2.3 商業(yè)模式的動態(tài)分析

值得指出的是，商業(yè)模式價值并不等于焦點企業(yè)價值。因此，假如存在兩種可選的商業(yè)模式：一種是商業(yè)模式價值較大，而焦點企業(yè)價值較低，另一種是商業(yè)模式價值較低，但焦點企業(yè)價值較大，那么，焦點企業(yè)有極大的意愿選擇后者，而能否完成這個選擇，很大程度上取決于焦點企業(yè)與其他利益相關(guān)者的資源稟賦所帶來的實力對比和風(fēng)險分擔(dān)。例如，當(dāng)國美壯大之后，很難抑制住沖動而不提高家電廠商的進場費。而當(dāng)家電廠商的微利有可能經(jīng)過國美的渠道走向虧損的時候，有實力的家電廠商就會建立自己的專賣店渠道。在這里，家電廠商建立專賣店渠道跟與國美合作相比，就整個企業(yè)組織的商業(yè)模式來說是不經(jīng)濟的，但是對家電廠商而言，這卻是實現(xiàn)其企業(yè)價值最大化的合理選擇。而從國美的角度出發(fā)，如果家電廠商與它合作，商業(yè)模式價值將達(dá)到最大，其焦點企業(yè)（國美）價值也足夠大了；但由于國美要進一步提高其焦點企業(yè)價值，就不免失去一些合作伙伴的支持。最終的均衡結(jié)果來源于雙方資源能力稟賦在交易結(jié)構(gòu)上的博弈。

商業(yè)模式價值和焦點企業(yè)價值的不一致性，為商業(yè)模式的動態(tài)分析提供了理論邏輯基礎(chǔ)。商業(yè)模式動態(tài)變化的驅(qū)動力可以是外生的，也可以是內(nèi)生的。

外生的市場、環(huán)境、經(jīng)濟、政治等條件會改變利益相關(guān)者等的資源稟賦和力量對比，對商業(yè)模式產(chǎn)生巨大的影響。比如，小靈通是一種落后的無線通信技術(shù)，當(dāng)UT斯達(dá)康大力推行時，很多通信設(shè)備商包括華為、中興并不看好。但是，小靈通資費便宜，在三四線市場需求巨大，中國電信本身又沒有無線業(yè)務(wù)，因此，UT斯達(dá)康和中國電信一拍即合：UT斯達(dá)康建設(shè)網(wǎng)絡(luò)、銷售終端，中國電信大力推廣運營。終于成就了巨大的IT神話：UT斯達(dá)康一飛沖天，登錄納斯達(dá)克，并連續(xù)17個季度盈利打破分析師預(yù)測；中國電信的本地網(wǎng)一開通小靈通，必然成就高速成長。然而，隨著3G的來臨，中國電信變成了包括有線、無線的全業(yè)務(wù)運營商，小靈通立刻變成邊緣產(chǎn)品，雙方的交易結(jié)構(gòu)走向崩潰，而UT斯達(dá)康也風(fēng)光不再！UT斯達(dá)康和中國電信的交易結(jié)構(gòu)，因順應(yīng)市場發(fā)展而結(jié)成，又因市場變化而解體，可謂是商業(yè)模式受外生因素影響的典型。

內(nèi)生的力量也會造成商業(yè)模式的演化或者重構(gòu)。交易結(jié)構(gòu)中的所有利益相關(guān)者都有獨立的利益訴求和資源能力稟賦。同樣的交易結(jié)構(gòu)，可能在目前這個市場環(huán)境和利益相關(guān)者的實力對比、利益訴求的前提條件下是最優(yōu)的，但是，隨著環(huán)境發(fā)生變化，利益相關(guān)者通過交易結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的實力積累帶來了利益訴求變化，有可能使原有的交易結(jié)構(gòu)不適應(yīng)新的發(fā)展需要。這時候，就有必要對原有的交易結(jié)構(gòu)進行逐漸的演化或者革命性的重構(gòu)。當(dāng)然，對交易結(jié)構(gòu)進行動態(tài)合約設(shè)計，是另一個具有前瞻性的制度安排。

當(dāng)資源能力稟賦支撐下的利益分歧還沒有達(dá)到足以讓交易結(jié)構(gòu)解體的時候，商業(yè)模式更多地體現(xiàn)出演化的現(xiàn)象。例如，攜程的商業(yè)模式建立在酒店、機票等旅游資源預(yù)訂的中介服務(wù)上，其中必要的一點就是收取酒店、機票的傭金。隨著市場力量越來越強大，攜程在和酒店等的談判過程中越來越強勢，其壓價能力越來越強。于是，酒店合作伙伴產(chǎn)生了分化：有些酒店仍然選擇和攜程合作（例如，如家），有些已經(jīng)開始繞過攜程發(fā)展自己的會員系統(tǒng)（例如，漢庭），有些則從一開始就把重點放在會員系統(tǒng)上（例如，7天）。酒店合作伙伴的分化并不會使攜程的商業(yè)模式產(chǎn)生顛覆性的變革，但是會對攜程商業(yè)模式的演化產(chǎn)生一定的影響。

當(dāng)資源能力稟賦支撐下的利益分歧強大到足以讓交易結(jié)構(gòu)解體的時候，商業(yè)模式將很有可能進行徹底的重構(gòu)。例如，在之前的著作里，我們曾經(jīng)介紹了IBM商業(yè)模式重構(gòu)的案例。埃斯特利奇推出的開放性IBM PC兼容架構(gòu)采取了英特爾的芯片、微軟的操作系統(tǒng)和其他供應(yīng)商的元器件，一舉打敗了蘋果的封閉系統(tǒng)。從1981年推出第一臺PC開始，短短三四年時間，IBM PC事業(yè)部從無到有，從有到大，1985年收入超過45億美元，如果獨立出來，光PC部門就可以成為美國第74家大工業(yè)公司，名列美國第三大計算機公司，僅次于IBM自身和DEC。然而，IBM這個交易結(jié)構(gòu)在成就自己的同時，也培育了英特爾、微軟和康柏等競爭對手。當(dāng)英特爾和微軟形成Wintel聯(lián)盟的兩大主宰，康柏先于IBM推出386桌上型個人電腦時，IBM終于意識到了事情的嚴(yán)重性。然而，形勢不可逆轉(zhuǎn)，IBM重新推出自己的芯片和OS/2操作系統(tǒng)看起來更像是回光返照式的掙扎，PC事業(yè)部終于隨著埃斯特利奇的墜機“無可奈何花落去”。2004年，IBM PC部門賣給聯(lián)想固然有發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的考慮，但其壯士斷腕所折射出的王朝背影仍不免讓人扼腕嘆息。

以具備獨立利益訴求和資源能力稟賦的利益相關(guān)者作為商業(yè)模式分析的核心，能全面地、動態(tài)地分析商業(yè)模式運行的邏輯，預(yù)測商業(yè)模式運行的前景，從而為商業(yè)模式的動態(tài)演化和重構(gòu)提供可行的理論分析工具。