前言

我們熟識(shí)的每個(gè)人，要想改變其所屬組織的戰(zhàn)略，遲早都會(huì)面臨一個(gè)同樣的難題：要讓那些新戰(zhàn)略發(fā)揮最大的效果，往往還需要改造組織文化。這一規(guī)律不受組織性質(zhì)的影響——無(wú)論是成熟的營(yíng)利性企業(yè)，還是初建的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，抑或是非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，乃至于政府部門(mén)。現(xiàn)有的組織文化往往能夠助力原有的組織戰(zhàn)略的執(zhí)行，由此可知，如果想要改變這些原有的戰(zhàn)略，人們很可能需要改變?cè)械慕M織文化。

倘若你推行新的組織戰(zhàn)略，卻不更新原有的組織文化，又將如何呢？有人引用彼得·德魯克（Peter Drucker）的話說(shuō)，若舊文化與新戰(zhàn)略相悖，那么“文化必會(huì)將戰(zhàn)略吞噬于無(wú)形”。

很好，你已經(jīng)了解到了這一點(diǎn)。要想全面推行新戰(zhàn)略，你常常需要轉(zhuǎn)變你的組織文化。但你又該從何處著手呢？

已有不少著作探討了文化變革的秘密，但我們發(fā)現(xiàn)它們大多與文化變革的真實(shí)實(shí)踐相去甚遠(yuǎn)。這并不是在貶低以往的關(guān)于文化變革的研究，恰恰相反，在本書(shū)中，我們借鑒了以往研究所提出的文化變革原理。

我們期望找到一種更為切實(shí)可行的途徑，能助力各類組織中的管理者在各個(gè)層面改造組織文化。于是，我們決定探詢管理者們實(shí)施文化變革的具體情況。

他們所透露的情況令人震驚。

絕大部分成功的文化變革之舉，都源于管理者們“編織的故事”。為了編織這些故事，管理者們通常會(huì)在行為上與企業(yè)的文化舊貌徹底決裂，同時(shí)為培育文化新貌鋪平道路。而且，這些故事都是真實(shí)的，在管理者們的“主演”下，往往能觸動(dòng)員工的情感和理智，常常極富戲劇性效果，也會(huì)激勵(lì)組織中的其他人構(gòu)建自己的故事。

本書(shū)精選了38個(gè)故事，它們?cè)醋晕覀儗?duì)眾多管理者的訪談（從150多個(gè)故事中精選而出）。除此之外，本書(shū)還將指導(dǎo)你構(gòu)建自己的故事，開(kāi)啟自己的文化變革之旅，展現(xiàn)這些內(nèi)容蘊(yùn)含的文化變革理念發(fā)揮作用的原理和具體場(chǎng)景。

無(wú)論是《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)，還是規(guī)模不大的初創(chuàng)企業(yè)；無(wú)論是高速發(fā)展的科技企業(yè)，還是非營(yíng)利性的社會(huì)組織；無(wú)論是高等學(xué)府，還是政府部門(mén)……我們見(jiàn)證了這些理念在各行各業(yè)的實(shí)踐。我們也發(fā)現(xiàn)了這些理念在組織內(nèi)部各個(gè)層面的普及——從首席執(zhí)行官到分管副總裁，從事業(yè)部總經(jīng)理到工廠或辦公室的管理人員，從一線主管到領(lǐng)取時(shí)薪的工人，它們無(wú)處不在。

然而，本書(shū)并沒(méi)有提供一套現(xiàn)成的故事，能讓你拿來(lái)即用，從而引領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)文化變革。本書(shū)側(cè)重于故事構(gòu)建，而非故事敘述，因此你需要親自創(chuàng)作屬于你自己的故事來(lái)推動(dòng)文化變革。我們固然會(huì)闡明一個(gè)理想的故事應(yīng)該具備哪些屬性，但我們無(wú)法替你決定故事的具體內(nèi)容，這需要你自己去創(chuàng)造——當(dāng)然，本書(shū)展示的大量范例或許能夠?yàn)槟愕膭?chuàng)造提供一定的啟示。

在你著手構(gòu)建故事，引領(lǐng)組織進(jìn)行文化變革的過(guò)程中，我們期待收到你的反饋。哪些做法奏效了？哪些做法的效果不盡如人意？在這個(gè)過(guò)程中，有哪些方面是你要盡量避免的，又有哪些方面是你要不斷調(diào)整的？歡迎你分享你的故事。希望交流能夠增進(jìn)我們彼此對(duì)故事構(gòu)建和文化變革的了解。

最后，祝你閱讀愉快，愿你在探索中打造出的組織文化賦能你和你的團(tuán)隊(duì)，使你們發(fā)揮最大的潛力。

杰伊·B.巴尼

美國(guó)猶他州帕克城

馬諾埃爾·阿莫里姆

美國(guó)佛羅里達(dá)州奧蘭多

卡洛斯·胡里奧

巴西圣保羅