14.3　成本管理

14.3.1　綜述

在國家電力市場改革深入推進的新形勢下，核電企業面臨電量消納和平均電價下降、效益空間收窄的局面，如何在復雜的外部環境下進一步提升核電的經濟性，成為中國核電及各電廠可持續、高質量發展的關鍵。面對新形勢，中國核電及各電廠在強化安全生產、積極開展電力營銷工作的同時，通過深化成本管理工作，逐步建立成本領先優勢，進一步提升市場競爭力，提高經濟效益。

為推進成本管控核心能力建設，中國核電各電廠以合規、價值、效益為導向，守正創新，構建業商財融合、戰略集約化的新型經營管控體系，持續完善“一優二庫三標四化五全”的成本管理體系，全面推進精細化管理，賦能公司高質量發展，實現企業價值創造和提升。

作為示例，本節介紹了三門核電基于VBM理念⁽⁴⁾的企業工單成本管理體系建設精細化管理及海南核電“五環行動”錨定度電成本降低兩個案例。

14.3.2　成本管理案例1：基于VBM理念的企業工單成本管理體系建設

[標題]

創新驅動業財融合

[案例概述]

激烈的外部競爭，必然促使企業積極面對市場、開拓營銷渠道，同時不斷強化內部成本管控核心能力。搭建一套融合核電設備安全可靠性管理及價值管理理念的生產工單成本管理體系，是三門核電在成本管理領域的一次勇敢嘗試，也是業商財深度融合的創新應用。

三門核電基于VBM理念下的核電企業工單成本管理體系建設，突破傳統成本管理模式，將成本控制細化至“生產工單作業”層次，梳理作業價值鏈，弱化并消除非增值作業，為企業成本管控、價值創造提供動力。案例入選工業和信息化部管理會計案例集。

工單成本管理體系的搭建，完善了核電生產成本管理架構，填補了核電企業生產成本基于作業的成本管理方法空白。它不僅有助于業務計劃和預算的編制，還能推動成本管理的精細化，實現標準成本、目標成本管理，促進各項業務的集約化、標準化、信息化，進一步支持管理決策。

[案例詳述]

引入VBM理念的工單成本管理框架是一種將戰略、流程和作業與價值最大化目標融于一體的價值創造和增長的管理模式，蘊含著“戰略—目標—流程—作業”的管理邏輯，其中作業是基石，是核心。通過對工單作業的精益化管理，更準確地識別和管理作業，力求精簡作業流程，減少無效作業，完成價值管理。

1．明確思路，確立工單成本管理體系搭建原則

在確定企業以價值最大化為標的戰略后，關鍵的一步就是尋找價值驅動因素，它實際上是將價值最大化這個整體目標分解為對企業價值至關重要的、具體的小目標。對于建立工單成本管理體系而言，電站的信息化管理水平、信息系統與信息系統間的穿透程序、電站的業務管理精細化程度等諸多因素都會對其運作的成功與否產生影響。基于上述因素考慮，工單成本管理體系的建立應遵從以下三個原則：一是成本效益原則，在追求數據精確性的同時，必須兼顧相應的成本效益；二是業商財一體化原則，應充分調動員工的積極性，加強業商財一體化的作業成本管理理念，真正將每個人的職責落到實處，保證體系的通暢運行；三是及時性原則，在企業的日常生產經營過程中，需及時將實際產生的成本數據和預算、目標進行比較分析，并加以調整或完善。

2．總體設計，搭建工單成本管理信息體系架構

1）研究體系搭建思路

根據工單成本管理理念及基本原則，對公司工單成本管理所涉及的成本項目大致定位，再按照作業中的業務分類將之分配至相應對象中，即作業成本法中的資源、作業、成本動因、成本對象四個要點的確定（見圖14-1）。

（1）資源庫的確定：在核電站中，資源動因可以分為兩種：一種是將資源直接分攤到成本對象的動因，如折舊費、財務費用、管理人員費等；另外一種是通過工單作業分攤到成本對象的動因，如備件材料費用、維修人工成本等。根據核電成本分類，可以構建從成本導則項目到工單成本資源庫之間的映射關系，為成本數據分攤到工單及成本對象奠定基礎。

（2）作業庫的確定：作業庫的確定是實施工單成本管理的重要載體。根據所有工單項目，建設符合行業標準的核電企業工單成本作業庫。在實際管理分析中，根據公司實際管理目標，重點選取大修工單以及日常預維工單作為作業對象范圍。工單作業的劃分也可以實現公司內部、各個電站之間的工單標準比較，為在整個核電板塊范圍內實現工單作業成本管理奠定基礎。

（3）成本動因的確定：成本動因是解釋發生成本作用的特性計量指標，它分為資源動因和作業動因兩種，資源庫所歸集的價值按照資源動因分攤至作業庫，作業動因則進一步將作業成本庫所歸集的成本分配到各成本對象中。考慮數據收集成本效益原則，工單成本管理主要分析人工成本、備件消耗。

（4）成本對象的確定：以發電機組、具體的設備、系統為核心成本對象，歸集相關的維修、維護成本。通過長期的數據積累，可為公司后續戰略承包商的建立、定額備件的配置提供數據支持。

2）搭建工單成本管理模型

在業務層面的工單管理系統基礎上，通過整合備件、外委采購管理信息，構建和不斷完善從工單觸發開始，到集合同履行、成本歸集及數據反饋于一體的信息化數字統計展示平臺，實現工單成本可視化的管理目標。同時，逐步實現外委合同、倉儲管理與工單信息等的關聯，并實現維修工單與采購合同一一對應，明確工單外委所需的人工工時及成本，明確維修工單所需的備品備件數量和金額，將成本核算及管理深入工單層面，最終實現“業務需求—預算編制—合同采購執行—結算”的閉環管理，并且推動合同管理、庫存定額管理等的規范化（見圖14-2）。

工單成本管理模型的建立實現了核電企業生產作業價值鏈的串聯，不但便于工作計劃和年度預算的編制，還能對企業的業務、管理流程進行梳理。利用價值鏈分析，減少不增值作業，提高資源利用效率，實現價值鏈整體最優化。

同時，通過價值鏈的精細化分解，可以明確各業務的管理目標并提出行動計劃。在這一環節，作業動因、作業標準和目標績效被轉換成企業日常的管理決策和行動。所以，業務單元的目標需要著重思考兩方面內容：一是以作業分析結論為基礎選擇具體業務的價值優化戰略，防范業務單元戰略與總體管理目標相背離；二是確定績效指標，將業務單元優化結果與績效指標相關聯，促進業務目標管理的有效性。

3．創新升級，實現工單成本數字化系統開發

中國核電各電廠主要以依托SAP ERP技術平臺搭建的N1-ERP（中國核電人、財、物一體化管理信息系統平臺）開展經營管理工作，ERP系統及各類大數據分析平臺的廣泛應用與實施，為企業資源費用的歸集、數據的傳遞及后續的數據整合分析提供了可靠支撐。同時，三門核電已具有較為成熟的工單管理系統（SPMS，三門核電項目管理信息系統），并有較為完善、標準的工單管理體系，業務與系統相互配合，銜接緊密，因此能有效地根據成本動因劃分各級作業，歸集各種資源費用。

工單成本管理平臺是工單數據集成化的平臺，通過匹配標準的業務、成本基礎數據庫，如標準工作包、標準工時、外委合同價格信息庫等數據，實現了實際工單成本統計、系統設備維度成本占比分析、實際工時與標準工時對比等，并且根據維修過程的實時推進成本數據的實時更新。

工單成本可視化平臺是三門核電首個生產成本數據管理信息平臺。相比傳統管理工具，該平臺在數據統計效率、信息完整性等方面有大幅提升，可以較為全面地展示各類工單的成本分布、工時耗用等情況。

4．決策支持，以工單精細管理促進管理提升

核電企業中工單作業總量巨大，因此不能夠對這些作業逐一判斷其增值性和效率性的高低，而應針對性分析一些對于企業發展而言比較關鍵的作業。核電企業設備的安全可靠性管理中，一般通過設備分級將電站的主要資源集中在關鍵重要設備上，強化對關鍵重要設備的管理。因此，成本優化應據此做出相應的分級管理，在保障機組安全可靠穩定運行的大前提下，根據設備分級體現成本重點管控領域，并對其進行資源動因、作業動因等分析。

（1）資源動因價值分析。通過資源動因價值分析可以判斷工單作業的合理性。結合資源動因價值分析，可以通過細致的分析來確定作業效率的高低，對每項作業都可以設置如下問題：①作業人數是否可以減少？②作業時間是否可以縮短？③是否可以使用更經濟但能保證機組安全生產的原材料？④是否可以使用更簡單且能保證質量的工藝方法？⑤是否可以提高機組設備使用效率？通過比較本企業與同行業或其他企業類似的作業，或本企業歷史最高水平，回答這些問題，進一步判斷該作業消耗資源的水平和作業效率的高低。

（2）作業動因價值分析。通過作業動因價值分析評估工單作業的有效性。實現作業動因價值分析的關鍵在于發掘成本驅動原因，通過產出確認和測算作業消耗，進而發現哪些作業是多余的，哪些作業是必要的，最終決定如何減少作業的耗費，從而整體降低作業成本。結合作業動因價值分析，可以通過對每項作業開展細致的分析來確定其是否增值。

（3）綜合分析。在對前兩個角度進行分析研究后，還應做好作業的綜合分析，即對每個作業之間的聯系進行研究分析，這有助于評價整條作業鏈的效益。這樣不僅要對作業鏈上的各個作業加以研究，還要對各個作業之間的關聯關系進行分析。有時盡管作業鏈上的每個作業都是增值高效的，但可能由于各作業之間的聯系不夠緊密而降低了整個作業鏈的時效。理想的作業鏈應該是各個作業之間環環相扣，作業之間的等待、延誤時間也最短。

通過工單成本管理體系的運用，三門核電在業務標準建立、完善過程中提前匹配成本價值因素，為業務標準的合理化及成本迭代優化提供了一定的數據支撐。以工單管理為突破口，可逐步建立大修和日常預防性維修外委業務的標準化管理體系，包括合同會簽、驗收流程的標準化等，達到業務、商務、財務進一步融合的目的。

14.3.3　成本管理案例2：“五環行動”錨定度電成本降低

[標題]

“五環行動”引領挖潛增效

[案例概述]

海南核電找準自身精細化管理短板和薄弱點，首次提出以提升盈利能力、打造成本競爭力、提高全員勞動生產率為內核的“五環行動”管理指南。“五環行動”以公司盈利能力更高、經營能力更強、高質量發展更快、全員協同更團結的管理旗幟，引領各領域深入開展增收入、降成本、強質量、提效益等生產經營安排，旨在實現“經濟增加值>0、股東分紅>0、其他業務收入增長>0、廠用電下降>0、度電成本下降>0”中長期經營績效目標，持續助力企業價值創造與提升。

“五環行動”以目標管理為導向，以價值實現為驅動，統籌資源配置，系統融合了機組運行管理、對外市場開拓、預算成本管控、項目管理優化等專項管理提升行動，不斷提升管理水平，樹立公司盈利能力更高、經營能力更強、高質量發展更快、全員協同更團結的管理旗幟。

[案例詳述]

在全國“3060”碳達峰碳中和目標及海南自貿港、海南清潔能源島建設的大背景下，核電發展迎來新機遇。同時，受一期工程造價高和海南特殊地理區位影響，海南核電度電成本顯著高于同行電廠，近年雖有盈利但累計仍虧損。此外，在重點項目建設管理成本未及時補償、盈利能力風險加劇的背景下，如何進一步高質量助力中核集團在瓊戰略落地、把握“三新一高”立足點、推進“以核為主、一主多元、協同發展”戰略布局、保障海南核電“十四五”規劃目標落地、實現公司可持續高質量發展，成為亟待全體海核人開發的共同課題。

以目標管理為導向，以價值實現為驅動，統籌資源有效配置的“五環行動”管理理念應運而生。“五環行動”設置符合多方相關利益者的經營績效指標，提綱挈領地從增收入、降成本、提效益、強質量等方面引導生產經營安排，助力公司實現高質量可持續發展。

1．制定關鍵績效指標，追求企業價值最大化

績效指標來自組織戰略的分解。海南核電圍繞“以核為主、一主多元、協同發展”戰略，以追求企業價值最大化為中心，遵循“二八”管理原則，提煉出五個極具代表性、個性化，切合海南核電實際的KPI。具體做法如下。

（1）構建切實的業績評價指標。海南核電不再局限于“報表凈利潤”的單一經營績效考核指標，而是基于企業價值創造和可持續發展需要，構建了以“經濟增加值、股東分紅、其他業務收入增長，廠用電、度電成本下降”為頂層設計的關鍵經營績效衡量指標，并設置了2022年經濟增加值由負轉正、2023年力爭實現首次股東分紅、度電成本逐年下降等階段目標，為公司提升盈利能力、提高成本競爭力的行動效果提供具體可量化的分析評價管理工具。

（2）統一利益相關者訴求。經濟增加值指標考慮了所有資本的成本，實現了企業利益、經營者利益和員工利益的統一，激勵經營者和所有員工為企業創造更大價值。“經濟增加值>0”，表明經營者在為企業創造價值。股東分紅尤其是以當年利潤派發現金時，須滿足公司當年有凈利潤且已彌補之前年度虧損、已提取10%法定盈余公積金和5%～10%任意盈余公積金之后仍有可供分配的利潤。“股東分紅>0”，表明具備穩定的現金流、可持續的盈利能力。

（3）兼顧短期目標和未來預期。“五環行動”指標體系統籌了海南核電發展戰略、“十四五”發展規劃和當前生產經營安排，兼顧了指標動態平衡，既體現“經濟增加值>0、股東分紅>0”的階段性短期目標，也反映了“其他業務收入增長>0、廠用電下降>0、度電成本下降>0”的未來發展預期。

2．強化成本文化建設，培育全員主人翁意識

文化先行，精神凝聚。海南核電堅持成本文化引領，通過建制度、重宣傳、強培訓、樹榜樣、學先進等手段，加快全員成本意識培育，牢固樹立全員、全過程、全要素、全周期成本管理觀念，充分調動公司上下發揮主人翁精神，主動作為、敢于作為。具體做法如下。

（1）長效建設成本管理TOP10機制。結合公司年度重點工作計劃和精細化管理年要求，選定年度TOP10成本管理工作，明確工作目標、行動項、衡量標準、責任部門、完成時間等管控要素，建立以總經理為組長的成本管理組織機構，以及“按月跟蹤、按季分析、按年總結”的成本管理反饋機制，扎實推進工作落實。

（2）全方位拓寬成本宣傳渠道。以公司主頁成本專欄和企業公眾號為窗口，定期推送成本理念及進展成效；建立季度專題匯報機制，披露當期成本預算管理亮點、短板和改進項；精心篩選年度優秀降本增效實踐，匯編成冊并于公司內部推廣；在預算溝通、立項審查等日常業務交流中，強調成本管控意識，共同探討成本管理思路及手段。

（3）因時制宜開展成本專題培訓。圍繞年度成本管控重點和難點，有針對性地面向重要處室、關鍵業務人員開展成本專題培訓，推進業務優化和管理能力提升。海南核電財務處立足“五環行動”，在公司范圍內開展了以“持續降低度電成本，提升公司盈利能力”為主題的成本培訓，旨在解讀度電成本指標內涵、現狀及管控思路。

（4）樹典型與學標桿相結合。一方面，開展預算成本先進集體和個人評選與表彰，激勵各處室和全體職工比學趕超、創優爭先，推進公司成本管理和降本增效工作進入新局面。另一方面，比照年度成本管控標桿值，深入開展同行優秀電廠成本業務領域對標，找差距、知不足、明方向，突出重點地制定成本管理改進項。

3．開展預算精細管理，統籌資源合理配置

凡事預則立，不預則廢。海南核電突出預算目標引領、資源配置作用，將“主動優化、持續改善”的精細化管理理念貫穿于預算目標制定與分解、預算編報、預算執行與控制、預算分析、預算調整和預算考核全過程，統籌改善經濟效益，助力實現戰略目標。具體做法如下。

（1）與時俱進完善預算制度建設。結合公司“十四五”發展規劃和年度經營管理目標，持續修訂年度全面預算管理手冊、年度預算考核辦法，引導業務改進和管理提升。基于當前雙機組全年基本保持滿功率運行但盈利水平不高的現狀，預算辦2022年首次將收入預算作為加分項納入預算考核范圍，鼓勵各處室開拓對外服務，助力其他業務收入持續增長，改善公司經營效益。

（2）夯實預算信息基礎，建立預算分析數據庫。持續細化預算信息顆粒度，從粗放式的以機組、處室、項目為末級的預算編碼體系，向精細化的以大修編號、合同甚至業務責任人為末級的預算編碼體系轉變，改善預算承諾占用，落實預算主體責任。以大修成本為試點，梳理1號、2號機組所涉大修外委合同信息及歷次（共9次）大修結算價格，為大修專項預算優化及成本分析提供可靠數據支持。

（3）預算外管控剛柔并濟，強化預算執行控制。堅持預算目標剛性，在遵循年中預算調整前不得使用預算準備金原則的同時，對于預算外事項堅持一事一議并在月度預算報告中列示；對于預算內事項允許按照日常預算調整規范在處室內部、處室之間進行合理調劑。預算執行堅持“按月通報、按季考核”，每季度第二個月末允許調整分月預算，及時糾偏，便于決策者及時調整生產經營安排。

4．夯實收入業務基礎，保收和增收齊頭并進

擺脫經營困境，開源是關鍵之一。海南核電重拳夯實收入管理，聚焦發電主業，積極開拓對外服務，爭取落實優惠政策，保收增收、應收盡收，切實提升收入質量，打造核電品牌影響力。具體做法如下。

（1）強化收入組織和制度保障。確定收入業務歸口管理處室——經營計劃處，統籌年度收入總體目標，規范收入預算管理，強化業務日常管理。為鼓勵各業務處室拓寬收入渠道、積極作為，制定年度收入激勵管理辦法，根據不同收入類別，設置相應考核激勵方案，結合收入預算執行情況予以兌現。

（2）推進機組功率提升和廠用電優化。在確保1號、2號機組全年安全可靠運行的前提下，開展機組功率提升和設備可靠性提升專項工作，爭取突破發電能力“天花板”，盡可能實現電量滿發、多發。摸排全廠用電情況并進行分析，尋找浪費源，明確技改提升項，分區域（生產及非生產）開展廠用電優化，爭取實現廠用電不高于上一年。

（3）加強核心能力建設，提升對外服務質量。各領域積極推進核心能力建設和資質認證，對外輸出項目建設管理、儀表檢定、劑量檢測、設備檢修、操縱員培訓等核電服務產品，加大對外服務品牌影響。全面核實可租賃資產實物狀態，提高資產出租率，盤活階段性閑置資產，增加租賃收入。全面梳理并優化對外供電、供水情況，及時回收代墊外部單位相關款項，杜絕“跑冒滴漏”現象。

（4）做好優惠政策研究與落實。跟蹤研究國家、海南自貿港稅費政策，持續做好增值稅返還和三代個人所得稅手續費返還申請及回款跟蹤，落實進口設備關稅、增值稅減免。持續跟蹤電力行業兩個細則條款的修訂，優化兩個細則考核管理，控制兩個細則考核支出過快增長。梳理科研項目經費來源，積極爭取外部、上級、同行科研經費及補助補償。

5．推進專題降本增效，提升成本競爭力

降低度電成本，等于提升度電效益。海南核電圍繞度電成本降低目標，重點加強可控成本管控，通過合同管理、價格優化、外委優化減少等方式，開展降本增效專項行動，降低各項成本支出，助力年度利潤挖潛登高。具體做法如下。

（1）降低業務外委成本。加強外委項目入口審查，嚴控新增外委項目，持續優化標準服務外委清單，清單外未辦理新增外委審批的項目原則上不準立項。通過公司重點工作任務、成本管理專項方案以及專項考核激勵，推進重點領域核心能力建設及外委轉自主工作，降低外委成本超300萬元。加強外委合同執行和反饋管理，嚴控暫列金使用，強化用工需求、人員資質、人員出勤、服務質量等情況審查，減少實際支出。

（2）嚴控管理性費用開支。牢固樹立“過緊日子”思想，堅持一切成本皆可控，強調“人人可為、時時可為、處處可為”，倡議全員參與節約五項費用行動，鼓勵遠程視頻會議、無紙化辦公、控制接待人數、節約用水用電等日常減費實踐，持續精簡開支。同時，加快3號、4號機組項目建設管理委托協議談判及正式簽訂，合理歸集、分攤二期項目建設管理成本。

（3）精細化節約財務費用。持續強化應收和預付賬款管理，通過增值稅退稅，從歷史上的按季度申請改為按月申請、加大上月電費跟蹤催收力度、擇機貼現匯票等業務改進，縮短回款周期，提高資金使用效率。加強資金用款計劃管理，大額用款采用集中支付，確保全年日均存款余額≤1000萬元。爭取低利率（3%或更低）貸款，利用寸頭資金提前歸還貸款，降低財務費用。

（4）優化研發費用支出。加強科研支出制度保障，規范科研項目經費預算管理、會計核算、稅務管理、使用和驗收管理，保障科研項目順利實施。梳理年度科研項目需求清單，推進科研領域“揭榜掛帥”，強化項目資本化、費用化屬性審核，按照必要性、經濟性排序，合理規劃、統籌安排，較好完成年度科研投入指標。加強科研成果管理，推進科技成果轉化及運用，提高科研投入產出比，全年實現科研成果轉化不少于8項。