前言

企業(yè)經(jīng)營是人、財、物的結(jié)合。人，即參與企業(yè)經(jīng)營的勞動者；財，即企業(yè)投入與回收的各項資金；物，即企業(yè)投資購買或租賃的廠房、機器、設備，以及用于生產(chǎn)的原材料、半成品和待售賣的成品等。企業(yè)通過不同的組織方式將上述三項生產(chǎn)要素組合在一起，就形成了不同企業(yè)的管理文化和管理制度。同樣的三種要素如果按照不同的組織方式組合在一起，其結(jié)果可能是天壤之別，這就是為什么所有的企業(yè)管理者都在追求更卓越的管理，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一目標。

管理，是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。管理，是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。管理的主體是人。企業(yè)管理分為外部管理和內(nèi)部管理兩個方面：管理企業(yè)所面臨的外部風險，做到及時發(fā)現(xiàn)、及早應對、平穩(wěn)過渡等，這是外部管理方面的問題；讓企業(yè)經(jīng)營過程中的所有參與主體都按照企業(yè)的既定經(jīng)營目標為導向，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為行動依據(jù)，是內(nèi)部管理方面的問題。

由于參與企業(yè)經(jīng)營的主體存在認知不足，或因個人利益與企業(yè)利益沖突，導致經(jīng)營主體在決策或執(zhí)行的過程中出現(xiàn)損害企業(yè)利益的行為屢見不鮮。這些行為會給企業(yè)造成不同程度的損失，甚至帶來滅頂之災。例如，2001年發(fā)生在美國安然公司（Enron Corporation）的破產(chǎn)案。安然公司曾經(jīng)是世界上最大的能源、商品和服務公司之一，曾經(jīng)名列《財富》雜志“美國500強”的第七名。2001年12月2日，安然公司突然向紐約破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，該案成為美國歷史上第二大企業(yè)破產(chǎn)案。引發(fā)安然公司破產(chǎn)的原因是財務造假。從外部看是企業(yè)對外信息披露出現(xiàn)舞弊，導致公眾信任崩塌；從內(nèi)部看則是管理層急功近利，嚴重損害了企業(yè)利益。企業(yè)如何避免發(fā)生如此嚴重的經(jīng)營風險，是現(xiàn)代企業(yè)管理方面的重要課題，這一事件進一步引發(fā)了人們對企業(yè)風險管理的思考和重視。

企業(yè)風險管理是指企業(yè)在經(jīng)營的過程中把風險可能造成的不良影響降至最低的管理過程。企業(yè)風險管理既包括管理企業(yè)所面臨的政治環(huán)境、法律、社會文化、技術(shù)、市場等各項外部風險，也包括管理企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、運營過程、成本管控等各項內(nèi)部風險。而作為財務成本管理者則需要關(guān)注上述所有風險中與財務相關(guān)的部分。

現(xiàn)代企業(yè)是多部門分工合作的統(tǒng)一體。如何確保每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個員工在企業(yè)運營的過程中都能夠遵循“企業(yè)利益優(yōu)先”這一基本原則，需要管理層具備風險管理意識，并建立完善的風險管理制度。而作為企業(yè)風險管理的重要一環(huán)，財務成本部早已不再局限于記賬，而是要參與管理，管理所有和財務有關(guān)的風險，并發(fā)揮資金的運營效率，為企業(yè)創(chuàng)造價值。財務成本部既是企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督、執(zhí)行部門，也是所有經(jīng)營成果等信息的傳遞部門。

首先，經(jīng)營過程中財和物的變化都會通過財務報表體現(xiàn)，所有的經(jīng)營狀況也會通過財務報表披露、展示。財務報表對其所展示數(shù)據(jù)的真實性、完整性、及時性的要求，會完整地反推出經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)是否真實、有效，經(jīng)營形成的數(shù)據(jù)是否準確、完整，以及信息的報送是否及時。因此，企業(yè)內(nèi)部的風險管理，是財務數(shù)據(jù)真實可信的基礎。

其次，經(jīng)營管理的提升和經(jīng)營風險的防范，既需要落實到財務數(shù)據(jù)上，也需要財務成本管理者從數(shù)據(jù)還原到具體管理措施，比如企業(yè)經(jīng)營過程中經(jīng)常提到的降本增效問題。降本增效的成果是要通過財務數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來的，財務成本管理者對于成本的管理責無旁貸。但是應該如何推動降本增效呢？財務成本管理者只通過對數(shù)據(jù)或報表的研究是無法得出結(jié)論的，必須深入到招標采購、資產(chǎn)管理，甚至需要前置到最前端的工程設計等環(huán)節(jié)。通過深入了解業(yè)務，并在熟悉業(yè)務的基礎上，對比與分析競爭對手或行業(yè)內(nèi)水平領(lǐng)先的企業(yè)的有關(guān)數(shù)據(jù)或非數(shù)據(jù)，財務成本管理者才能得出準確結(jié)論。這也是眾多CFO經(jīng)常說的要深入業(yè)務、了解業(yè)務的原因。因此，財務的風險管理也相應地被前置到眾多業(yè)務環(huán)節(jié)中。筆者所在的企業(yè)將成本部與財務部合并為財務成本部。財務成本部不僅負責資金、核算、稅務、投融資等傳統(tǒng)財務管理工作，還下設資產(chǎn)組和成本組，負責企業(yè)所有資產(chǎn)管理和招采管理工作，這使得財務成本管理者對于“物”的管理不斷前置，對于業(yè)務風險的管理無可推脫。

再次，現(xiàn)代企業(yè)也越來越依賴信息系統(tǒng)這一管理工具來提升效率、降低成本，而信息化、系統(tǒng)化成為規(guī)范內(nèi)部控制、管理風險的重要指標。財務成本部在信息系統(tǒng)末端所取得的數(shù)據(jù)的質(zhì)量，也依賴于對信息系統(tǒng)的管控以及業(yè)務與信息系統(tǒng)的整合。

最后，現(xiàn)代企業(yè)管理對經(jīng)營預測的要求越來越高，財務成本部作為經(jīng)營預測的統(tǒng)籌部門，需要基于對內(nèi)、外環(huán)境的了解，指導企業(yè)各部門做出經(jīng)營預測，進而明確企業(yè)未來的發(fā)展方向，監(jiān)督資源落實到位，并在執(zhí)行過程中不斷糾偏，防止企業(yè)出現(xiàn)重大經(jīng)營風險。可以說，財務成本部在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著貫穿業(yè)務過程、防范經(jīng)營風險、監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行、評價業(yè)務成果的重要角色。

現(xiàn)代企業(yè)管理對財務成本管理者的要求越來越高，傳統(tǒng)記賬方式的財務工作越來越難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。在信息化高度發(fā)展的今天，記賬、編制記賬憑證和報表等標準化的財務工作內(nèi)容已經(jīng)逐漸被財務共享中心、智能化財務軟件等取代。企業(yè)越來越需要經(jīng)營型、創(chuàng)造型的財務成本管理者，這就要求財務成本管理者必須具備經(jīng)營思維，能夠深入了解經(jīng)營邏輯，具有體系化的風險管理意識，并且能夠基于對上述業(yè)務層面的深入了解，從數(shù)據(jù)端推導和設計財務管理模式，從而實現(xiàn)更優(yōu)良的投資回報和更體系化的經(jīng)營管理，在促進企業(yè)價值最大化的同時，將各項風險控制在可接受的范圍內(nèi)。

本書由淺入深地通過對風險和內(nèi)控概念的闡述，引出企業(yè)搭建應對風險的管理體系的相關(guān)內(nèi)容，并在集團和下屬企業(yè)兩個層面詳細介紹了財務成本管理在企業(yè)經(jīng)營活動過程中可能面對的各類風險及應對措施，以及如何在風險控制方面發(fā)揮財務的作用。本書既適合在中小企業(yè)工作，并需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大過程中持續(xù)完善財務風險管理的財務從業(yè)人員，也適合在集團公司工作，并需要不斷強化對下屬公司財務風險管理的財務成本管理者閱讀。讀者通過閱讀本書，可以充分了解在財務實務中可能遇到的各類風險及相關(guān)應對措施，也可以了解應對財務風險的深層邏輯及未來發(fā)展趨勢，從而系統(tǒng)掌握和不斷提升對財務風險的判斷能力，形成現(xiàn)代財務成本管理思維并掌握方法論，真正成為符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的財務成本管理者。