領導力決策的性質

領導人不可避免地受到各種制約。他們的行動受限于稀缺不足，因為每個社會的能力和影響力都面臨著人口和經濟的限制。領導人的行動也受限于所處時代，因為每個時代和每種文化都反映著當時普遍的價值觀、習慣和態度，這些因素共同界定何為理想的結果。領導人在行動中還要面對競爭，必須與其他力量相爭，無論是盟友、潛在的伙伴，還是對手。這些力量并非靜止不動，而是隨勢而變，各有不同的能力和愿望。此外，形勢發展瞬息萬變，無法做到算無遺策，領導人必須依靠直覺和當時無法證實的假設來做出判斷。對領導人來說，風險管理能力與分析能力同樣至關重要。

領導人在這種稀缺不足、囿于時代、競爭激烈和情勢多變的條件下做出的決斷是為“戰略”。戰略領導力對前行之路的探尋可以比作走鋼絲。雜技演員過于膽小或過于膽大都可能摔落。同樣，領導人騰挪的空間也非常小，懸在過去的相對確定和未來的模糊不明之間。雄心過大——希臘人稱之為狂妄——會落得筋疲力盡，而沉迷往昔、不思進取則會逐漸喪失重要性，最終陷入衰落。領導人若想到達目的地，邁出的每一步都必須做到手段與目的相匹配，意圖與環境相符合。

作為戰略家的領導人面臨一個固有的悖論：一旦情勢需要采取行動，決策空間最大之際恰恰是相關信息最少之時。等到有了更多的數據，活動余地已經縮小。例如，在一個競爭大國開展戰略軍備擴充的早期，或一種新型呼吸道病毒突然出現之時，很容易認為這種新現象不會長久，或者按照現有標準可以對之加以控制。等威脅到了無可否認或無法消弭的時候，行動范圍已經受限，或者是應對威脅的成本已經升至難以承受的高度。一旦貽誤時機，便處處掣肘。余下的選擇中，哪怕是最好的辦法，執行起來都很復雜，而且成功了好處不大，失敗了卻危險不小。

此時，領導人的直覺和判斷就變得至為重要。溫斯頓·丘吉爾對此非常清楚，他在《風云緊急》（The Gathering Storm，1948）中寫道：“呼喚政治家不是為解決容易的問題，那樣的問題經常可以自我解決。當力量平衡搖搖欲墜，輕重緩急迷霧重重之時，才是做出能拯救世界的決定的機會。”[1]

1953年5月，一個美國交換生問丘吉爾，如何做好準備迎接擔任領導人后將遇到的挑戰。“研究歷史，研究歷史。”丘吉爾在回答中強調，“歷史中蘊藏著治國之道的所有秘密。”[2]丘吉爾自己對歷史深有研究，也撰寫過歷史著作，他對自己所處的歷史長河有著深刻的了解。

歷史知識固然重要，但還不夠。有些問題永遠“迷霧重重”，就連博學多識、經驗豐富之人也難以看透。歷史通過類比給人以教誨，讓人看到過去類似的情形。然而，歷史的“教誨”本質上是近似性的。能否領悟歷史的教誨是對領導人的考驗，將其用于自己所處的環境是領導人的責任。20世紀初的歷史哲學家奧斯瓦爾德·斯賓格勒說，“天生的”領導人“首先是個評估者——評估人、形勢和事物……（有能力）在‘不自知’的情況下做正確的事”[3]。此言捕捉到了這項任務的本質。

身為戰略家的領導人還要具備藝術家的素質，要能夠感知如何利用現有的材料塑造未來。戴高樂在思考領導力的《劍鋒》（The Edge of the Sword，1932）一書中指出，藝術家“并不放棄使用自己的智力”，畢竟，智力是“經驗教訓、方式方法和知識認知”的來源。藝術家在此之上又加了“我們稱之為靈感的某種本能的能力”，而只有靈感才能“直接觸及自然，擦出重要的火花”。[4]

因為現實十分復雜，所以歷史真理與科學真理有所不同。科學家尋求可證實的結果，熟讀歷史、身為戰略家的領導人則努力從歷史固有的模糊不明中提煉出可供行動參考的見解。科學實驗能證實或質疑以前的結論，科學家能夠改動變量，再試一次。戰略家通常卻只有一次機會，他們做出的決定一般是不可逆的。所以，科學家靠實驗或推算了解真理；戰略家至少部分地靠過去類似的情形來推理，首先需要確定哪些歷史事件與目前情形可比，哪些過去的結論如今仍有意義。這樣做的時候，戰略家必須仔細選擇可類比的事件，因為任何人都不可能真正經歷過去。對過去的事，只能如荷蘭歷史學家約翰·赫伊津哈所說，好似“在記憶的月光下”想象。[5]

有意義的政治選擇很少只考慮一個變量。明智決策需要綜合考慮政治、經濟、地理、技術和心理各個方面。這一切還要輔以借鑒歷史的本能。20世紀末，以賽亞·伯林在著述中談到，不可能將科學思維運用到科學范圍之外。他也談到了戰略家因此面臨的持久挑戰。他認為，領導人就像小說家或風景畫家，必須吸收生活中所有炫目的復雜內容。

在有別于知識淵博、學問有成、見多識廣的層面上，一個人是愚蠢還是明智，是明白事理還是蒙昧無知，要看他是否辨得出每一個形勢獨有的特點，也就是該形勢具有的不同于所有其他形勢的特點。正是這些特點使得該形勢無法用科學的辦法來處理。[6]