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構思你的愿景

你可以將構思符合標準的愿景的做法分解為四個連續的步驟。第一步是,確定制定或修改組織(團隊)愿景的正確時間。第二步是,制定你的初始愿景,并將其作為起點。第三步是,與自己的團隊和其他利益相關者一起制定更詳細的愿景。第四步是,你需要幫助你的員工,讓他們將自己的工作與愿景對齊,以便他們理解他們的貢獻如何產生影響。

第一步:確定時間是否合適

無論你是首席執行官還是部門、職能或工廠的領導者,你需要定期問自己是否擁有正確的組織愿景,是否是時候修改或制定新的愿景。如果你剛剛擔任新的領導角色,這一點就更加必要。

然而,對于新領導者來說,經常會出現這樣的情況,因為有太多事情要處理,很容易陷入日常活動中,從而忘記或推遲制定方向。

即使資深高管也可能變得過于被動。在同一組織中工作一段時間往往會使領導人對他們不斷變化的環境視而不見——至少直到某些危機動搖了他們的世界并使他們的業績下滑。但對世界變化的關注對于領導者來說至關重要。這是你作為領導者的機會和職責,要識別何時重新塑造愿景。

何時制定新的愿景?

也許很明顯,由于環境的變化或新的組織機會,你需要改善或重塑你的愿景,就像世界銀行的情況一樣。或者很明顯,當前的道路不起作用。

但是,需要一個新的愿景可能并不是顯而易見的。例如,當帕特里克·奧沙利文成為英國鷹星保險公司的首席執行官時,公司的高級領導告訴他,公司的業績良好,提供可靠、低成本的財產和意外保險的愿景已經足夠了。

然而,當奧沙利文深入研究數據時,他意識到當前的商業模式并不奏效,英國鷹星保險公司之所以能夠生存下來,是因為它低估了儲備金,并且得到了其母公司英美煙草的市場壓力保護。因此,奧沙利文花費了他最初的幾個月時間與他的直接下屬、其他管理者和員工團隊會面,幫助他們理解所謂的“燃燒平臺”。隨著人們開始意識到業務狀況的嚴重性,他能夠與他們圍繞“通過客戶服務取勝”的全新公司愿景進行討論。最終,這促使了英國鷹星保險公司的重大轉變,并隨后被出售給蘇黎世金融服務公司。

我們要避免的陷阱是柯林斯和波拉斯所稱的“我們已經到達綜合征”。這是指你的團隊或單位取得了驚人的成就,實現了你的志向和目標,卻沒有制定新的目標。在這種情況下,團隊(以及你自己)可能會陷入回顧過去而不是展望未來的誘惑中。如果不小心,你就會因此變得自滿,從而可能會錯過下一個威脅或下一個競爭對手。避免患上這種綜合征的有效方法是,確立一個新的挑戰、新的愿景和新的目標。

例如,財捷集團花費了20年的時間實現改變人們管理個人財務的愿景,在此過程中成為軟件業的強大力量,其旗艦產品為Quicken。然而,一旦它達到了巔峰,其他公司就開始復制它的成功,并涌入市場尋找吸引客戶的新方法。

當布拉德·史密斯在2008年成為財捷集團的首席執行官時,他意識到公司過于專注于添加增量功能以提高穩定性,沒有未來的大愿景。因此,他與他的團隊合作,制定了一個新的愿景,成為“世界上最注重設計的公司之一”,將公司轉向考慮如何讓客戶感到愉悅。

這一新的愿景引領著財捷集團以不同的方式設計產品,融入新的技能,出售傳統產品(包括Quicken),并重新思考許多工作方式。

找到做這件事的能力并不容易,特別是大多數領導者的時間已經很緊張了。創造額外的時間來致力于愿景是困難的,很容易被推遲到以后。因此,每年都要留出特定的時間來反思你的愿景,并思考它是否已經實現了它的目標。

例如,GE資本前首席執行官加里·溫特曾要求所有的業務領導人在執行戰略規劃之前,每年都要與他們的團隊召開“夢想會議”。每個團隊都有機會退后一步,夢想未來幾年業務可能達到的高度,以及如何讓業務變得顯著不同和更好,這將迫使團隊評估當前的愿景是否能夠實現這一目標。

何時保留現有的愿景?

不要急于重新規劃組織的路徑。許多愿景可以持續多年,不需要進行重大改變。制定愿景需要耗費大量時間和精力,如果你過于迅速地改變方向,反而會產生破壞性的影響。因此,你只需要確保每個人都理解愿景,可能就足夠了。

如果你確實想要暫時保留現有的愿景,那么請向你的團隊和組織傳達你的決定。通常,新領導者會感到他們必須立即大刀闊斧地重塑他們的部門或公司的愿景,或者其他人可能期望他們這樣做。

但是,由于愿景是需要數年時間才能實現的愿望,因此完全可以說它仍然是正確的方向,但“我們還沒有到達那里”。然后,你可以集中自己以及其他人的精力在需要繼續前進的事情上,加快步伐或以一些新的方式實現愿景。關鍵是要明確你的決定,不要讓人們猜測或想知道大型公告何時會出現。

最終,即使你和你的團隊確信需要新的愿景,但作為新領導者,這可能不是你首先要做的事情。因為有更緊迫的問題需要解決,特別是與公司的生存或穩定有關的問題。

路易斯·格斯特納是IBM的前首席執行官,他在20世紀90年代初接管了這家公司,當時該公司正在經歷一場重大的財務危機。他因被誤引用說過的話而出名,據說他曾說過:“IBM最不需要的就是愿景。”這被認為是一位著名高級領導者的驚人言論,他之前曾是麥肯錫的顧問,以其遠見卓識和戰略敏銳而聞名。

他真正說的是:“IBM現在最不需要的是一個愿景。”格斯特納幫助IBM將其愿景重新塑造為一個提供綜合解決方案的供應商,但他在第二年才開始這個過程。他首先解決了現金流問題,組建了正確的領導團隊,并在任期初重新設計了公司結構。

如何判斷你是否需要新的愿景?

要了解你的組織是否需要新的愿景,首先要評估當前的愿景。是否有一個愿景?它是否符合本章早期提出的好愿景的標準?(有關更多要問的問題,請參見表1-4,“是時候創建或修訂你公司的愿景了嗎?”)

表1-4 是時候創建或修訂你公司的愿景了嗎?

如果你正在面試一個新的領導角色,你應該詢問每個與你交談的人,讓他們描述一下愿景,不僅是公司的愿景,也包括你可能領導的部門的愿景。這是一個快速的方式,讓你了解是否真的存在愿景,或者你需要改變它。在某些情況下,這將是顯而易見的,因為要么是績效不足,要么是存在危機,這可能是你被聘用的原因。然而,還有另一種情況,你可能會看到該公司需要一個新的愿景,但其他人可能不這樣認為。

即使你已經在組織或崗位上工作了一段時間,你也應該定期測試每個人是否真正理解愿景,方法是隨機與組織或部門中的一些人(比如,15~20人)進行交談。請每個人快速分享他們對組織未來幾年的發展方向的看法,以及他們對此的感受。如果你得到了許多不同的答案或者這些答案并不令人信服,那么也許是時候開始制定一個新的或者更新的愿景了。你還應該定期詢問自己和團隊,業務環境、技術或競爭對手是否發生了重大變化,是否需要重新構思愿景。

第二步:制定你的初始愿景

一旦你確定是時候制定新的愿景或修訂愿景了,你需要起草一個關于初始愿景的草案,以啟動流程并傳達你對愿景應該包含的內容的觀點。

這并不意味著你需要成為公司或部門的唯一愿景創造者,但同時,你不能缺席這個過程,只是給你的愿景制定團隊一張空白的紙。根據對數千名組織中工作人員的廣泛調查,詹姆斯·庫澤斯教授和巴里·波斯納教授在他們的《哈佛商業評論》文章“領導、創造一個共同的愿景”中指出,具有前瞻性是員工在領導者身上尋找的第二個最重要的特征(僅次于誠實)。換句話說,你的追隨者——你所領導的人們,期望你能夠設想、預見并為未來制定方向。根據你在組織中的不同位置,這可能意味著不同的事情。

在較低層面上,它可能圍繞著闡述一種新的方式來更快地完成項目并產生更大的影響,或者顯著提高對客戶的服務水平;在較高層面上,它可能涉及設定你的部門在未來幾年內如何產生影響的方向;在首席執行官層面上,挑戰將是為未來十年找到一個令人興奮的企業發展路徑。

為了做到這一點,庫澤斯和波斯納強烈建議你首先與你的下屬和其他追隨者進行交談和傾聽。了解他們對團隊、部門或組織未來的想法、夢想、希望和關注點。挖掘他們的愿望,找出對他們來說令人興奮的點,以便你最終創建的愿景能夠與那些必須實現它的人產生共鳴。

請參考“一個創造愿景的練習”方框中的內容,了解實現這一目標的方法。

一個創造愿景的練習

激發團隊成員對愿景的想法的一種方法是要求他們重新定義他們的官方職稱,以反映他們想要創造的價值和他們渴望對客戶產生的影響。

倫敦商學院的丹·凱布爾教授在他的《哈佛商業評論》文章“創造性的職位頭銜可以激勵員工”中描述了職位頭銜如何通過讓人們更好地了解他們的工作如何創造價值并影響客戶,來提高員工的滿意度和參與度。迪士尼是采用這種方法的一個典型例子——它將主題公園員工稱為“演員”,將工程師稱為“創意工程師”。這些頭銜與公司的整體愿景相一致,即“讓人們快樂”。利奧爾·阿魯西是客戶體驗公司Strativity的創始人兼首席執行官,他采用這種方法來幫助團隊,讓他們對可能一起實現的事情感到興奮,這是團隊愿景的本質。例如,該公司銷售團隊的成員提出了“客戶第一印象總監”“客戶夢想實現經理”“客戶接待明星”等職位頭銜。所有這些都表明團隊希望客戶在與公司的互動中感到特別,這是一個很好的團隊愿景基礎。(更多信息請參見阿魯西的書《下一步就是現在:擁抱變革的5個步驟——建立一個在未來蓬勃發展的企業》。)

當然,你不能止步于此。你還需要融入自己的想法和夢想。其中一些愿景應該基于良好的商業敏銳度和洞察力。請觀察一下你的周圍。你所在的行業或領域發生了什么?你的組織或單位是否有能力滿足未被滿足的客戶、市場或社會的需求?是否有新技術可以利用?

你如何區分你的組織與競爭對手(甚至是公司內其他部門)?從個人的角度來說,你在未來幾年或更長時間內想要產生什么影響?什么會讓你覺得你真正做出了改變?

在你進行這個思考過程時,開始組合選項、選擇和假設語句。例如,當吉姆·沃爾芬森首次考慮世界銀行的愿景時,他考慮了專注于全球經濟發展的措施,或讓一定數量的國家達到一定的經濟目標水平。最終,他堅定地決定消除貧困。

這部分是因為他在前往發展中國家的村莊和社區時聽到了關于未被滿足的需求和政府幾十年無作為的事情。但這個決定也源于他自己深深的信念,即世界可以變得更美好,并且他重視改善個人生活的價值。換句話說,他的出發點不僅是知識上的,也受到他個人價值觀的影響。

當你考慮為你的組織或部門創建第一版愿景時,請思考如何回應業務問題,同時保持真實。例如,請考慮以下幾點:

● 你普遍持有哪些價值觀和信仰,以及與你的組織使命或部門工作相關的特定價值觀和信仰是什么?

● 你的領導價值觀和信仰將如何實際地改善你的組織或部門?

一旦你確定了初始愿景的焦點或主題,還要考慮如何使其變得大膽、富有啟發性。不要滿足于你知道自己可以實現的愿景,而是要選擇一些需要創造性思考、發現和實驗的東西。記住,你在這里的目的是激勵和激發人們的熱情,而不是告訴他們該做什么。

同時,不要把全部負擔都放在自己身上。正如庫澤斯和波斯納所指出的那樣,你的工作不是成為未來的使者,為組織的下一步提供所有答案。相反,你的工作是開始對話,指明方向,并提出引人思考的問題,以幫助每個人對未來感到興奮和鼓舞。

第三步:吸引利益相關者

一旦你有了自己的初步想法,就需要讓其他人參與進來,一起發展和完善它們。讓擁有不同視角的人參與進來,可以確保你創造出最好的愿景,并且在整個組織中迅速啟動。例如,在世界銀行,沃爾芬森和他的高級領導者積極與不同的利益相關者合作,提供意見,并基于他最初承諾的消除貧困的目標對愿景進行迭代和共創。通過讓其他人參與,他創造了一個能夠激發每個人的熱情的愿景,同時也讓許多人在這個過程中發表了自己的見解。

每個組織都是獨特的,每種情況都有其獨特的特點和角色陣容,但要讓利益相關者參與,首先需要確定讓誰參與,然后決定參與過程的形式。

你應該讓誰參與愿景創建過程?

在選擇參與愿景創建過程的人員時,你需要考慮誰能提供有價值的意見和不同的觀點,以及誰需要參與到過程中。以下是一些需要考慮的問題:

你想將參與過程限制在少數人之內嗎?你應該包括直接報告的人、團隊成員或向更廣泛的員工群體,甚至是整個部門或組織開放嗎?與少數高級人員合作更快,你可以直接促進辯論,但你可能會讓其他許多人失去發言權。你也不會得到太多的意見。

你想讓你的老板或其他高管參與其中嗎?在某個時候,你的老板需要支持你的愿景,因為他或她也對整個部門或企業的方向和愿景負責。所以問題實際上不是是否與老板溝通,而是何時溝通。提前告知你的老板你正在重新思考或重塑愿景,分享你的初步想法,并獲得他或她的反應和想法可能是明智的選擇。然后讓你的老板了解這個過程并歡迎你的意見。當你向高管和其他高層人員展示你的愿景時,他們應該已經同意了。同樣地,如果你正在為企業制定愿景,也要遵循這樣的模式,甚至包括董事會。

你應該讓你的客戶也參與進來嗎?你的客戶和組織外部的其他人可以提供寶貴的觀點。如果愿景具有外部視角并反映了用戶、客戶或組織服務的接收者的觀點,那么愿景通常會更加強大,因此我們鼓勵你將你的客戶(內部的或外部的)納入這個過程。以康尼格拉為例,當加里·羅德金于2005年成為康尼格拉的首席執行官時,該公司主要是其多年來收購的知名品牌(如Hunt’s、Orville Redenbacher、Hebrew National、Chef Boyardee、Marie Calendar、Butterball等)的控股公司。在擔任該職位時,羅德金與客戶進行了深入的交談,并意識到客戶實際上并沒有將康尼格拉視為一家公司。因為康尼格拉以分散的方式與每個品牌打交道,所以康尼格拉很難利用其規模向沃爾瑪等大型雜貨零售商和門店銷售產品。羅德金與客戶的互動為他的愿景構建提供了信息,即將康尼格拉打造成一家價值180億美元的“綜合運營公司”,同時擁有眾多子品牌,可以在更有利的地位上與沃爾瑪和其他公司談判。

然而,在考慮客戶的參與度時,請記住你可能已經從持續的聯系和聆聽會議、滿意度調查以及隨著時間的推移建立起來的日常關系中獲得了所需的所有輸入。如果是這種情況,從他們那里獲取更多的輸入可能會有遞減的回報。然而,在愿景創建過程接近尾聲時,你應該與一些關鍵客戶分享新建的愿景,以獲取他們的反饋,并將其反饋用作衡量你的愿景是否合適的試金石。

這個過程應該是什么樣的?

如何讓人們積極參與、樹立主人翁意識并提出符合我們討論過的標準的愿景?

就像你選擇參與愿景創建過程的人員的類型一樣,你需要確定適合你情況的正確計劃。我們這里有一些常見的方法。第一種方法是用粗略的第一版愿景來啟動過程。第二種方法是向團隊提供一些關鍵原則,然后讓團隊成員草擬第一版愿景(就像沃爾芬森在世界銀行所做的那樣)。第三種方法是設置一些問題,在焦點小組或訪談中回答這些問題,然后將出現的主題作為愿景的基礎。在你決定選擇正確的道路時,請考慮如何將你在上一步驟中的觀點融入這個過程中。你想堅持它(作為原則)嗎?你想讓它成為對話的起點(作為初稿)嗎?

例如,當衛斯理大學重新審視其愿景時,校長邁克爾·羅斯與幾位同事一起起草了一份愿景草案。但衛斯理大學有許多不同的利益相關者(來自許多學科的教師、校友、學生、員工、社區),他們都從自己的角度看待事物,因此他知道這份草案將受到其他利益相關者的強烈批評,而事實也是如此。正如羅斯所描述的那樣,這個愿景需要捕捉“在異想天開和前衛之間的張力;在想要有效和做出重要貢獻之間的張力;以及通過一種深植于文科教育的包容性和慷慨精神之間的張力。我們希望它足夠廣泛,適合化學家和音樂學家”。但是隨著它的傳播和他的團隊根據反饋進行改變,他看到它在不斷改善。羅斯將這種充滿激情的對話過程歸功于最終愿景的廣度。

那個對話也需要結束了。他感覺團隊已經接近目標,愿景已經足夠好了,于是宣布再過十天后,將停止這個過程。羅斯和衛斯理大學最終得到的愿景是:

提供一種以大膽、嚴謹和實踐理想主義為特點的文科教育……在這里,杰出的學者型教師與學生密切合作,利用學科之間的流動性,用各種工具探索世界……同時建立一個多元化、充滿活力的學生、教師和員工社區,他們具有批判性和創造性思維,珍視獨立思考的能力和慷慨的精神。

從羅斯的角度來看,進一步的辯論并不會增加過多的內容,還會使聲明過于復雜,并且也不會顯著改善學校未來的雄心勃勃和令人興奮的前景。

當然,有時候,在新愿景的合作方法上遠沒有這樣謹慎。理查德·奧伯是新罕布什爾州慈善基金會的現任首席執行官,他在職業生涯早期運營著一個小型但不斷發展的非營利組織時,參加了一次會議。他對于可能有用于籌款宣傳冊的想法有所領悟,于是他在一張廢紙上草草畫了一張簡單的草圖,然后在幾天后的發展委員會會議上拿了出來。董事會成員之一說:“嘿,這不僅僅是一本手冊——它是整個組織的愿景。”委員會的其他成員也表示同意。只有在那之后,奧伯才將手冊帶給組織中的其他人來完善它。他在全體員工會議上展示了它,并征求了遺漏的建議,然后要求那些參與其中的人起草更完整的版本。由此,這些人開始對這個愿景產生了所有權感。

讓其他人參與愿景的創建或重塑過程對于領導者來說可能是具有挑戰性的,特別是如果你已經對你的組織或團隊的發展方向有了強烈的看法。要想開展這種討論,需要領導者接受他們并非所有智慧的源泉,事實上,他們可能沒有最好的答案——這是謙卑的教訓。這需要你更多地傾聽而不是通知。但這種行為并不是被動的;它需要你高度參與,探究、提問、發現和挑戰假設,并從許多不同的人那里學習不同的情境表述方式。它還需要你積極綜合許多不同的想法和觀點,并以新的、引人入勝的方式表達它們。無論你的觀點在最終產品中體現得多么深刻,這個過程需要你用創造力和精力來不斷學習、模式識別和有效表達。

第四步:將員工的工作與愿景對齊

一旦你完成了愿景聲明的創建,就很容易認為你已經完成了任務,特別是,如果你已經讓組織或團隊中的大量人員參與了這個過程。然而,現實是,讓你的員工參與創建或重塑愿景只是一個開始。下一步,也許是最關鍵的一步,是讓你的團隊或組織中的每個人看到他們自己的工作與愿景相關的地方,使愿景變得生動起來。

許多領導者認為,只要他們進行一些高層次的演示和公司會議,張貼一些海報并傳播一些視頻,他們的員工就會理解公司的愿景以及他們的工作如何為愿景做出貢獻。雖然這些是了解組織前進方向的必要手段,但它們并沒有特別幫助員工將愿景與日常工作對齊,或幫助他們挖掘其情感潛力。

讓它成為一次對話

作為你在部門或組織中分享愿景的活動的一部分,堅持要求各級管理人員將他們的員工聚集在一起,積極地通過聯系進行工作。他們應該主導這些對話,不僅僅是在你傳播新愿景時進行一次,甚至不僅僅是在年度計劃周期中進行一次,而是要定期進行,以便員工可以將新項目、倡議和問題納入整體方向和愿景的情感結構中。

你應該親自主導一些這樣的對話,同時也應該鼓勵你公司中的其他領導和經理與他們的員工進行類似的對話。在這些會議中,讓每個人思考如何將他們正在做的工作與公司的愿景聯系起來。哪些線索將過去的倡議和戰略方向與這個愿景聯系在一起?過去的努力如何幫助公司逐步建立并朝著愿景邁進?是什么讓他們對愿景感到興奮?如果他們的某些項目或活動與愿景不符,是否應該進行更改或停止?

講述一個好的故事

在推銷一個愿景時,一個關鍵的技能是能夠講述一個好的故事。一些商學院甚至將講故事作為他們核心課程的一部分。一個故事可以將公司的愿景與真實的人、真實的情境和真實的情感聯系起來,使人們感到他們的工作有所不同。

例如,在世界銀行,沃爾芬森和他的團隊通過描述世界銀行正在改變現實生活中的特定項目和村莊,使消除貧困的愿景變得生動起來。世界銀行的區域和國家領導人隨后也對他們的人民做了同樣的事情。在康尼格拉,羅德金通過講述公司內員工如何跨產品領域協作,并利用采購規模獲得更好的結果,闡述了成為一家綜合運營公司的愿景。

在施樂公司,安妮·馬爾卡希在20世紀90年代末期扭轉公司局面時,有意采用了講故事的方法。在全力挽救公司免于破產的緊張時刻,馬爾卡希意識到她的員工渴望更高層次的目標,而不僅僅是日常問題的解決和運營。因此,她與團隊成員合作,在《華爾街日報》編寫了一個虛構的故事,設定在未來幾年,描述了施樂公司如何走出危機并取得成功。馬爾卡希希望能夠創造“一個人們能夠看到自己并且想成為其中一員的故事”。這種方法非常成功,以致多年后,她不得不不斷提醒人們這個故事是虛構的。

講故事的另一種方式是通過可視化來展現。一種叫作“起止表”的工具可以幫助捕捉你現在所處的位置和你要強調的方向。(表1-5展示了羅德金在康尼格拉時創建的一個愿景起止表。)

除非你花時間幫助你的員工理解愿景與他們的工作、個人價值觀和情感的聯系,否則他們可能會把你的新愿景看作墻上的口號,或者一系列隨意和武斷指令中的又一個變化,毫無頭緒和理由。通過將愿景置于員工自己的經驗背景中,你將更成功地引導他們朝著你設定的方向前進,并使愿景成為整個組織或團隊最佳的戰略統一體和激勵因素。

表1-5 康尼格拉的愿景起止表

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