第一部分 關注目標

第1章 鮑勃

20世紀90年代初，我在一家名為Oracle的新興數據庫公司的咨詢部門工作。我的工作是每周飛往不同的客戶現場，幫助客戶確保他們基于Oracle的應用系統運行得更快。我一年大概要做30次這樣的工作。

我的經理名叫羅伯特，來自美國匹茲堡，管理著一個由像我這樣的人組成的小團隊，成員分布在美國各地。當時，他介紹自己叫鮑勃（Bob），并教我們如何念出他的昵稱，只帶一點點w的發音——“Bwob”，他的家人和朋友就是這樣叫他的。在鮑勃的團隊中，我們就像家人一樣融洽。他是一個很棒的老板，教會我們很多東西，而且總是全力支持我們。

我每一周的工作都是全新的。每周三左右，我會給鮑勃打電話（通常是在我入住的酒店里），他會告訴我下周的任務：飛到哪個機場，住在哪個酒店，我應該在周日晚上還是周一早上出發，和誰見面，在哪里見面，以及要完成什么任務。每周不需要去客戶現場的時候，我要么在將自己從現場學到的東西教給同事，要么在做授課的準備工作。

在最初加入鮑勃團隊的時候，我主要是執行鮑勃在我出行前為我規劃好的任務。當我在本周的客戶那里工作時，鮑勃會與我協商在下周的客戶那里要做的任務。他會告訴我：“他們存在磁盤I/O性能問題，所以你要在他們購買的一堆新磁盤驅動器上重新均衡他們的數據庫文件。”諸如此類的一些任務。正如大家后面將看到的，這套計劃還會隨著時間的推移而發生變化。

對現在的我來說，所有這些飛來飛去的行程就像是一場噩夢，但那時候我還年輕，而且是單身，我很享受這樣的冒險。技術上的挑戰對我來說很有趣，我在解決這些挑戰方面積累了相當扎實的經驗。不過這并不奇怪，因為我背后有整個公司的支持。鮑勃確保我能夠接觸到所需要的每一個人和每一件事，他在這方面非常出色。在加州紅木海岸，我與許多非常樂于助人、才華橫溢的人一起度過了很多時光。

盡管如此，這份工作還是很艱難，而且原因可能并不是大家最初想象的那樣。最困難的問題是政治層面的，而不是技術層面的。我拜訪的人常常公開表示出敵意，雖然并非針對我個人，而是針對我名片上紅色的公司標識。但這種敵意產生的效果是一樣的。解決問題也不僅僅指修復軟件，還涉及一些更加困難的額外步驟。這項工作無法一步到位，而是需要四個步驟：

1.傾聽，讓對方說明他們感到憤怒和挫敗的原因。

2.安撫他們，讓他們能夠平靜下來清楚地思考。

3.說服他們，讓他們相信我們的流程值得信賴。

4.消除他們的憤怒和挫敗感。

安撫和說服的步驟永遠是最費力的。在早期的合作中，制定流程是非常棘手的，因為我們壓根就沒有流程——我和隊友們每周都在制定流程。即使到了今天，這四個步驟仍然沒有變化，但現在安撫和說服的步驟要稍微容易一些，因為我們擁有過去幾十年的成功業績記錄。當流程與客戶的直覺背道而馳時，業績記錄特別有用……而且事實證明，很多人對性能的直覺都非常糟糕。繼續往下讀，我可以為大家解釋這個問題。