飆升，當月庫存全被賣光，近三個月的庫存都被提前緊急調用。那段時間，連生產供應系統都覺得有壓力。去年年底開始，我們與美國的Spon聯合，借助渠道零售商的力量，將在國內最受歡迎的‘木蘭百草系列’引入了美國，漢方中草藥的成分和由內養外、陰陽調和平衡的護理概念極具中國特色，短時間內銷量超過了當地幾款銷量非常不錯的品牌產品，引起了一股不小的中國風。這也使得我們不得不提前考慮，如何加快海外擴展的力度和速度，抓住這個勢頭和機遇。”這幾年業務的快速發展，給周董帶來了更多的機遇和機會。周董自豪地回憶起過往種種成功，偶爾也透露出一些擔心。

崔世波接著問到未來幾年慕瀾的戰略規劃問題：“這可是個好機會啊，中國風的理念外國人非常喜歡。針對我們漢方中草藥添加成分的產品特點，海外的確是個潛力巨大的市場，有很多可挖掘。得先把盤子做大，才能把蛋糕做好。周董，我想聽聽，您對未來幾年慕瀾的業務發展規劃是怎么想的？”

周董頓了一下，想了想，道：“前幾年的不斷試錯、不斷嘗試的發展經驗，給了我不少教訓，同時也給了我非常寶貴的經驗。緊抓研發和品牌是重中之重，它們決定著慕瀾的產品和形象，是現在要想成功轉型必須要緊抓的兩塊！這兩塊要兩手抓，兩手都要硬！”

“想要靠產品打天下的企業，必須要加強研發，出好產品，而且要在消費者心中樹立正面積極的品牌形象，才能確保慕瀾持續經營、持續盈利。這一點，我跟您有共識，那我想了解，咱們慕瀾現階段的研發和品牌人員團隊配置與人員能力怎么樣？具體是什么情況？”崔世波很關心這兩個對慕瀾未來起關鍵作用的核心部門的情況。

“因為我們是五年前才開始投入研發、加強產品上游的，所以現有的產品所對應的生產線研發隊伍基本是比較完整的，整體的研發能力還是比較符合現有產品研發需求的，但是真正核心、尖端的研發人員其實并不多。未來，我們要堅持貫徹產品多元化的策略，所以新產品的研發會成為研發的一塊軟肋，目前還只是有這個意向，沒有開始著手組建新產品的研發線。至于品牌部門，是組建于大約兩年前，這兩年逐步發展起來的，但是現有的品牌管理部依舊沒有找到非常合適的總監，一直由營銷總監兼任，核心團隊成員是一名品牌經理、一名品牌設計師、兩名品牌研究專員、一名市場分析專員和兩名策劃專員。整體能力上，除了剛跟你提到的高薪挖角的品牌設計師外，其余人員的能力一般，品牌經理具備一定的策劃能力，但是在管理能力和溝通協調能力上稍微弱一些，更多的還是依靠營銷那邊的前端支持。現在，更多的是與營銷一起開展相關活動的策劃和組織。未來這一塊，必須要盡快找到一個綜合統籌、橫向溝通綜合能力比較突出的人來加強這個部門的整體實力，把品牌這一塊抓起來！”周董就現狀詳細地給崔世波作了介紹，也提出了自己的期望。

崔世波接著問道：“聽您剛才說的，我們慕瀾的戰略目標已經差不多明確了，希望重點抓品牌和研發是其中的一塊，慕瀾目前在行業內基本排在前三名左右。針對這一塊，慕瀾的具體目標是怎樣的？”

“沒錯，目前來看，我們的確是行業的前三名，根據現在的發展勢頭和發展情況以及大家對漢方中草藥護膚品的旺盛需求，我對于慕瀾未來發展到行業第一的目標非常有信心，而且最初設定的‘一三五戰略’走到了第五年，邁出了國際化的第一步。前兩天，和營銷、生產供應的兩個副總裁喝茶聊天時還說，看著現在慕瀾的發展情況，我們有一個共識——想要快點走出去！花一年到一年半的時間，先打開和快速占據市場，進一步擴大市場份額。像最近的這一次，進駐美國Spon就是一個成功的案例。其實，它的一炮而紅最重要的是以品牌和中國風理念為先驅，而不是盲目針對外國人研發新產品，我們是先從最暢銷、客戶反饋最好、長期盤踞銷量冠軍的‘木蘭百草系列’入手，來進行入駐談判和推廣的。”

周董剛說完，崔世波追問道：“但據我所知，Spon是美國知名的化妝品零售商，它所有的導購都是通過統一培訓和管理的，是不允許有廠商自己的導購進入的。它與我們國內通過廣告和經過專業培訓的導購推動產品銷售并不一樣。如果想要通過與他們這種渠道合作實現快速進駐國外，讓他們的導購理解我們的產品和特點就變得尤其重要，如何有效地傳達中國風，讓他們理解和接受內外調和、以內養外的護理保養理念呢？這方面，可能存在點問題。”崔世波有點疑惑和擔心。

“是啊，我們當時也擔心這個問題來著，因為像你說的這么做難度是非常大的，需要耗費很多時間、培訓成本和人力成本，但最后的解決辦法是我們采用出奇制勝的方式，跳出這個框框回頭再來看這個問題，解決就變得不那么困難了。我們去年年底引入了一個4A公司的設計副總，他在會議上提出，這個問題可以采用另外的方式解決。由他牽引，對國外市場Spon的銷售專柜進行重新設計，結合已經統一的產品視覺體系，融入中國風元素和太極陰陽調和理念，設計出了不同于其他國外品牌的專柜。產品剛一上柜，極具特色的專柜吸引了大批年輕消費者，銷量短時間內迅速上漲。所以，最核心的解決之道不在于培養好的導購，而是通過視覺設計增加吸引力，反倒優先解決了借助零售渠道商打入國外市場的難題。”對于這個高薪挖角來的品牌設計師，周董顯得非常滿意。

“嗯，有時候可能還真需要跳出框框看問題！在一個領域待久了，容易形成固定的思考和解決問題模式，就像我在外企待了這么多年形成的習慣和管理模式，可能還不一定會適應這里的需要。看來，這里藏龍臥虎啊，我得多花功夫和他們交流學習，打開眼界，吸收點不一樣的東西才行。”崔世波表達了自己的決心，也如實說出了自己的顧慮。

周董見崔世波對自己推心置腹，笑道：“世波啊，這個你就不用擔心了，我既然用你，就是看中你出色的管理素質，我希望你能大膽干，放心干！你剛來，多轉轉，多了解了解情況，未來的五年是慕瀾順利完成組織戰略轉型，開始進行快速擴張、擴大規模，準備融資上市的關鍵五年，高端專業人才的引進與培養，整體人力資源的體系規范都需要借助你從外企累積的管理經驗和人脈資源，人才這一塊，我可就都交給你了啊！”

“周董您都這樣說了，我頓時覺得壓力很大啊！來到一個有這么好的基礎的平臺，而且未來發展前景也非常好的公司，我自己也非常興奮，很感謝您對我的賞識，我現在是有十二萬分的熱情準備在這兒發揮，為慕瀾的發展貢獻點我能做的。未來的時間里，我也希望自己能夠竭盡全力，善用自己的經驗，用好自己的經驗！您看，我也是剛來，從您這里，我了解了不少方向性的東西，對于未來的發展方向，心里多少有數了，但是具體要提出初步的工作開展規劃，可能還需要花些時間好好實地調研一下，深入了解一下公司的現狀，一會兒回去我會先和下屬們打個招呼，溝通一下，需要搜集些數據性的資料來量化地盤點公司具體的情況。下次我再見您的時候，先會從方向、能力、動力三個方面對公司現在的情況做個簡要的總結，然后根據已經識別出的公司現存具體問題，提出一個比較粗略的工作規劃，主要是圍繞未來三年的人力資源系統整體改善方向和人力資源工作重點。您看這樣行嗎？”崔世波把自己初入慕瀾的工作想法向周董做了個簡單的匯報。

“嗯，可以，這沒什么問題，挺好。果然從外企出來的人，還是比較謹慎全面的，你盡管放手做，有什么問題需要我協助的，隨時和我說。你這兩天也可以抽空找找生產供應王總、營銷的蔡總和研發的劉總聊聊，看看他們那兒有什么需要你協助的，也可以和他們探討探討業務發展和人員管理問題。”周董拍了拍崔世波的肩膀。

這時，總裁秘書敲門進來提醒道：“周董，10點鐘，您約了生產供應的王總和原材料供應商開會，在15樓會議室，還有10分鐘。”

“這么快？我們聊了這么久啊？”周董看了一下手表。

“是啊，時間還真快，跟您聊得非常愉快，那……要不先這樣，我去人力資源部那邊報個道，跟大家先熟悉一下。”崔世波收起筆記本。

“那行，哈哈。往后有什么需要跟我溝通的，就找秘書小李，今天先到這兒，好吧！”周董伸出手來和崔世波用力地握了一下。

崔世波收回手，說：“行，那我先走了。”說完，輕輕合上了門。

周董看著他出去的背影，點了點頭。