前言

從2001年8月開始，我進入一家情報機構(gòu)工作。幾周后，世界發(fā)生了翻天覆地的變化。

我所在機構(gòu)里的每個人都突然發(fā)現(xiàn)自己被推上了風口浪尖，進入了自己尚未準備好的崗位，承擔起尚未準備好承擔的責任。就我個人而言，我需要在工作中不斷摸索如何去做一些此前很少有人想到的事情。我需要解決的新問題不僅復雜，而且往往人命關(guān)天。我不能出錯，也不能失敗。

一天晚上，在一次行動結(jié)束后，已經(jīng)是凌晨3點，我走在回家的路上。我參與的行動結(jié)果并不盡如人意。我知道，第二天一早，我必須面對上司，解釋發(fā)生了什么事，以及我在做出選擇時心里是怎么想的。

我是否考慮清楚了一切？我是否遺漏了什么？我又是怎么知道這些的？

我的想法將赤裸裸地展現(xiàn)在大家面前，讓所有人來評判。

第二天，我走進上司的辦公室，向他解釋了我的想法。說完后，我告訴他，我還沒有準備好做這份工作，也沒有準備好承擔這份工作所要求的責任。上司放下筆，深吸了一口氣，說：“沙恩，沒有人能勝任這份工作。但是咱們現(xiàn)在只有你和這個團隊能頂上去。”

他的回答并不真的讓我感到欣慰。他說的“團隊”一共只有12個人，每周工作80小時，已經(jīng)如此持續(xù)了數(shù)年。上司說只有這個團隊，是說我們這個團隊是這家機構(gòu)幾代人以來新啟動的最重要的項目。短暫的會面結(jié)束后，我頭暈目眩地走出了上司的辦公室。

那天晚上，我開始問自己一些問題，而且在接下來的10年里，我也一直在探索這些問題。人們?nèi)绾尾拍芨玫剡M行理性思考？為什么有人會做出錯誤的決策？在擁有的信息一樣的情況下，為什么有些人總是能比其他人獲得更好的結(jié)果？當生命危在旦夕、千鈞一發(fā)之時，我怎樣才能更頻繁地做出正確判斷，并降低出現(xiàn)錯誤結(jié)果的概率？

自我工作以來，在我的職業(yè)生涯中，我一直相當幸運，雖然我希望這種幸運能夠繼續(xù)下去，但我也想減少對運氣的依賴。如果存在一種方法，能讓我思路清晰、判斷力強，那我自然想學會并用好這種方法。

我想，你可能和我一樣，沒有人教過你如何思考或做決策，而且學校里也沒有叫作“清晰思考101”的通識課。每個人似乎都希望你在這方面無師自通，不用別人教就已經(jīng)知道如何去做了。但事實證明，學習如何思考——清晰地思考——出奇地難。

于是，自那之后，在接下來的幾年里，我一直致力于學會如何更好地思考。我仔細觀察人們?nèi)绾卧趯嵺`中獲取信息、進行推理并實施行動，他們的行動又如何產(chǎn)生或積極或消極的結(jié)果。是有些人比其他人更聰明嗎？還是他們有更好的系統(tǒng)或做法？在重要時刻，人們能意識到自己的思考質(zhì)量嗎？我怎樣才能避免明顯的錯誤？

我旁聽很多高管的會議。我安靜地[1]坐在那里，聆聽他們的想法，看他們把哪些東西視作重要的，原因何在。我閱讀一切有關(guān)認知的書籍，與一切愿意接我電話的人交談。

我到處咨詢行業(yè)巨頭，他們似乎總是能在別人無法思考的時候讓思路保持清晰。他們似乎知道一些不廣為人知的事情，而我決心找出其中的奧秘。

當一般人都在競相希望獲勝的時候，世界上最優(yōu)秀的一批人卻認識到，他們必須先避免失敗，才能贏得勝利。事實證明，這個策略極其有效。

為了對我的學習進行分類，我創(chuàng)建了一個匿名網(wǎng)站，名為“法納姆街”，是為了致敬查理·芒格（Charlie Munger）和沃倫·巴菲特（Warren Buffett）。[2]這兩個以做出判斷為生的人，對我看待這個世界的方式產(chǎn)生了深遠的影響。

多年來，我有幸與我的偶像查理·芒格和丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman），以及比爾·阿克曼（Bill Ackman）、安妮·杜克（Annie Duke）、亞當·羅賓遜（Adam Robin son）、蘭德爾·施圖特曼（Randall Stutman）和凱特·科爾（Kat Cole）等大師級人物就思考和決策制定進行過交流，其中許多對話都公開發(fā)布在《知識項目》（The Knowledge Project）播客中。也有一些對話，比如我與芒格的談話，則暫時不能公開。不過，在與我交談過的所有人中，沒有人比我的朋友彼得·D.考夫曼（Peter D. Kaufman）對我的思想和理念影響更大。

我倆上千次的交談讓我獲得了一個重要的啟示。

為了達到目的、獲得想要的結(jié)果，我們必須做好兩件事。首先，我們必須在思想、情感和行動中創(chuàng)造出清晰思考的空間；其次，我們必須有意識地利用這一空間進行清晰思考。一旦掌握了這項技能，你就會發(fā)現(xiàn)自己擁有了不可阻擋的優(yōu)勢。

通過清晰思考做出的決策會讓你處于越來越有利的位置，成功也會從此變得水到渠成。

本書是一本掌握清晰思考方法的實用指南。

本書的前半部分講述如何為清晰思考創(chuàng)造空間。首先，我們要找出清晰思考的敵人。你將了解到，我們自以為是“思考”的過程，其實大多是不包含理性思考因素的“反應”，是我們這個物種為了保護自己而進化出來的生物本能。當我們不假思索地做出反應時，我們就有可能弱化自己應該堅持的立場，選擇也會變得越來越糟糕。但是，當我們把生物本能觸發(fā)的反應儀式化時，我們就創(chuàng)造了清晰思考的空間，并能強化我們的立場。然后，我們要闡明一些實用的、可操作的方法，讓你既能管控自己的弱點，又能增強自己的優(yōu)勢，這樣，當你面臨壓力時，你依舊能持續(xù)創(chuàng)造思考的空間。

本書的后半部分討論的是如何將清晰思考付諸實踐。一旦你學會了強化自己的優(yōu)勢并管控自己的劣勢——當你在思考和行動之間創(chuàng)造了暫停的空間時——你就可以將清晰的思考轉(zhuǎn)化為有效的決策。在第四部分中，我將與你分享一些非常實用的解決問題的工具。

最后，當你掌握了相應的技巧，讓自己的默認值（也叫默認設(shè)置，就是你的天性賦予你的默認反應方式）為己所用，而不是與你作對，并最大限度地利用你的理性思維這一工具時，我將轉(zhuǎn)向下一個問題——它也許是所有問題中最重要的一個——你的目標到底是什么。如果目標不是為了達成正確的結(jié)果，世界上所有成功的執(zhí)行操作就都是沒有價值的，但你如何確定什么是正確的結(jié)果呢？

順著本書的思路，一路走來，我會向你展示什么才是最有效的思考方法，而這種方法很少有人提及。本書不會使用華麗的術(shù)語、復雜的電子表格或酷炫的決策樹來展示觀點。相反，我們將專注于討論我從別人那里學到的或我自己發(fā)現(xiàn)的，并在來自不同組織、文化和行業(yè)的數(shù)千人身上測試過的實用技能。

我們將共同補全行為科學與現(xiàn)實世界的結(jié)果之間缺失的聯(lián)系，將平凡的時刻轉(zhuǎn)化為非凡的結(jié)果。

本書提供的經(jīng)驗簡單、實用，且恒久有效。這些內(nèi)容大量借鑒了他人的智慧和我自己的實踐經(jīng)驗。我依靠這些經(jīng)驗和見解，在曾經(jīng)供職的機構(gòu)內(nèi)部做出了更好的決策，創(chuàng)立并擴展了許多業(yè)務，更出人意料的是，在有了孩子后，我也成了一位更好的父親。如何使用這些策略，完全取決于你。

如果說我的人生遵循什么格言的話，那就是“重視別人已經(jīng)摸索出的經(jīng)驗并掌握其精華”，而本書就是對這一信念的致敬。我已經(jīng)盡我所能，對一些想法追根溯源，告訴了你其首倡者姓甚名誰。其中可能有些遺漏，如遇此種情形，我深表歉意。如果你將本書闡述的方法付諸實踐，它們就會成為你的一部分。20年來，我與世界上最優(yōu)秀的一群人進行了數(shù)千場對話，讀過的書也多得數(shù)不清，所以，要記住所有材料的來源并不容易。大多數(shù)內(nèi)容都已經(jīng)深深地扎根在我的無意識之中。我大可以放心地假定，這本書中任何有價值的內(nèi)容都來自別人的卓越見解，而我的主要貢獻就是把自己從前輩那里學到的東西拼合起來，提供給全世界。

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[1]好吧，我大多數(shù)時候是安靜的。

[2]由沃倫·巴菲特擔任首席執(zhí)行官、查理·芒格擔任副董事長的伯克希爾-哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）總部位于美國內(nèi)布拉斯加州奧馬哈市的法納姆街上。