四、三招盤活水務集團

水務陷入惡性循環

2001年底，當我把城投公司的13億元債務“甩”給水務公司的時候，水務公司很有意見：這筆債確實該由水務公司承擔，可債務從城投公司挪過來后，水務公司要怎么處理？我跟水務公司說：“這個問題會解決的，你們先別著急。”

2002年初，我開始處理水務公司的事。那時水務公司主要負責城市自來水業務。重慶是全國自來水供應成本最高的城市之一。長江岸坡落差幾十米，自來水廠為提水而耗去的電費要比平原城市上海高得多。作為山城，重慶的房子高高低低，水從水廠送到最終用戶，往往需要6級加壓，進一步提高了成本。

水源成本高，自來水供應成本也高，水價卻很低，一噸才0.75元。老百姓大手大腳用水也不心疼，很多人沒有節水概念，這加劇了水務公司的虧損。水務公司年年虧損，自然沒錢也沒動力改善水質，從而陷入惡性循環。1993—2002年，在全國43個大城市自來水水質排名中，重慶連續10年排在倒數第二或第三，群眾意見極大。每年重慶兩會，自來水水質問題都成為代表、委員們討論的一個熱點，也是媒體關注的一個焦點。

水務公司重組勢在必行。對此，我主要運用了三招。

第一招，水價調整

水務公司要平衡成本，根源在于調整水價。水價不調整，投入再多的錢，最后都會變成壞賬。當時，在美國和歐洲，自來水價格折合成人民幣一般是每噸5～6元，其中自來水費和污水處理費大體一半對一半。東部地區城市水價大體為每噸2.5～3元，重慶的水價只相當于它們的1/4～1/3。于是，重慶舉行聽證會，在廣泛征求各方面意見的基礎上，把水價從0.75元/噸調到了2元/噸，乍一看調得幅度很大，但這只是把多年沒調價的缺口補上了，扣掉提水、制水、供水的高成本，實際水價剛夠平衡成本，并不算高，與中西部省會城市的水價大體持平，甚至比很多城市還要低。

水價一調，從城投公司劃撥到水務公司的13億元債務，從虧損資產、壞賬債務變成了良性資產。因為按照資本市場的邏輯，資產價值是可以根據收益倒推的。劃撥到水務公司的13億元債務資產，實際是一個個自來水廠。原來水價太低，生產越多，虧損越大；現在水價漲了，自來水供應成本與收入大體平衡，自來水廠自然變成了良性資產。所以說，自來水價格調整，對水務公司重組至關重要，解了它的燃眉之急。當然，調高水價也有助于促進老百姓轉變用水觀念，實現節約用水。

第二招，污水處理廠的資產注入

2003年6月，三峽工程二期即將蓄水。為了保護三峽庫區水環境，國家在移民遷建時就規劃了20多個污水處理廠和十幾個自來水廠，總投資70億元，也是國家補貼一部分，市、區縣兩級各配套一部分。庫區區縣拿到國家和市政府的錢，就開始各管各地進行修建，結果與建設“8小時重慶”高速公路發生過的問題一樣，同樣由于區縣資金配套跟不上，很多工程變成了“胡子工程”。2002年3月，國家環保總局領導來渝調研，看到這個情況大吃一驚！因為此時離二期蓄水只剩15個月了，他趕緊向國務院領導做了匯報，并責成重慶市政府盡快解決。

結合庫區污水處理的問題，我開始醞釀全市水務體制改革。關鍵還是改變國債的使用方式。過去，水務公司和17個庫區區縣都把國債資金當成項目撥款使用，然而分散的資金無法產生信用，自然也就沒有融資功能；重慶財政又比較困難，特別是庫區區縣，既無力配套建設資金，也無法補貼建成后的運行費用。解決的辦法跟組建高投司一樣，把已投入項目的國債資金捆綁注入水務公司，推動其重組為水務集團。這樣，水務集團的資產一下子就多了40多億元，加上重組前的20億元存量資產和城投公司劃撥來的13億元壞賬產權，總資產就變成80多億元，凈資產超過60億元，加之水價也調整了，水務集團的信用當然改善了，銀行貸款也隨之跟進。重慶終于在三峽工程二期蓄水前，完成了國家相關部門規定的所有污水處理廠和自來水廠的建設工程，并使其如期投入運行。

第三招，引進外資，推動上市

水務集團處理完“爛攤子”，煥然一新，日子也好過了。但是，要實現直轄市的功能定位，重慶還要新建一批水廠。

水價調整以后，我問水務集團時任主要負責同志：“新建一個日供水能力30萬噸的自來水廠要花多少錢？”他說：“要4億～5億元。”我說：“水價調整后，水務集團一年利潤也就幾千萬元，這點錢是不夠的，也沒法再調水價了，你得想辦法盤活存量資產。”

于是，水務集團開始跟法國蘇伊士環能集團談合作，該公司不僅是法國最大，也是歐洲最大的水務公司，當時一年的營業收入達400多億歐元，相當于4 000億元人民幣。水務集團為此與蘇伊士環能集團亞洲總部、中國總部的代表接觸，但是談了好幾次也沒談攏。原因在于，水務集團想出讓的是一個虧損的水廠。當時，為了發展北部新區，重慶建設了一個年供水能力達16萬噸的水廠，按當年北部新區的發展水平，這有點超前了，水廠當然“吃不飽”，一年要虧損2 800萬元。因此，蘇伊士環能集團不愿意接受。

我告訴水務集團的主要負責同志：“你去和他們的集團總裁聯系，我要和他見面。”

市場規模和份額也是一種資源和資本，也可作價

不久之后，我和蘇伊士環能集團的董事長梅斯特萊先生見了面，我跟他們談深圳速度，談浦東開發。我告訴他們：“重慶的北部新區就是當年的浦東和深圳，發展速度至少是重慶其他地區發展速度的一倍。現在這個水廠看起來是虧損的，可七八年之后，北部新區肯定大變樣，水處理量會從現在的十幾萬噸發展到五六十萬噸，到時候肯定能把現在的投入賺回來，市場規模和份額也是一種資源，也有價值，盡職調查不能只計算‘壇壇罐罐’的靜態價值，你們不按發展的邏輯把賬算清楚，將來是要后悔的。要是你們不抓緊，后面可有幾家企業等著呢！”談過后，他們當然要打聽一下我的信譽如何，會不會忽悠他們。我要的就是這個效果！我在浦東工作時，就給不少跨國公司畫過這種藍圖，早就都變成了現實。

就這樣，按照新的思路，水廠企業的合資合作，不僅應評估存量資產的凈值，還應對其擁有的未來市場資源進行作價評估，本來作價2億元合資方還不愿接受的水廠，現在重估后為12億元，法國蘇伊士環能集團投入約1億美元與重慶水務集團合資。于是，中國第一個合資自來水廠落戶重慶，合資方還是世界水務領域最優秀的公司之一。2002年前后，西部招商何其困難，這樣的合作成果真是來之不易，既引進了外資，又盤活了存量資產。

那么，以初始投資6倍的溢價買進一筆虧損資產，初期，每年還要按照股權比例承擔1 000多萬元的營運虧損，蘇伊士環能集團是不是吃虧了？其實并沒有。實際上，2003—2008年，由于北部新區超常規的發展，從人口到企業，增長都很迅猛，實際用水量達到了35萬噸/年。由于規模效應發揮出來了，水廠就扭虧為盈了。此后，蘇伊士環能集團感到在重慶的投資效益很不錯，所以進一步追加了幾十億元投資，重慶水務集團成為它在華最大的合作伙伴，雙方實現了共贏。

水務集團通過轉讓資產獲得的收益，隨即投入沙坪壩水廠改造工程。當時，這也是個老大難問題。水廠上游有一家化工廠，取水口緊挨著重慶腫瘤醫院的排水口，群眾意見非常大。改造沙坪壩水廠以后，有效化解了矛盾，對后來西永微電子產業園招商引資也起到了重要的支撐作用。

重慶水質排名由最差變為最好

三招重組，打造出一個全新的水務集團，其終于步入良性發展軌道。幾年間，水務集團資產規模從重組前的20億元左右發展到180多億元，實現利稅連續多年以30%的速度增長。2010年，重慶水務在上海證券交易所上市，成為中國最大的城市給排水集團之一。

水務集團的重組有力推動了重慶自來水廠和污水處理廠的建設、管理，改善了全市的水環境質量。從2008年起，在43個大城市自來水水質排名中，重慶連續多年排名前三，成為我國自來水水質最好的城市之一，達到了可以直接飲用的標準。三峽庫區的污水處理廠也全部建成并正常運轉，庫區城市污水處理率達到90%，重慶由此成為全國污水處理最好的城市之一。2012年，國家水利部門的同志告訴我，在全國七大水系中，長江重慶段的水質是最好的。