1.2 雀巢的蒸餾咖啡[1]

雀巢特制咖啡有限公司的故事不失為一個理解商業模式內涵的經典案例。

雀巢公司曾經開發了一個讓顧客在自己家中就可以制作出一杯新鮮蒸餾咖啡的系統。該系統由一枚咖啡膠囊和一架儀器兩部分組成。咖啡膠囊含有5克烘烤過的咖啡并用鋁膜封口；儀器則由4個零件組成：一個把手、一個盛水的容器、一個氣泵和一個電子加熱系統。該系統使用也很簡單：將咖啡膠囊放入把手，插入機身，在此過程中咖啡膠囊的頂端被刺穿，按下按鈕，加壓過的水蒸氣就會透過膠囊，這樣，一杯泛著乳沫的優質蒸餾咖啡就完成了。這樣創意鮮明、系統構造和用法也很簡單的系統本該有巨大的市場應用前景，但在如何商業化的道路上，雀巢公司卻走了一條曲折的道路。

最開始，雀巢成立了一個叫奈斯布萊索的子公司專門負責這項業務。奈斯布萊索在1986年進入市場，采取的商業模式可以概括為：定位于辦公、酒店等中高檔市場，構筑從原料（咖啡膠囊）、機器（特制咖啡機）到渠道終端的一體化完整業務鏈條。首先，奈斯布萊索公司與瑞士的經銷商索伯爾建立了一個合資企業。作為資源整合者，這個合資企業從另一家瑞士公司特密克斯購買煮咖啡的機器，從雀巢購買咖啡膠囊，然后將所有的東西作為一個整體銷售給辦公室和酒店。同時，由奈斯布萊索支持合資企業的銷售、市場營銷工作，并負責保養維修機器。

直到1988年，蒸餾咖啡項目都還沒有啟動起來，雀巢總部考慮凍結這個項目。此時，讓包羅·蓋勒德參與了該項目。蓋勒德曾是奈斯布萊索公司的業務經理，在改名后的雀巢特制咖啡有限公司擔任首席執行官。這個任命在無意中改變了該項目的命運。1988～2000年，蓋勒德通過引入新的商業模式，扭轉了蒸餾咖啡項目慘淡的經營局面，把這個項目變成了雀巢旗下一個盈利可觀、日益壯大的業務單位。

蓋勒德從定位出發重新審視這個項目。他認為咖啡方面的運作應與機器方面的運作分離，以前一個盈利環節完全可以根據能力集聚的不同拆分為兩個獨立的盈利點。這就改變了以前從原料到終端全部參與的做法，而專注于具備優勢且能夠持續盈利的環節，同時充分借助外部力量，共享蒸餾咖啡這種新產品帶來的收益。

為此，蓋德勒大刀闊斧地引入了幾項有力的改革措施。

在機器方面，蓋勒德讓奈斯布萊索從咖啡設備的機器生產中完全解放出來，而把機器授權給經過精心挑選過的生產商生產并投放到市場。這些生產商包括克魯普斯、松下、特密克斯以及飛利浦等世界著名的小家電生產商。生產商把奈斯布萊索機器賣給諸如哈洛德、老佛爺和布魯明代爾百貨這樣的著名零售商。在奈斯布萊索的指導和控制下，零售商負責推銷、展示，并向終端用戶出售機器。此外，克魯普斯、松下、特密克斯和飛利浦等機器生產商還負責機器的維修和保養。

在一直專注的咖啡方面，公司則中止了與索伯爾的合作，轉而由奈斯布萊索有限公司（后來的雀巢特制咖啡有限公司）直接負責咖啡膠囊的市場推廣和產品供應。在新模式下，蒸餾咖啡的目標客戶也從辦公室轉為一般家庭。需要配合咖啡機使用且經常消耗的咖啡膠囊通過“俱樂部”的形式供應。一旦顧客購買了任何一個生產廠商生產的蒸餾咖啡機，就會自動成為奈斯布萊索俱樂部的成員。需要訂購咖啡膠囊時，顧客只需給俱樂部打個電話或發個傳真，膠囊就會在24小時內送至顧客家中。

到2000年，俱樂部每天已能收到7000份訂單！