錯(cuò)誤之一：未能消除自滿情緒

迄今為止，組織在推動(dòng)變革的過(guò)程中所犯的最大錯(cuò)誤就是，沒(méi)有在其管理者和員工當(dāng)中建立起足夠的緊迫感。這個(gè)錯(cuò)誤是致命的，因?yàn)楫?dāng)人們的自滿情緒高漲時(shí)，組織轉(zhuǎn)型很難達(dá)成目標(biāo)。

當(dāng)阿德里安被任命為一家大型公司的特用化學(xué)品部門(mén)負(fù)責(zé)人時(shí)，他注意到了許多潛伏的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，其中很多源于這項(xiàng)業(yè)務(wù)的全球化。作為一名經(jīng)驗(yàn)豐富、充滿自信的高管人員，他開(kāi)始了夜以繼日的工作，發(fā)起了許多新的創(chuàng)新項(xiàng)目，旨在從這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的行業(yè)當(dāng)中尋找新的機(jī)會(huì)，獲取利潤(rùn)。他也意識(shí)到，組織中很少有人像他那樣清楚地看到了威脅和機(jī)遇，但他認(rèn)為這一問(wèn)題并非不可解決。他覺(jué)得可以通過(guò)引導(dǎo)員工，向他們施加壓力，甚至替換員工來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

兩年后，阿德里安目睹他所倡導(dǎo)的計(jì)劃一個(gè)接一個(gè)地被團(tuán)隊(duì)的自滿情緒所淹沒(méi)。盡管他花了很大力氣來(lái)引導(dǎo)員工并向他們施加壓力，可他的新產(chǎn)品戰(zhàn)略的第一階段還是耗時(shí)很久才得以實(shí)施，以至于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘，采取了相應(yīng)的策略，導(dǎo)致其利潤(rùn)大幅降低。他沒(méi)辦法為其龐大的流程再造項(xiàng)目提供充足的資金。在團(tuán)隊(duì)中那些慣于攪局的員工的阻撓下，這一流程再造計(jì)劃宣告破產(chǎn)。失望之余，阿德里安放棄了改變自己的員工，轉(zhuǎn)而兼并了一家小公司。這家公司雖然規(guī)模比較小，但是阿德里安的許多想法都能得到實(shí)施。然后，接下來(lái)的兩年內(nèi)，在兩家公司微妙的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，阿德里安驚訝地看到，原來(lái)部門(mén)的那些缺乏緊迫感的人不僅沒(méi)有從他所收購(gòu)的小公司的近期發(fā)展中學(xué)到任何寶貴經(jīng)驗(yàn)，反而扼殺了新的部門(mén)繼續(xù)其原有優(yōu)勢(shì)的能力。

很多像阿德里安一樣優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都出于種種各不相同而又相互關(guān)聯(lián)的原因，在公司變革的初期沒(méi)能培養(yǎng)出足夠的緊迫感。他們高估了自己推動(dòng)組織重大變革的能力，低估了促使人們走出舒適區(qū)所需的努力。他們沒(méi)有意識(shí)到，自己的行為可能反而無(wú)意中強(qiáng)化了現(xiàn)狀。他們?nèi)狈δ托模骸皽?zhǔn)備工作已經(jīng)足夠了，我們動(dòng)手吧！”他們對(duì)打破自滿時(shí)出現(xiàn)的負(fù)面情況束手無(wú)策：人們變得小心戒備，士氣低落，短期業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡。更有甚者，他們把緊迫感和焦慮混為一談，增加了人們的焦慮感，使他們更加退回到自己的安全區(qū)，更加抗拒變革。

如果大多數(shù)組織的自滿情緒不高，這個(gè)問(wèn)題就不會(huì)那么嚴(yán)重。可事實(shí)恰恰相反，過(guò)去的成功太多、明顯的危機(jī)太少、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)太低、外部顧客反饋缺乏等問(wèn)題加到一起就會(huì)導(dǎo)致如下結(jié)果：“是的，問(wèn)題的確存在，但也沒(méi)那么糟糕，我的工作做得還行。”或者“是的，我們確實(shí)有很大的問(wèn)題，可是誰(shuí)都有問(wèn)題啊。”沒(méi)有緊迫感，人們就不會(huì)做出額外的努力，而這種努力往往是不可或缺的。他們不會(huì)做出必要的犧牲，而是躺在現(xiàn)有的功勞簿上，抵制上面要求的變革項(xiàng)目。其結(jié)果就是，流程再造項(xiàng)目深陷泥沼，新戰(zhàn)略得不到很好的實(shí)施，收購(gòu)的公司沒(méi)辦法很好地得到整合，人員精簡(jiǎn)永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)最小的成本，質(zhì)量改善計(jì)劃則流于表面。