不同的世界觀

表面上看來，好的領導力似乎就是好的領導能力。然而深究起來，豐田所注重的人的培養和持續改善與大多數西方企業傳統的經營原則有著天壤之別。西方管理范式源于科學實證和弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科學管理。在泰勒看來，企業就像機器，如果你配備合適的增壓器，調試良好，正確配比汽油，就能讓它高速地運轉起來。

如果在你的世界觀里，企業好比機器，那么你就有可能按照員工所履行的職責來看待員工。在實踐中，這種世界觀就會變成一種等級結構，其中訓練有素的專家來決定企業的運營以及每項流程的設計；經理在目標和標準的指導下，確保這些流程的嚴格遵守；而工人則執行作業，沒有任何建議改善的機會。在這樣的環境中，工人被視為沒有思想的機器人，經理則是不折不扣貫徹規范的官僚。專家，也只有專家才會受到鼓勵去思考問題。

這樣的世界觀無處不在。它已經徹底成為商業世界中的法則，以至于身在其中的人們看不見它，就像水中的魚兒看不見水一樣。這種觀念現在僅僅稱得上管理，而且當我們受邀出席會議和研討會并且發言時，這種觀念都會反映在與會者最常提出的關于豐田的5個問題上。這些問題立刻告訴我們，提問者正試圖將豐田放入傳統的管理模式。在傳統模式中，流程的管理控制與實施是分別由不同的人來執行的。

對于任何想學習豐田的人來說，以傳統的方式來審視這家公司是錯誤的。簡言之，豐田不是一家傳統公司。相較于大多數其他公司而言（甚至是與日本公司比較），豐田不走尋常路。若要更好地理解我們的含義，請看以下關于豐田的最普通的5個問題、它們所基于的假設以及豐田對此所持的看法。

問題一：精益標準與激勵機制

豐田用什么標準來衡量員工是否遵照正確的流程并取得正確的結果？

傳統看法：管理者激勵員工的唯一方法就是對他們的管理。標準以及與之相應的激勵機制使你得以控制員工，因此任何公司只要如法炮制同樣的豐田標準和激勵機制就能取得相同的成果。

豐田觀點：其實，豐田避免將特定的激勵與具體的標準聯系在一起，因為擔心員工會狹隘地著眼于被衡量的工作而忽略其他。豐田既關心結果是否達成，也關注蘊藏于工作組計劃中為達成目標而進行的思考。豐田還認為，基于標準的激勵機制驅動的是個人主義行為而非團隊行為。

事實上，社會科學是豐田哲學的后盾。心理學試驗表明，支付人們已經有意愿去做的事情會扼殺他們原有的動機（不論他們是出于興趣還是想要讓自己擅長此事）。⁶一旦這種原有的動機消失，公司若想不斷看到好的行為，就不得不繼續提供獎勵。

這并不是說豐田從來不使用標準，也沒有激勵機制。相反，豐田二者皆有。但是豐田所用的標準更多地應當被視為幫助員工對照目標衡量自己的工具，而不是幫助管理者控制員工的工具。這些標準必須被從事作業的員工理解和擁有，而這些員工所得到的支持必須來自一位不僅僅要實現財務指標，而且要為盡善盡美（在豐田被稱作“真北”）采取進一步舉措的領導者。相應的激勵大多會和整個工廠與公司的表現聯系在一起，僅有很小一部分會基于個人設定的目標。

問題二：美國汽車公司模仿豐田的失敗

如果通用汽車、福特和克萊斯勒都受邀來到豐田的工廠并親自觀看豐田到底是如何運作的，那么為什么它們不能成功模仿豐田的方法并取得同樣的成果呢？

傳統看法：豐田的成功是基于一系列能夠一一轉移到其他環境中的可重復的活動。

豐田觀點：美國的汽車工業，至少在過去，分化經營的特點非常明顯，每個部門都自主運營以實現其自身“工廠”目標的最大化并保持以往的收益。豐田視公司為一個完整的系統，或是擁有兩種模式的有機體：要么通過日常改善而成長，要么自行消亡，沒有介于兩者之間的中間狀態。例如，豐田看到了美國公司中員工與管理層關系的斷裂（至少是加里的切身體會）。在如此分化的環境中實行豐田的各種方法，收效是有限的。實踐證明如此：通用汽車與豐田在加利福尼亞州建立了各自持股50%的合資公司，名為新聯合汽車制造公司。豐田負責工廠的運營，因此通用汽車有了多年近距離學習豐田之道的機會。通用汽車的來訪者甚至還將整個新聯合汽車制造公司的角落都拍攝下來，以便可以如法炮制，但是我們都知道他們是以什么告終的。

管理層所依賴的泰勒管理哲學反而成為員工與管理層關系斷裂的根源。通過強制推行規范和管理系統，管理層試圖將員工的產出最大化，而工會則力爭通過嚴格的規定和政策來限制管理層的權力。倘若勞資關系不是面向共同目標并建立在信任與合作的基礎上的，模仿豐田的意圖將會無疾而終。

問題三：處處應用精益方法

我生產的是查特酒，黃中帶綠，氣態基質，使用電子顯微鏡完成監控（舉例說明）。你們有適合我們這樣的公司的精益標準或流程嗎？

傳統看法：精益的實施需要找到一種最好的復制模式。如果我們能夠找到和自己類似、已經進行過精益改善并取得成果的公司，那么只要我們前去參觀并加以借鑒，就能取得同樣的成績。

豐田觀點：每家公司都必須根據自身生產流程、地點、人員以及其他個性因素的變量來發現并解決自己的難題。這一點既適用于豐田內部的各個工廠之間，也適用于豐田和其他公司之間。豐田不僅認為其他公司不應該照搬照抄豐田的生產流程，而且覺得就連自己的工廠之間也不應該相互模仿。了解其他工作環境中的實踐有助于想法的啟發，但是只有通過實踐真正解決過一次的問題、經工作組配合特定的環境調試或改進過，才能產生相同的效果。

問題四：豐田人力資源管理實踐

您能給我們說說豐田的人力資源政策（績效評估體系、公司層級數量、會議室的規模、薪酬政策），好讓我們也借鑒一下嗎？

傳統看法：到目前為止，對于這個話題的看法應該非常清楚，傳統企業認為人力資源的管理可以不隨環境的變化而變化，是可以被復制的。

豐田觀點：同一家公司內尚且沒有一種行之有效的人員分配和激勵方式，更不用說彼此截然不同的公司了。豐田的方法是通過在工人中建立起公平、互信的人力資源體系和政策，營造出讓所有組員能夠發現并匯報問題且積極參與解決的工作環境。⁷

問題五：日本問題

豐田之道是否專屬于日本文化，以至于它的經驗教訓無法真正應用于日本之外或豐田之外？

傳統看法：5個問題中的這一個至少還承認了人類系統中像文化這樣不可或缺的角色。該問題之所以重要，是因為它認識到了每種環境的不同之處，但是它大大弱化了豐田與其日本屬性之間的本質差別。這一假設認為，豐田實踐得出的最佳工作方式只適用于日本環境，豐田公司仿佛是一家只能生長于日本土壤的某種奇特的公司。

豐田觀點：豐田認同文化對一家公司的影響，但是它對文化的影響有著更豐富、深刻的認識。豐田認為，即使在日本不同的工廠之間都無法以完全相同的方式運作。每一個當地的社會系統都有其獨有的特色，鼓勵組員調整適應任何一項流程來適應當地環境取決于當地體系中的領導者和整個公司的分系統。豐田反對犧牲某項基本原則，如對人的尊重、持續改善的需求以及直接考察工作環境的重要性。因此在這些原則之外，必須要有與之相應的靈活的人事政策以及總能參透其目的、行使管理職能的領導者。

通過這些問題、它們背后的假設以及豐田內部真正起作用的管理哲學，我們應該清楚地認識到，豐田的創始人以及現任領導者沒有簡單地將他們的公司或是其他任何公司視為機器。我們都知道，豐田起家于貧窮的農村，在一個財富得失依賴于工人、氣候、投入以及社會政治經濟情況等變數的環境中，將公司視為機器肯定與我們已知的經驗相互矛盾。而豐田的創始人認為公司的復雜性和能動性與運營公司的人一樣不可預知。

隨這種看法而來的是一個合乎邏輯的模式。如果世界是不可預知的，那么就需要公司去適應——永遠都要去適應。具備適應性就意味著公司所有階層和部門都要具備適應能力，從生產到銷售、技術，直至最單純、最基本的作業流程，那么誰又能夠比日常流程的操作工更懂得如何做出調整呢？當然不是某些設計了流程但從未使用過的專家，自然也不是按照專家腳本行事的管理者。適應能力要求公司各級、各部門所有員工都對部門流程有深刻的認識，并且能夠領會到變化并做出適當反應。要做到這一點，必須永不停歇地對所有人進行培訓，賦予他們思考的權利。