破局：讓員工從“要我干”變成“我要干”

企業現在遇到的問題都是發展過程中遇到的問題，解決企業問題的關鍵就是要員工從“要我干”變成“我要干”。要實現這一轉變，就需要企業具備良好的企業文化，進行經營機制的創新。而衡量一種經營機制是否適合該企業，主要看企業載體的兩個活體細胞——組織和員工的積極性。由此，我們不難看出，組織和員工的積極性直接影響著企業的發展。提高組織和員工的積極性，不僅能解決企業發展過程中的問題，還能為企業的未來注入鮮活的生命力。

提高組織積極性

1.提高企業的運營效率

企業的運營效率不僅影響企業的市場響應速度，還影響企業資本的周轉速度。當企業資本的周轉速度變慢時，企業的流動資金就會變少，企業的運營成本也會深受影響，進而影響企業的發展。由此可見，企業的運營效率是影響組織積極性的一個重要因素。

在實際經營中，運營效率變慢還容易讓發展中的企業患上結構臃腫的怪病。通常情況下，隨著企業規模的擴大，企業的組織結構會變得復雜起來，具體表現在組織管理層級逐漸增加，管理幅度逐步加大，決策層與執行層跨度加大等方面。企業一下子變成了“巨人”。遺憾的是，這個“巨人”帶給企業的不是福音，而是壞消息。因為此時企業已經出現執行效率下降、信息傳遞時間延長、市場響應速度和運營執行效率降低的情形。

很顯然，現實已經給企業敲響了警鐘。再不改變現狀，企業就有喪失生命力的可能。此外，由于企業內部信息鏈增加，信息節點增多，信息失真的概率變大。而失真的信息可能誤導企業的決策，進而使企業面臨決策風險。

只有提高企業的運營效率，組織的積極性才能得以提高，上述風險出現的概率才能大大降低。

2.控制企業的運營成本

通常情況下，企業的運營成本分為有形成本和無形成本兩部分。

其中，企業的有形成本就是企業實際的運營成本。在實際經營中，隨著企業的規模擴大，企業的人員、辦公、管理費用都在增加。而且，有時企業為了有效保障經營，會逐漸設置一些新的部門，如審計、監察部門等，而這些部門的設立必然會增加運營成本。

相比有形成本的清晰可見，無形成本往往是看不見的，但是更加影響企業效益。無形成本包括效率成本和協作成本，它們往往是影響企業運營成本的關鍵因素。

①效率成本。

效率包括資產效率和員工效率。

先來看資產效率。一旦資產效率下降，企業就會出現資產周轉速度變慢、流動資金變少、資產效能不能得到充分發揮的情況。從表面上看，這似乎只是一點小情況，不足為慮。實際上，這會給企業帶來兩大隱患：一是企業運營成本會在無形中增加，二是企業利潤會被隱形吞噬。聰明的企業已經在KPI考核中增加了資產效率指標，對企業的生產設備、備品備件等使用效率進行考評監控。一番努力下來，企業產品的成本大大降低，產品的價格獲得了競爭力。這樣一來，企業產品在行業市場上獲得了競爭優勢。

再來看員工效率。對于一家企業來說，是不是員工越多越好呢？當然不是。人員多的企業往往會出現一種怪相——互相扯皮現象增加，生產效率不升反降，企業運營效率大大下降，運營成本都大大提升。

聰明的企業為了提升員工效率，專門制定了一套方案，即在合理定崗定編的情況下，采取“五個人的崗位，三個人來干，拿四個人的錢”的方式。這樣一來，員工和企業的積極性都得到了大幅提高。

②協作成本。

協作成本包括協調成本和溝通成本，它們之間是相互關聯的關系。

隨著企業規模的擴大，企業部門之間協調的難度和復雜程度都在增加。權威機構調查顯示，在中國企業中，企業內部協調工作會花費高管約60%的時間、中層約80%的時間。數據一出來，很多人都被嚇了一大跳。事實也確實如此。在實際工作中，企業管理者最常做的事情就是開會。無論是線下會議，還是線上會議，管理者的日常幾乎都被開會填滿了。遺憾的是，這樣的形式溝通效率不高，溝通成本倒很高。

這還只是管理者的情況。至于員工，由于專業化分工的影響，他們更加關注自己負責的專業領域，眼光局限于自己所在部門之內。這就容易造成部門隔閡，造成部門之間溝通困難。

比如，在快消品企業，生產部門和營銷部門為了生產計劃調度而扯皮的現象常常出現；在科技企業，部門為現有研發產品是否適銷而產生爭論的情形常常發生。這些增加的協作成本往往是企業的無形成本消耗最大的地方。

企業運營成本的增加會逐步吞噬企業的利潤，造成企業的競爭力下降，影響企業的生命力。因此，企業在對組織中有形成本進行日常的核算外，更要對效率和協作的無形成本進行核算，對每筆開支的投入都要考慮投入產出比，使企業每個業務單元都要成為利潤中心，都要創造價值。

3.提高企業的變革能力

企業是社會的企業，企業要不斷適應社會環境才能生存。世界經濟周期在縮短，市場環境瞬息萬變，企業要有很強的柔性能力和變革能力，要不斷依據內外部環境進行組織變革，形成配套的管理機制。

組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權力結構、規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系進行管理，對組織成員的觀念、態度和行為，以及成員之間的合作精神等進行有目的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外部環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。

企業要發展，就要不斷審視組織運行環境，進行組織變革。在內外部環境變化時，企業要能夠不斷整合與變動企業資源。變革成功，就會為企業未來發展帶來機遇；變革失敗，就會使企業喪失競爭力，甚至是生命力。因此，企業組織變革不但有成本，更有風險。這就需要組織擁有適應內外部環境變化的強大變革能力，這樣才能不斷提高企業的生命力。華為之所以能夠成為世界級企業，就是因為它能夠不斷地根據外部環境變化進行組織創新，使公司的運營效率始終保持在較高的水準上，一直保持較強的企業競爭力。

4.提高企業的協同能力

現在大部分國內企業都包含多個業務單元，且每個業務單元都有受過良好訓練、經驗豐富的管理人員和優秀員工。可現實情況是，這些業務單元常常因為目標相互矛盾無法協同工作。與此同時，瞬息萬變的外部環境又為企業帶來很多變數。企業如果無法適應外部環境的快速變化，再加上內部不協同，就會出現業績下滑、資源浪費、良機錯失的情形。而這些會給企業帶來致命的打擊。

要走出這樣的困境，就需要企業主動去適應外部環境的變化，并做好內部的協同，讓行動保持步調一致。成功的企業都是這樣做的。因為它們深深懂得，只有提高自身的協同能力，實現業務單元之間的相互合作與促進，才能提高組織的積極性，才能最終實現“1+1＞2”的效應。

稻盛和夫主張的阿米巴經營也是運用了協同能力。在阿米巴經營中，營銷“阿米巴”、生產“阿米巴”與研發“阿米巴”相互合作和促進，營銷人員始終保持著對市場的關注，將最新的市場動態提供給研發部門，研發人員將產品設計思路與營銷人員、生產人員探討，最終既保證了產品反映市場需求，又實現了內部各單元之間的合作。

提高員工積極性

1.營造良好的文化氛圍

在企業中，良好的文化和工作氛圍能夠使員工心情愉快，使員工增強對企業的認同感、歸屬感。

良好的企業文化可以統一員工的價值觀，培養員工的積極心態，引導員工的行為。如果一家企業的企業文化積極向上，充滿活力，員工就會被這種文化氛圍感染，進而將這份感染傳遞到其他人那里，企業的優秀傳統也能隨之繼承下去。良好的文化氛圍能夠使員工的工作熱情、精神面貌煥然一新。

相反，不良的企業文化或者沒有沉淀總結的企業文化，一方面會形成沉悶的工作氛圍，容易讓員工在企業中沒有歸屬感；另一方面也容易讓員工在工作中犯錯誤，因為員工不知道企業倡導什么，反對什么。另外，沒有文化品位的企業，員工會過分地追求物質回報。在這種文化氛圍下，又有多少員工能夠全心全意地把心思放在工作上呢？又有多少員工愿意為企業的發展貢獻自己的才能呢？

因此，倡導積極向上、充滿活力的企業文化，營造良好的文化氛圍，才是一家企業真正要做的事。

2.擁有良好的職業發展平臺

優秀的人才和優秀的企業是互相成就的。無論是初入職場的“菜鳥”，還是在職場摸爬滾打的資深員工，都希望自己能在一家可以提供良好職業發展平臺的企業工作。這樣的企業是員工實現理想的平臺，員工工作有快樂感，能為自己的職業規劃找到落腳點，更愿意為企業的發展發揮最大的才能，貢獻最大的力量。

3.提供良好的職業生涯規劃

有時候，不少企業在發展過程中對組織層面的成長考慮過多，對員工層面的成長考慮較少，甚至沒有。長時間、高要求的工作讓員工容易出現職業倦怠期。此時，如果企業不能及時調整管理策略，員工的選擇就剩下兩種：一種是跳槽，另一種是沉默。無論員工選擇哪種，都會給正在發展中的企業以沉重一擊。

企業如何做才能避免上述窘境呢？答案就是為員工提供良好的職業生涯規劃。提供良好的職業生涯規劃，不僅是提高員工積極性的關鍵環節，還是寶潔等世界500強企業留住人才的關鍵。企業要怎樣做才能為員工提供良好的職業生涯規劃呢？具體包括以下三種做法。

第一，建立清晰的任職資格體系。

清晰的任職資格體系可以讓員工了解企業不同層級人員任職的要求。企業和員工都是這一體系的受益者。對于企業來說，選拔員工時有了明確的標準。對于員工來說，能夠有目標、有針對性地提升自己的專業技能和績效水平，有利于自我完善。

第二，建立明確的晉升制度。

清晰的晉升制度體現了公平、競爭性的原則，能夠讓員工進行自我選擇，讓績效優秀的員工獲得平等的競爭與選拔，讓每名員工的努力得到應有的回報。

第三，為員工提供職業生涯指導。

這種做法可以通過發放職業生涯手冊、開展研修班和核心崗位繼任計劃以及建立職業生涯咨詢中心來實現。在明確每名員工的職業發展需求之后，管理者需要幫助他們了解企業能為他們提供的個性化發展道路，并在適當的時候為他們提供培訓，在條件成熟的時候對他們進行晉升。

4.提供與付出相匹配的薪酬激勵回報

提供與付出相匹配的薪酬激勵回報，是企業吸引員工、留住員工、用好員工的關鍵要素。這里的“回報”，不僅指物質層面的，還包括非物質層面的。為什么員工還需要非物質層面的回報呢？這跟馬斯洛的需求層次理論相關。對于員工來說，獲得物質層面的回報，滿足的是他們的生理需求和部分的安全需求。之后，他們還會有社交需求、尊重需求和自我實現需求。

遺憾的是，國內不少企業對于薪酬激勵回報的認知只停留在物質層面，對于非物質層面的回報持忽視的態度。企業的這種態度容易對員工產生誤導，使員工變得急功近利，凡事向錢看，把索取報酬視為唯一的工作目標和動力。

為了發揮好的行為導向作用，激勵員工，提高員工的積極性和滿意度，提供有效的非物質激勵是非常必要的。具體來說，這些非物質激勵體現在學習培訓機會、職業生涯規劃、對工作成績的認可等方面。

需要注意的還是，雖然員工在企業中的薪酬激勵回報有多種形式，但有競爭力的薪酬需要兼顧激勵性和區分性。如果員工干多干少、干好干壞都一樣，那么即使員工工資水平再高，員工的積極性也不會高。