1 序章

光與氣的隱喻：當領導力遇見哲學

“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧。”

2023年8月29日，華為最新旗艦機型Mate 60 Pro低調上線，當天交付量超過80萬部，同時引發輿論狂歡。這款手機的推出，在國外也受到高度關注，甚至在華盛頓引發了擔憂?！度A盛頓郵報》9月2日的報道稱，“這似乎應驗了美國芯片制造商的警告，即制裁不會阻止中國，而是會刺激中國加倍努力，打造美國技術的替代品”。

每一枚勛章背后都是無數艱辛的歷程，萬里長征是一步一個腳印走出來的。在美國制裁華為的五年間，華為完成了13000+個元器件的替代開發、4000+種電路板的反復換板開發等，直到現在電路板才穩定下來，因為有了國產的零部件供應。2022年，華為的研發經費是238億美元，約1639億元人民幣；而2022年A股1083家創業板企業的研發投入總和是1324億元（約為華為的八成）；代表著“支持符合國家戰略、具有核心技術、科技創新能力強的企業”的科創板378家科技公司研發投入總和為771億元，不到華為的一半。

華為敢于把研發投入調到如此高的比例，是因為吃過研發的甜頭，這源于創始人任正非與眾不同的理念。在2023年9月4日的最新講話中，任正非向社會公開呼吁：“華為儲備人才，不儲備美元，優秀人才都可以進來?！?/p>

實至方能名歸。時至今日，華為已成功建立起一個正反饋的公司治理架構，既解決了蛋糕做大的問題，也解決了蛋糕分配的問題，同時成為中國產業鏈提升的最典型的代表和縮影。

華為的標桿性不只體現在中國，在全世界都是如此。

改革開放40多年來，中國已徹底融入全球市場體系。

從新中國成立初期的“一窮二白”，到如今的世界第二大經濟體、最大貨物貿易國、最大外匯儲備國和世界上最大的發展中國家；從最初“三來一補”、雁式轉移的“引進來”，到現在“一帶一路”、共同發展的“走出去”，意味著中國在國際社會中的身份，已從“世界發展的受益方”轉變為“世界發展的推動方”。

雖然身處百年未有之大變局，直面內外種種艱難和挑戰，但中國的和平崛起，已成為任何人都不能忽視的事實。它不僅為世界各國發展提供了新機遇，也為中國的開放發展開辟了新天地——華為，就是這一過程中的典型代表企業。

眾所周知，企業是市場經濟和全球化的主體，本土跨國企業品牌則是國家形象的重要組成部分。歷史已經多次證明，公司興則國家興，國家興則文化興。

“二戰”期間，可口可樂同美國軍隊一起從戰場走向世界，成為美國文化軟實力的重要象征；執政期間使日本成為世界第二大經濟體的首相中曾根康弘，也留下了“在國際交往中，索尼是我的左臉，豐田是我的右臉”的名言。

跨國公司的興盛，在很大程度上取決于創始人/CEO的領導力，以及對不同國家、不同文化的深刻理解與洞察。在國際化浪潮洶涌澎湃的形勢下，如何發掘、培育和鍛造與時代要求同步的，既根植于本民族優秀文化傳統又能激發員工忘我熱情的“共有價值觀”，是企業在國際競爭中永葆不敗的“法寶”。

以日本為例，20世紀70年代起，世界市場上刮起了一股持續數十年的“日本旋風”，誕生了4位出身平民、不具備財閥背景卻憑借驕人業績享譽國際的優秀企業家——松下幸之助（松下）、本田宗一郎（本田）、盛田昭夫（索尼）、稻盛和夫（京瓷）。

松下的“自來水哲學”“玻璃式經營”，本田的“企業是社會公器”“一人一事、自由競爭”，索尼的“面向全球、引領潮流”“創造市場、以新制勝”，京瓷的“敬天愛人”“心靈經營”和“阿米巴模式”，不但成就了日本企業在20世紀七八十年代的輝煌，也代表了戰后日本企業家商業哲學的共性，為以西方為主導的現代管理思想添上了醒目的“東方色彩”。

與之相比，中國品牌的影響力與中國自身經濟實力完全不匹配，“大而不強，全而不優”幾為公論，但華為卻是一個特例（如圖1所示）。

隨著越來越多的中國企業參與國際競爭，直面不同制度、不同文化的沖擊，研究華為的成功經驗和任正非的領導哲學，進而消化吸收、推陳出新，很有必要、極有意義。

領導和領導力是兩回事。有領導力的人未必是領導，當領導的人也未必有領導力。

領導指的是一個團隊的號召者，彰顯的是職位。領導力則是一種能力、一系列領導行為的組合。任正非的職位毋庸置疑，所以本書中所說的“領導”，在非特別強調的情況下，均指的是“領導力”。