- 供應鏈庫存與計劃管理:技術、方法與Excel應用
- 林夢龍
- 3290字
- 2024-03-14 17:01:13
二、庫存過少
庫存過多有著不好的一面,但是并不能說庫存少就好,庫存過少也會帶來問題。對某些產業來說,因為庫存過少帶來的問題,危害性比庫存過多帶來的問題更為嚴重。
(一)缺貨
這是庫存過少經常直面的問題。庫存過少,在熱銷的情況下,如果沒有適當的庫存對應,就會發生缺貨。對于面向個人消費者的貨物而言,缺貨就意味著失去了對其的銷售機會,并且當今市場更多的是賣方市場,個人消費者將轉而從其他地方購買,甚至因此以后都不會再回來購買商品了,從而完全喪失了這個顧客。對于企業來說,比如生產型企業,缺貨甚至會引起大問題,如造成生產停頓,導致客戶市場份額的喪失,甚至還要為此做出賠償。
一旦缺貨經常性地發生,那么客戶就容易認定該企業的經營管理水平不足,并且對其的品牌認同度和忠誠度也逐漸降低。
(二)增加了訂貨成本
庫存過少,將不得不造成緊急訂單的產生,而這樣的訂單采購價格很可能比正常訂單的采購價格更高。同時,為了縮短提前期,還要改變物流方式,如使用空運等手段,物流成本也因此大幅度增加。即使因此解決了缺貨問題,相應增加的成本也大幅度削減了利潤,甚至會造成虧本的情況。
(三)增加了提前期
企業如果沒有備有合理的庫存,庫存過少時就要重新購買原料生產新產品,然后才能投放到市場中,那么提前期也因此增加。這將會導致其他先行上市的競爭對手獲得更多的市場份額,從而導致企業輸掉市場競爭。
庫存影響著企業的資金情況,影響著企業的利潤,過多的庫存會造成企業經營問題的發生,但是也不能因此認為庫存過少甚至零庫存就好。庫存過多或者過少都會帶來問題,庫存只有恰當控制在合理的范圍內時,才能在供需關系中起到有力的促進作用。
因此,庫存管理的關鍵就是讓供需之間取得平衡,既要讓庫存能夠支撐生產或銷售的平穩進行,不因庫存的缺少導致供給波動,又要讓庫存持有得以最小化,避免資金的積壓。
【小插曲】價廉物美卻輸在提前期上
作為著名品牌潘德里的代表,楊云很有信心拿下達爾樂的這次訂單。盡管他知道作為唯一的對手,另一個品牌萊斯頓也成為最終的候選者之一。
雖然達爾樂是快消品業界的巨頭之一,不過這些年市場競爭越發激烈,老對手不斷推出新品牌攻占各類型的市場,同時眾多中小品牌也各自發揮本身特點,充分利用線上渠道,并采用流行的直播模式,導致達爾樂的市場份額連連下跌。因此,除了品牌效應,物美價廉也是達爾樂的另一個重要考慮因素。
潘德里的價格一直在市場上具備優勢,根據多層分析,最終決定本次每單位的產品報價是11元,并且通過和物流巨頭德遠物流的合作,潘德里能夠獲得良好的配送成本,每單位的配送成本只需0.09元。不過楊云深知達爾樂本身也具備強大的分銷配送網絡,或許它會選擇自提服務,因此這項運輸成本并不計入產品成本,而是單獨列了出來。
為了獲得全部數量的訂單,而不和競爭對手共享,楊云提出,只要獲得全部數量的訂單,他可以爭取到每單位產品0.1元的折扣。
除價格優勢外,楊云最具信心的是潘德里的產品質量。從不同的市場調查報告和客戶回訪中得以確認,潘德里的產品質量具備了一定優勢,退貨率比萊斯頓要低。同時由于和專業的物流公司合作,在物流過程中的損耗自然也比使用自身配送系統的萊斯頓要少得多。
楊云滿懷信心,對獲得訂單有著很大的把握。最重要的一點是,這次達爾樂的采購主要決策者之一,就是與他關系要好的前上司馬志明。或許這點背景上的優勢,可以帶來意想不到的幫助。
然而,結果出乎意料。
萊斯頓獲得了這次的全額訂單,潘德里可以說是遭遇慘敗。這讓楊云百思不得其解,明明在物美價廉這個點上,潘德里完全具備了優勢。
后來,他終于打聽到了萊斯頓的報價:12元,包含了配送費。因為萊斯頓本身運營物流且具有對應的資產,因此它更愿意啟用自身的配送系統而非和第三方物流公司合作。同時,對于訂單的數量,一旦全額獲得,它能做出每件0.06元的折扣讓步。這么一對比,萊斯頓并沒有在價格上具備優勢。楊云為了確認,再三和相關客戶查探,并通過多種渠道獲得確切消息,萊斯頓的產品質量一直不如潘德里的穩定。
為什么潘德里沒有獲得訂單?到底在什么地方出現了問題導致輸了這次競爭?這不僅是楊云的疑問,甚至慢慢變成了潘德里公司上下的疑惑和不解。不過達爾樂公司并沒有對此做出任何官方的正面回應。
直到后來的某一天,楊云碰上了馬志明,才私下從他的口中得到了答案。
一開口,馬志明就肯定了潘德里的產品:“沒錯,從產品報價以及質量來說,潘德里的確優勝。在現今市場競爭激烈的情況下,利潤空間不大,更低的成本顯然有助于我們獲利更多。即使采用你們的合作物流商,加上這個配送報價,依然存在很大的優勢。”
“我也不認為我們的產品質量比不過。”楊云點頭道。
“你應該記得我們的采購要求中提出的一點,那就是提供三家客戶企業,并讓我們能夠咨詢且以此評估它們供應商的績效。”
“對。”楊云記得。他也深信潘德里作為供應商的表現一直良好,因此并不害怕達爾樂從潘德里的客戶那里獲得對于自身的評價。
“我們對它們進行了一系列關于你們作為供應商表現如何的詢問,并且甚至有最近一到兩年的表現評估追問。因為我們認為供應商也許能夠在某一段時間對某特定客戶提供特殊服務,但持續時間不太可能很長,也不可能同時對多個客戶提供同樣的服務。如果能夠從不同客戶口中對于供應商長時間的表現得到肯定答復,我們就有理由相信,我們達爾樂也能得到相同的服務。基于這一點,潘德里得到的評價是優于萊斯頓的。”馬志明的說法顯然符合楊云所想。馬志明繼續補充道:“不同的客戶提供的信息及我們收集的資料顯示,萊斯頓的平均退貨率高于潘德里接近一倍,我們通過報價乘以質量成本來量化這個成本。鑒于潘德里是產品價再另加配送費,因此我們以兩者合計為計算基準。”
“這個基準就是11元產品報價加上0.09元的配送成本,即11.09元了?”楊云接道。
“對。”馬志明點頭道,“同時質量成本就是以此乘以退貨率來計算的,假如某段時間退貨率是10%,那么就是11.09元乘以10%來得出這個質量成本。當然,這個只是粗略估算,畢竟要涉及不少環節和情況,諸如物流、倉儲、人工作業、稅費甚至品牌聲譽等,這里就不一一列入進行精細計算了。”
楊云點頭,他明白這一點。不過他還是得不到想知道的答案:“那為什么還是選擇萊斯頓呢?”
“是提前期。”馬志明點出了關鍵,“萊斯頓的提前期是4周,但是你們卻需要10周。要知道我們作為快消品行業,產品的銷售周期很短,從上架到落架的時間都不長,銷售高峰期轉瞬即逝。假如我們的競爭對手的提前期是4周,而我們和潘德里合作則需要10周的提前期,那么當我們上架銷售的時候,競爭對手的產品已經在市場上投放6周了,甚至已經獲得足夠多的市場份額了。”
楊云一時間想不到任何話回應。
馬志明見此,繼續說明道:“當然,上市時間的先后,并非決定市場份額的唯一因素,也不一定是重要因素,不過對于這一點,我們從庫存持有成本的角度來量化這個提前期成本。一般來說,快消品行業的每周庫存持有成本的平均值在1%~2%,我們因此以2%為計算基準。最完美的情況自然就是不需要提前期,我們一旦訂貨就可以獲得,這種Just In Time(JIT,準時制)的交貨方式,可以視為提前期成本為零,因為我們不持有庫存。不過由于各種因素,諸如供應商備料生產、運輸等,產生了提前期,所以這個提前期成本就以完美情況作為出發點計算。”
聽到這里,楊云恍然大悟:“也就是說,4周的提前期,比起完美情況,即不持有庫存的情況下,多了4周的該產品的庫存持有成本,因此就是產品報價乘以提前期乘以庫存持有成本?”
“沒錯,按你們的報價,就是11.09元乘以2%再乘以10周。這個是含了配送價格的報價。這樣一來,潘德里的提前期成本是2.22元,而萊斯頓則只需0.96元。”
馬志明抽出了紙張,把兩者的各種成本列出進行對比。最后對楊云說:“你把加總結果對比一下。”
楊云計算后分別填入合計欄,如表1-4所示。這樣一來,他就完全明白了。
表1-4

盡管潘德里物美價廉,不過達爾樂并非完全考慮這些因素,在提前期存在差別的情況下,達爾樂通過量化比價,最終選擇了萊斯頓作為此次訂單的供應商。
潘德里恰好就是輸在這點上,因而沒有獲得這次合作的機會,不過它也因此把改善的重點著眼于供應鏈環節上,從而為未來贏得更多的市場份額奠定了基礎。