前言

晉升是所有職場人都津津樂道的話題，過去，晉升看起來只與管理崗位相關，也就是說晉升意味著“當官”或者“當更大的官”。但是隨著組織架構逐漸扁平化，管理崗位的數量一直在減少，雙通道或多通道設置成為必然。企業如何決定誰可以晉升？晉升標準是什么？晉升之后員工可以獲得什么？為員工設置雙通道或者多通道可以給公司帶來什么？

這就是本書的核心內容——全面任職資格體系。近年來，任職資格體系成為人力資源機制設計的一個“熱點”，基于此，本書對如何設計任職資格體系進行了詳細講解。

可能有人會產生疑問：任職資格體系是否只適合大型企業？不是的，任職資格體系對所有企業來說都是適用的。過去可能只有部分大型企業才重視任職資格體系的搭建，但是近年來，越來越多的企業意識到了任職資格體系的價值。

本書主要包括四個方面。

第一：澄清任職資格體系的核心價值。在輔導企業的過程中，我發現大部分企業對任職資格體系的核心價值有著錯誤的認知，這是任職資格體系發揮不了應有價值的主要原因。

第二：詳細講解全面任職資格體系的設計方法。一個體系是由一系列相互關聯的小機制組合而來的，全面任職資格體系包含哪些“小機制”？這些“小機制”的應用邏輯和設計方法是什么？它們如何關聯起來？關于這些問題，本書都會一一解答。

第三：告訴企業如何通過全面任職資格體系來打造組織能力。組織能力在企業中的作用不言而喻，但是關于如何打造組織能力，其實很多企業是束手無策的。

第四：講解企業在落地全面任職資格體系的過程中可能遇到的各種細節問題及處理辦法。細節決定成敗，一個可以看到預期效果的方案一定在設計時就充分考慮了落地執行過程中的各種細節。本書將企業可能遇到的各種細節問題一一列出，并給出了詳細的解決方案。

任職資格不同于崗位職責，雖然它們都是對員工的要求，但是崗位職責僅僅劃定了工作的邊界，而任職資格可以引導員工做更多、更有價值的事情。任職資格也不同于勝任力，雖然它們都是對員工勝任某個崗位的能力要求，但勝任力關注的是“員工是否具備能力”，而任職資格關注的是“員工在具備能力的同時，要實實在在為公司創造價值”。

這是一本看起來有點“小眾”的書，因為“任職資格”這個詞對于很多非人力資源領域的人來說可能有點陌生，即使是企業人力資源崗位的員工，很多人也沒有弄清楚它的概念和用法。但是我們也可以將這本書視為一本“大眾”書，因為書中的內容和職場中的每個人都息息相關，而且與任職資格相關的理念早就有了很成熟的應用。

中國歷史上著名的“商鞅變法”中有一個關鍵內容是“軍功爵制”，這個機制使秦國的軍隊所向披靡，軍功爵制將士兵的爵位分為20個級別（見表0-1）。

表0-1　軍功爵制

根據在戰場上殺死敵人的數量，士兵可以獲得相應的爵位。史料記載，斬殺敵人“甲士”一名，士兵可以晉升為公士，并獲得歲俸50石、田一頃、宅一處和仆人一個，甚至不同爵位的士兵在戰場上使用的武器也是不一樣的。

軍功爵制其實就是典型的任職資格體系，也就是說在兩千多年前，我們的祖先就已經在用任職資格理念來進行管理了。類似的機制在古代還有很多，比如古代官員的品級。

回到現代場景，我們周邊有很多應用任職資格體系的例子，比如游戲角色的等級、各種會員卡。

在企業管理中，任職資格體系很早就開始在國內應用了，最早是配合薪酬體系的“雙通道”，后來華為根據英國國家職業資格認證體系在20多年前就建立了任職資格體系，華為的任職資格體系在一定程度上可以說是現在很多企業所用的任職資格體系的雛形。

那么為什么直到近幾年這套體系才開始受到越來越多企業的重視呢？這是因為任職資格體系的管理邏輯非常符合當下企業人力資源管理的發展趨勢。

第一個趨勢：人力資源管理逐漸從以崗位職責為基礎走向以人的能力為基礎。

傳統人力資源管理的基礎是崗位職責，崗位職責可以劃定員工的工作邊界，使員工將精力集中在一定范圍內，從而提高工作效率。

但是隨著知識型員工成為主體以及企業的工作越來越復雜、越來越需要創新，這時候明確的崗位職責反而限制了人才的成長，于是以人的能力為基礎的人力資源管理逐漸成為主要方式。這種人才管理方式有兩個核心要點：一是提升人的能力，二是為有能力的人提供更大的發展空間。

第二個趨勢：促使員工更好地創造價值成為人力資源管理的側重點。

大部分企業的人力資源管理都遵循“創造價值、評價價值、分配價值”的邏輯閉環，其側重點是評價價值和分配價值部分，評價價值用的是績效考核，分配價值用的是薪酬激勵。對于簡單的、重復度高的工作來說，這種方式是合適的，因為這時候企業只需要關注結果，并針對結果給予激勵，就可以驅動員工很好地完成工作。

但是隨著各類工作越來越復雜，對創新的要求越來越高，企業僅靠“關注結果、給予激勵”的方式，是沒有辦法促使員工更好地應對工作的。這時候越來越多的企業發現，人才管理的重點需要從評價價值和分配價值部分轉向創造價值部分。

第三個趨勢：人才成為企業發展的原動力。

很多人都能感受到，人力資源管理近幾年越來越受到重視，我們從人力資源部門的名稱變化上也可以看出這一點。以前人力資源部門叫人事部、人事行政部，現在很多企業甚至稱其為人力資本部、人力運營部、人才發展中心，這是為什么呢？

因為隨著外部競爭的加劇，企業越來越需要人才發揮主觀能動性，并依靠不斷成長的人才來牽引業務的發展。這時候人才被視為資本，資本的特點是可以增值，從而為企業創造更大的價值。

不同于傳統的任職資格體系，本書強調“全面任職資格”，全面任職資格體系有四個特征：（1）全面，包括內容全面、價值全面；（2）以牽引人才發展為核心出發點；（3）以提升組織能力為關鍵價值；（4）以支持甚至引領業務發展為最終目的。因此，全面任職資格體系是集“引導員工創造價值”、“提升員工能力”、“提升組織能力”為一體的管理機制。

三年多的時間，我終于完成了第二本書。其實《績效賦能》一書出版后，我就開始著手撰寫本書了，只是作為一名企業咨詢顧問，平時工作太忙，直到今天才完成《人才牽引》這本書。我非常感謝我的客戶和朋友們，你們的認可激發了我的寫書熱情，給了我寫書的動力。同時我要感謝我的家人，是你們的大力支持讓我在新冠肺炎疫情期間有了堅持寫書的勇氣。最后還要感謝我的助理Ella和中信出版社的編輯們，你們提出的建設性意見給我帶來了很大的幫助。

希望我的分享可以給正在或者將要搭建任職資格體系的讀者帶來一些啟發與幫助。