精益工廠

幾乎沒有公司能夠認識到豐田式領導力與其出色的業績之間的關系，它們看到的只是豐田做事的方法途徑，于是便武斷地得出結論，認為技術體系就是解決方法。但是在不知其根源的情況下復制豐田體系—驅動體系運轉的引擎，可以說徒勞無獲。盡管采用某個版本的豐田生產體系或精益生產的做法司空見慣，但總不能保證長效。為什么呢？因為工具和閃電式的活動無法在現有的企業文化中通過植入所需的領導力，來訓練和保持大規模的流程改變。

這并不是說精益沒有作用，相反，成千上萬的公司從精益項目中受益。這些益處能夠產生重大影響，據記載，比利時最大的一家銀行在開展了一個精益項目后，其最大的支行精簡了1/3的員工。但是這樣的成果充其量只能被稱為要點式改進，與更為廣泛的商業目標并無干系。標準的要點式方法就是在公司的某一工廠里試驗性地執行一次流程。在精益案例中，該工廠可能會看到生產的前置時間從5天縮減為3天，或者生產成本節約了20%。所有人都為這些改進歡呼雀躍，然后進入下一個精益項目。

但是隨著時間的推移，這些要點式改進不能簡單地被沿用到公司的其他部門。更糟糕的是，它們本身也難以維系。如果沒有經理和工人們持之以恒的警覺和奉獻、沒有領導力，那么，迅速倒退就會屢見不鮮，生產前置時間會從3天變為4天乃至4.5天。這種倒退就好比一個靠嚴格節食和主動抵制美食幾個月而減去20磅^[1]的人，結果卻因為一周度假中的冰鎮果汁朗姆酒和甜點又恢復到原先的體重。

和眾多節食者一樣，大多數開展精益生產的公司自欺欺人地以為改變的付出只需要經過一段時期。一家公司只需要在當前“少吃多運動”即可，卻不明白如果公司要想維持精益生產，就和節食者一樣，要一直堅持精益。準確地說是要重新設定公司的新陳代謝系統，甚至重組它的基因。而這些不單單是一次流程的轉變，一種方法的執行，或是一個改善項目的實施。真正系統的改變是作為公司核心的人的改變。更嚴格地來說，真正的改變需要體現在公司領導者身上。借鑒豐田的領導力模式與工作方式不是激進的節食行為，而是堅定地改變生活方式的過程。

公司培養的領導者以及領導力模式是促進組員成功參與和融入整個公司的根本性力量。豐田生產體系參與的是結果而不是原因。豐田的領導者力求公司在各個方面都實現持續的改善，為此，需要全體成員共同努力，上至高管領導，下至車間工作小組的領導。因此上上下下每個部門的每個管理崗位都需要更為持久的領導力。換言之，這樣的領導力不是個別擁有卓越才能或非凡魅力的人所能提供的，當然也無法通過招聘安置崗位實現。正是這樣的領導力幫助豐田在風云變幻、競爭激烈的市場中克服了重重阻礙。這就是豐田為其全球擴張培養新生代領導者的方式，也是公司在2008年開始的經濟危機中生存下來所需的方法。