PART 1
第1篇
管理學導論

CHAPTER 1
第1章
管理與管理者

學習目標

學習完本章后，你應該能夠：

?認識到管理的重要性。

?掌握管理的內涵和管理的職能。

?了解管理的特性、管理者的分類和管理者的技能。

1.1 管理的內涵

1.1.1 管理活動的形成過程及管理的概念

1.管理活動的形成過程

管理活動自古有之，它起源于人類的共同勞動，是人類各項活動中最重要的活動之一。但把管理作為一門學科進行系統的研究，只是最近一二百年的事情。管理是管理者所從事的活動，管理者的工作就是在組織中開展管理活動，這使得管理者與操作者截然不同，管理活動與作業活動也截然不同。

1）管理活動是在特定組織、特定環境下的活動。組織是管理活動的載體，組織成員之間通過分工與合作形成上下級關系，組織是經由分工與合作以及明確不同管理層次的權力和責任制度而構成的人的集合，離開了組織，就不可能存在管理活動。

2）管理活動是有目的的活動。那么管理活動的目的是什么呢？顯然這與管理者所要達到的目標相關，這一目標就是組織的目標。所以，管理活動的目的就是組織目標。

3）實現組織目標需要組織成員的共同努力，所以從本質上講，管理活動就是組織成員通過共同努力實現組織目標的動態過程。

4）組織目標的實現還需要其他條件，那就是資源。實現組織目標是需要資源的，但世界上的資源是有限的，因此，管理活動所追求的不僅是實現組織目標，而且是以盡可能少的投入盡快實現組織目標。

管理活動的形成應具備三個基本條件：①要有管理的主體（管理者），即要確定由誰來進行管理。②要有管理的客體（管理對象），即要明確對什么進行管理。對于企業來說，管理對象包括人、財、物、信息和時間等。③要有管理的目的（既定目標），即要明確為什么要管理，概括來說就是高效率地獲得經濟效益和社會效益。當然，要進行有效的管理活動，一定要根據所處的環境和條件采取相應的管理方法，開展計劃、組織、領導和控制等具體工作。管理活動的形成過程如圖1-1所示。

2.管理的概念

管理的范圍很廣，大到一個企業、一個國家的管理，小到一個家庭以及個人的管理。管理是現實世界中普遍存在的現象。那么，究竟什么是管理呢？從字面上講，“管理”就是管轄、處理。人們對“管理”一詞本身也有不同的理解。本段列舉兩種不甚規范但耐人尋味的解釋：一種解釋是“管理就是你不管，下屬就不理你”；另一種解釋是“管理就是先理（梳理）然后才能管”。這兩種解釋都片面地強調了管理工作的控制職能，只是思考和表達的角度不同，但并不能嚴格表達出管理的完整含義。由于管理活動的廣泛性和對管理活動研究的出發點及視角不同，對管理的理解也就不盡相同。在經濟管理學家看來，管理是生產運轉的一個條件，沒有管理就沒有生產。因為管理出高產、管理出質量、管理出效率所以在現代社會，管理和科學技術一樣被視作重要的生產力。在社會學家看來，管理是一種職權系統。最初，管理是由少數上層人物來決定普通成員的行動，后來，一些管理部門施行家長式的管理，再后來便出現了規章制度管理。對管理概念的各種不同認識源于從不同的側面來揭示管理的含義，或者揭示管理某一方面的屬性。

在管理學發展過程中，關于管理的概念至今沒有統一的定義。這里介紹比較具有代表性的五種概念。

1）科學管理創始人弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）認為，管理就是“確切知道要別人干些什么，并使他們用最好、最經濟的方法去干”。泰勒從學徒工一直干到總工，具有豐富的管理工作實踐經驗，這是從現場生產工作效率的角度給出的管理概念。

2）決策理論學派代表人物赫伯特·西蒙（Herbert Simon）認為，管理就是決策，決策貫穿于管理的全過程。也就是說，在管理過程中，每個職能要發揮作用，都離不開決策。這是從決策重要性的角度給出的管理概念。

3）經營管理理論創始人亨利·法約爾（Henri Fayol）認為，管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。法約爾長期擔任大公司的總經理，因此能夠從全局的角度將管理工作加以概括，總結為計劃、組織、指揮、協調和控制五大職能。這是第一次完整地進行管理職能的劃分。

4）當代管理過程學派代表人物哈羅德·孔茨（Harold Koontz）認為，管理就是設計并保持一個良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程。這是從管理活動開展過程的角度給出的管理概念。

5）斯蒂芬·羅賓斯（Stephen Robbins）在其所著的《管理學（第7版）》中將管理定義為“一個協調活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同他人一起或通過他人實現組織的目標”。他強調的是，管理是由一個或多個人來協調和激勵其他人的活動，以便達到個人單獨活動所不能達到的效果。

除此之外，還有人從系統論、信息論等角度出發，定義管理的概念。綜上所述，本書認為管理活動包括計劃、組織、領導和控制活動，這些活動是在一定的環境和條件下，為了實現組織既定目標而開展的。因此，本書將管理定義為：在特定的環境下，為了實現組織目標，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制的過程。

1.1.2 管理的特性

為了更好地掌握管理的內涵，需要進一步探究管理的特性，即管理的組織性與協調性、自然屬性與社會屬性、效率與效果、科學性與藝術性。

1.管理的組織性與協調性

若人們組成一個集體去實現共同目標，就必須在這個集體中進行管理，目的是協調集體中每個成員的活動。這個集體是由兩個或兩個以上的人組成的，為了實現一個共同的目標，就必須在他們之間進行分工，在分工的基礎上通過相互協作實現既定目標。這個集體被稱為組織。因此，組織是一種由人組成的、具有明確目的和系統性結構的實體。

美國國際商業機器公司（IBM）創始人托馬斯·沃森（Thomas Watson）曾經用一個故事生動地說明了管理在社會生活中具有的協調作用。一個男孩兒在穿一條新褲子時，發現褲子有些長，于是他請奶奶幫忙把褲子剪短一些。可奶奶說她現在還有一堆家務活要干，讓他去找媽媽。而媽媽告訴他，她已經約好要去打橋牌，讓他去找姐姐。可是姐姐告訴他，她要趕去約會。男孩兒認為第二天將穿不上這條新褲子了，非常失望地入睡了。奶奶忙完了家務活，想起了孫子的褲子，拿起剪刀把褲子剪短了一些；媽媽打完橋牌回到家后，也把褲子剪短了一截；姐姐約會回來，同樣又把褲子剪短了一些。第二天，男孩兒發現自己喜歡的長褲已經變成了短褲。這就是家庭生活中缺乏協調的結果。美國管理學家詹姆斯·D.穆尼（James D. Mooney）認為，管理工作必須協調分工。他舉例“某個物體太重太大，一個人搬不動，兩個人聯合起來就能搬動”來說明，兩個人必須以某種方式來協調共同的努力，必須同時舉起這個物體，往兩個人商定的方向搬動，又必須同時將這個物體放在兩個人商定的地方。這個例子包含了管理工作中的所有因素：共同商定的地方相當于管理工作要收到的效果，舉起、搬動、放下物體則相當于為收到效果而進行的各種活動，所做的事都需要通過協作才能達到理想的工作成效。協作的形成過程如圖1-2所示。

2.管理的自然屬性與社會屬性

管理具有二重性。馬克思首先在《資本論》中提出了管理二重性，即管理的自然屬性和社會屬性。一方面，管理是許多人進行協作勞動而產生的，是有效組織共同勞動所必需的。這種指揮勞動具有同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性，該自然屬性不以人的意志為轉移，也不因社會制度意識形態的不同而有所改變，完全是一種客觀存在。另一方面，管理又體現著生產資料所有者監督勞動的意志。從這方面來講，管理是為生產資料所有者服務的。因此，它又有同生產關系和社會制度相聯系的社會屬性。管理的二重性是馬克思主義關于管理問題的基本觀點，它反映出管理的必要性和目的性。

管理二重性的相互聯系、相互制約體現在以下兩個方面：一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是在一定的社會形式、社會生產關系下發揮作用，同時，管理的社會屬性也不可能脫離其自然屬性而存在，否則，管理的社會屬性就成為沒有內容的形式；另一方面，兩者又是相互制約的，管理的自然屬性要求具有一定社會屬性的組織形式和生產關系與其相適應，同時，管理的社會屬性也必然對管理的方法和技術產生影響。

馬克思主義觀點認為，資本主義企業管理的社會屬性具有剝削性和資本的獨裁性。半個多世紀以來，各國政府都致力于本國經濟的發展和人民生活的改善，世界的面貌發生了巨大的改變，企業管理的社會屬性已經多元化。世界在變化，企業在變化，馬克思、恩格斯曾經剖析過的企業已大不相同。西方發達國家實施政府干預的經濟政策，促進經濟的繁榮，制定相應的法律法規，保護消費者的利益和社會生態環境，避免競爭的盲目性和破壞性，普遍出現了一個中產階層。隨著科學技術的發展和經濟的全球化，市場規模擴大后，企業可以獲得更多的利潤去分配，普通職工富裕起來，階級的對抗性逐漸淡化。但是，從本質上講，資本的剝削性和獨裁性仍然存在。

正確認識管理二重性具有重要意義：既要學習、引進國外有益的管理理論、技術和方法，又要結合我國的實際情況。應該正確地評價資本主義的管理理論、技術和方法，取其精華，去其糟粕，洋為中用，博采眾長，使其成為我國管理理論體系的有機組成部分。

3.管理的效率與效果

管理的效率（Efficiency）和效果（Effectiveness）是指正確地做事和做正確的事。

效率是指輸入和輸出的關系，管理效率是產出與實現目標的投入之比，涉及的是活動的方式。在投入一定的情況下，產出越多，則效率越高；如果投入較少，能夠獲得較多的產出，則效率也高。管理就是使資源成本最小化。

效果是指目標的正確性，涉及的是活動的結果。

效果和效率是相互聯系的。效果是指由投入經過轉換而產生的成果，其中有的是有效益的，有的是無效益的；效率是指單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系。管理不僅關系到使活動達到目標，而且要做到盡可能有效率。

是否存在有效率但是無效果的管理活動呢？在給出答案之前，先分析下面的故事。

有一天動物園管理員發現袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低導致的。所以他們決定將籠子的高度在很短的時間內由原來的10m加高到20m。結果，第二天他們發現袋鼠還是跑到外面來了，所以又決定再將籠子的高度加高到30m。

又過了一天，袋鼠還是全跑到籠子外面去了。管理員大為緊張，于是決定一不做二不休，將籠子的高度加高到50m。

一天，長頸鹿和幾只袋鼠在閑聊：“你們說，這些人會不會再繼續加高你們的籠子？”

“很難說，”袋鼠說，“如果他們再繼續忘記關門的話！”

這個故事生動地說明一個組織高效率地干了一件錯誤的事。效果與效率相比較而言，做正確的事比正確地做事更重要。

4.管理的科學性與藝術性

管理的科學性是指管理活動雖然千差萬別，但仍存在著可供遵循的基本原理和一般方法，且已經形成了比較系統的管理理論體系，揭示了一系列具有普遍意義的管理規律和管理原則。管理的科學性還要求管理者在從事管理工作時要高度規范化，克服靠經驗辦事的習慣，杜絕憑主觀愿望和碰運氣的做法。同時，管理又是一門藝術，要實現管理僅僅依靠理論的指導是不夠的，還需要根據所處的環境和條件開展創造性的勞動。管理的藝術性要求在管理實踐中發揮人的積極性、主動性和創造性，靈活地把管理知識與具體的管理活動結合起來，這樣才能獲得滿意的管理效果。管理之所以具有藝術性，主要是因為在管理過程中存在很多不確定因素，包括突發性、偶然性的因素，這些因素復雜多變，單靠管理理論和方法不能夠進行有效的管理。人們常說，企業家是干出來的，不是教出來的。企業家不僅要掌握一定的管理知識，更要具有隨機應變的能力，在充分了解實際情況的基礎上，善于總結經驗，善于理論聯系實際，能夠在合適的時機、合適的場合運用合適的管理方法進行成功的管理。

管理的藝術性并不排斥管理的科學性。管理理論是管理實踐的概括和總結，具有較高的原則性和普遍意義，而每一項管理活動都具有一定的特殊性，這就要求在管理過程中創造性地應用管理理論。前面提到的“企業家是干出來的，不是教出來的”這句話說明“只學不干”不能成為企業家，而“只干不學”同樣也不可能成為企業家。有人可能會反駁說，某些文化素質不高的人在創業階段抓住商機也能獲得成功。這種情況的確存在，但一般只有在資本積累的初級階段才會發生，如果企業走上正軌，仍沒有進行系統化管理，那么這種成功注定不會走得很遠。沒有理論指導的實踐是盲目的實踐，盲目的實踐最終是要失敗的。管理的藝術性要求管理者既要注重管理理論的學習，又要重視因地制宜地靈活運用管理理論，這是進行成功管理的一項重要保證。

1.1.3 組織資源及其配置

任何組織的活動都離不開一定資源的投入。組織所擁有的資源不僅在客觀上是有限的，而且管理者在主觀上對這些資源的開發和利用能力也是有限的。為了實現組織的目標，一個組織不僅要擁有更多的資源，而且要高效率地實現對資源的有效配置。

1.組織的資源種類

人“生而有欲”，人的欲望是無限的，而資源是有限的，不僅每個人擁有的資金、時間、知識、能力有限，而且每個組織擁有的資源同樣是有限的。組織資源包括技術資源、人力資源、資金資源、物質資源、信息資源、客戶資源等。在不同類型的組織中，上述資源所發揮的作用不盡相同。例如，技術資源在高新技術企業中的作用要遠遠高于非營利組織。但是，無論在什么類型的組織中，最寶貴的資源都是人力資源，即那些為實現組織目標而做出貢獻的員工；最為短缺、最有限的資源應該是資金資源，它是組織開展活動的基礎。管理的任務在于通過有效地配置人、財、物等資源來實現組織的目標，而要有效地配置這些資源，就需要充分利用反映這些資源情況的信息來開展管理活動，因而信息越來越受到管理者的重視。對于處于激烈競爭環境的企業來說，信息資源已經成為企業最重要的戰略資源。同時，客戶資源是企業利潤的源泉，客戶關系的維護也有助于企業高效地獲取其他各類資源。

2.資源配置與效率實現

由于組織各項活動的開展都離不開資源的投入，而組織所擁有的資源是有限的，對有限的資源進行配置的效率將直接影響組織目標的實現。為了提高資源的配置效率，管理者需要運用科學的管理方法開展管理活動，即在一定的環境下，管理者運用科學的管理方法來提高人力資源和其他資源的利用率，從而以有限的資源實現盡可能多（或高）的目標。高效率地配置組織資源，需要組織員工的有效參與。對于企業來說，將員工個人利益與企業利益聯系在一起，可以使員工為了共同的目標而自覺努力奮斗，從而獲得更高的工作效率。

1.2 管理的職能

1.2.1 管理的基本職能

管理是一個過程，是由一系列互相聯系的、連續進行的工作活動構成的。我們將管理過程中所必需的活動或工作歸結為計劃、組織、領導和控制四個基本方面的活動，并將其稱為管理的基本職能，即計劃職能、組織職能、領導職能和控制職能。

1.計劃職能

計劃職能就是對未來要開展的活動進行的預先籌劃。首先對組織環境進行分析和預測，然后根據預測的結果確定目標，制定各種方針、政策并確定行動方案，做出日常計劃，以保證組織目標的實現。任何管理活動都是從計劃開始的，因此，計劃是管理的首要職能。正確發揮計劃職能的作用，使組織及時對各項生產經營活動做出統籌安排，不僅有利于組織正確地把握未來，而且有利于組織活動適應環境的變化。

2.組織職能

一個組織至少是由兩個人組成的，這就涉及工作分工及協作的問題。隨著組織規模擴大，會出現許多小企業沒有的難題，如人員增加、組織層次增多帶來的信息傳遞遲緩和失真問題。無論組織規模大小，都要解決分工與協作、人力資源管理和企業文化等復雜的組織管理方面的問題。為了使組織成員能夠共同工作以實現組織目標，管理者需要創建一個有助于實現組織目標的工作關系結構，即設計組織結構。在此基礎上，明確組織部門及人員職責、組織運行與變革等活動。以上這些活動過程就是組織職能。組織職能具體包括決定組織要完成任務的具體實施方式，部門及管理層次的劃分，明確職責權限，組織成員的選擇和配備，以及企業文化建設等。

3.領導職能

領導是指管理者利用組織所賦予的職權和自身擁有的個人影響力，去指揮、影響、激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的一門藝術性很強的管理活動。科學的領導在管理職能中變得日益重要。領導職能主要涉及組織活動中人的問題，具體包括：通過激勵下屬來調動他們的工作積極性；指導下屬的活動；選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突；保證各單位、各部門之間的信息渠道暢通無阻等。對于企業這種類型的組織來說，領導職能涵蓋的范圍非常廣泛，主要包括履行企業的職能、維持和提高企業的經營能力、構建管理框架體系并培育企業文化、協調外部關系和聯結上級集團等。對企業管理實踐活動的研究表明，卓越的領導是企業獲得成功的重要條件之一，領導的平庸無能則是斷送企業發展前途的致命因素。

4.控制職能

為了保證組織各部門、各環節按預定的計劃要求去實現組織目標，需要監視各項活動以保證它們按組織計劃進行并糾正各種重要偏差，這個過程就是控制職能。控制職能是與計劃職能緊密相關的，具體包括：制定各種控制標準；檢查工作是否按計劃進行，是否符合既定的標準；若工作發生偏差，要及時發出信號，然后分析偏差產生的原因，糾正偏差或制訂新的計劃，以確保組織目標的實現。

在管理的四個基本職能中，計劃、組織和控制職能更加強調管理者的職責、程序化管理工作和規范性，注重管理的科學性；領導職能更加強調領導者的影響力、非程序化管理工作，注重管理的藝術性。

1.2.2 管理職能的分類及相互關系

最早對管理的具體職能加以概括和系統論述的是經營管理理論創始人法約爾。法約爾提出計劃、組織、指揮、協調和控制五種職能，在此基礎上，有人增加了籌集資源這項功能而提出管理六種職能，也有人增加了人事和通信這兩項功能而提出管理七種職能，還有人將其概括為計劃、組織、控制三種職能以及計劃、組織、控制和激勵四種職能。計劃、組織和控制是各管理學派公認的管理職能，鑒于在現代管理中領導的作用日益突出，這里將管理的基本職能劃分為計劃、組織、領導和控制。這四項基本職能均離不開創新的作用。創新在管理上的本質是創造更有效的資源整合范式，主要內容包括對主要管理要素的創新與創新的管理方式、方法。各項管理職能的相互關系如圖1-3所示。

每一項管理工作一般都是從計劃開始的，經過組織、領導到控制結束。各項職能之間同時相互交叉滲透，控制的結果可能又導致新的計劃，又開始一輪新的管理循環。如此循環，把工作不斷推向前。創新在這個管理循環中處于軸心的地位。

1.3 管理的主體

1.3.1 管理者的含義及分類

1.管理者的含義

傳統觀點認為，管理者是對他人工作負有責任的人，或者是在組織中從事指揮他人工作的人員，也就是說，管理者有權命令下屬。傳統的管理者定義以正式職位和職權作為判斷標準，定義范圍過窄。在當今的組織中，那些以自己的專業知識對組織的發展、盈利能力及經營狀況產生很大影響的人都是對組織做出貢獻的人，也應該屬于管理者范疇。當然，并非所有的專業人員都是管理者。經驗主義學派的代表人物彼得·德魯克（Peter Drucker）在《管理：任務、責任和實踐》一文中指出，管理人員的責任在于要對本身的管理工作負責，對企業的經營成果負責。從廣義上講，管理者泛指所有執行管理職能，并對組織目標實現做出實質性貢獻的人。這個概念既包括執行傳統意義上的管理者，即對他人工作負有責任的人，也包括承擔特殊任務而不對他人工作負有責任的人，還包括介于這兩者之間的人。例如，高級成本會計師、高級化驗師、高級經濟師等，也屬于管理者，因為他們利用其職位和知識，以個人的方式對組織管理工作做出實質性的貢獻，使該組織工作有成果。因此，他們就是管理者，而不管其對他人是否具有管理監督的權力，是否擁有下屬。

根據在組織中從事活動的不同，我們可以將組織成員分為兩種類型：操作者和管理者。操作者是直接從事具體操作性業務的組織成員，也稱為作業者，他們不具有監督其他人工作的職責。例如，工廠中的工人、學校里的教師、商店的營業員等，都是操作者。管理者是指揮與協調他人活動的人，在通常情況下，管理者并不親自從事具體的作業工作，雖然他們也可能擔任某些作業職責。例如，公司的經理可能同時負責產品營銷，醫院的院長也給患者看病，學校的校長也帶研究生或者上課，但是，他們的主要職責是對組織的工作業績負責任，而操作者只需對自己的工作業績負責任。

2.管理者的分類

一個組織對外界而言，只有一個管理者，那就是法人代表。但是在組織內部，隨著組織規模的擴大，一個管理者將越來越難以承擔所有的管理職責，因此出現了越來越多的管理者。在這些管理者之間需要進行合理的分工，由此就產生了管理者的分類。

（1）按管理者所處的組織層次劃分

1）高層管理者。通常來講，高層管理者就是組織中的高級領導者，他們對管轄范圍內的管理工作負有全面責任，其主要任務是制定組織戰略目標、把握組織發展方向、對組織資源具有分配權等，如學校的正校長和副校長、企業的董事會成員、城市的市長和副市長等。在西方，企業中的高層管理者一般是指首席執行官（Chief Executive Officer，CEO）、首席財務官（Chief Financial Officer，CFO）、首席運營官（Chief Operating Officer，COO）等。在知識經濟時代，鑒于知識管理和員工培訓的重要性，有些公司設立了首席知識官（CKO）、首席培訓官（CLO）等職位，他們也屬于高層管理者。可以說，關系到組織興衰存亡的重大決策都是由高層管理者做出的，作為組織的代言人，他們要協調對外關系。因此，高層管理者把握宏觀局勢的綜合分析（概念）能力要強，要擅長與人打交道，綜合素質要高。

2）中層管理者。中層管理者介于高層和一線管理人員之間，一般是指負責制訂具體的計劃及有關細節和程序、執行重大決策和管理意圖、監督和協調基層管理人員工作活動的人員。例如，廳、局級單位的處長及主任，企業中計劃、生產、財務等部門的負責人等，都屬于中層管理者。中層管理者既要把組織的發展計劃加以細化，又需要為基層管理者制訂具有可操作性的實施計劃。因此，一般要求中層管理者的人事組織能力要強。

中層管理者一般可分為三類：行政管理人員、技術性管理人員和支持性管理人員。

3）基層管理者。基層管理者是最直接的一線管理人員，是直接監察實際作業人員的管理者，主要職責是執行上級的指示、計劃，直接給下屬分派任務，直接指揮和監督現場作業活動，以保證上級下達的各項計劃和指令的完成，如工長、領班、小組長等。基層管理者又稱為一線管理人員，他們工作的好壞直接關系到計劃的落實情況和目標的實現程度，因此，對他們的專業技術能力一般要求較高，而對統籌全局的能力要求較低。

（2）按管理人員所從事的工作領域劃分

1）綜合管理人員。綜合管理人員是指負責管理整個組織或組織中某個事業部的全部活動的管理人員。對于小型企業來說，企業的總經理就是綜合管理人員。對于事業部制大型企業來說，各事業部擁有獨立經營的自主權，那么事業部經理也屬于綜合管理人員。

2）專業管理人員。專業管理人員也稱為職能管理者，是指負責管理組織中某一類活動（或職能）的管理人員，如生產部門管理人員、營銷部門管理人員、人事部門管理人員、財務部門管理人員、研究部門管理人員等。這類管理人員以其專業知識對組織目標的實現做出貢獻。

1.3.2 管理者的重要性

美國通用電氣公司（General Electric，GE）的前董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）就是一位杰出的管理者。在他擔任首席執行官期間，通用電氣的利潤從1981年的16億美元增長到1999年的107億美元，他以其卓越的領導能力成功地使通用電氣成為全球最受推崇的公司之一；他以其出色的管理藝術高效地管理著有100多年歷史、近30萬名員工的通用電氣，使之成為世界上最具市場價值的公司之一，而他本人也成為受人尊敬的企業首席執行官。杰克·韋爾奇使通用電氣公司取得了如此傲人的業績，自己也成為一位傳奇式管理奇才。他所追求的理念是行業中數一數二的，被許多管理者所認同。他所推行的“六西格瑪”管理、全球化和電子商務幾乎重新定義了現代企業。同時，這位銳意改革的管理者所開展的“無邊界”管理運動，樹立了打破“大企業”病的典范，使通用電氣公司走上了靈活變化、適應環境的發展之路。他本人也被譽為20世紀最偉大的職業經理人之一。

在一個組織中之所以需要管理者，是因為一個人的時間、精力、知識和能力都是有限的，要實現組織的目標，就需要發揮群體的力量。在亞當·斯密提出勞動分工理論以后，人們通過勞動分工提高了生產效率，也認識到了勞動分工的好處。隨著生產規模的擴大和生產經營活動的復雜化，管理者從生產勞動者中分離出來，專門從事財務管理、技術管理、供銷管理等管理活動。美國的知名征信機構鄧白氏公司（Dun & Bradstreet）對破產企業進行了大量調查。調查結果表明，在破產企業中，幾乎有90%都是管理不善所致。國內相關調查顯示，雖然我國國有企業面臨許多其他困難，但是80%以上的虧損企業也是管理不善所致。由此可見，在企業的經營過程中，企業的成敗往往取決于管理者勝任與否。

1.3.3 管理者的角色與技能

管理者通過了解管理者的分類，清楚自己目前所處的地位和在組織中的角色分工，從而能夠正確地履行自己的職責。

1.管理者的角色

明茨伯格對總經理的一項研究發現，當經理陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動中時，幾乎沒有時間靜下心來思考，工作經常被打斷，有半數的管理者活動的持續時間少于9分鐘。研究結論是管理者扮演著10種不同的但高度相關的角色，這些角色可以被歸為人際關系、信息傳遞和決策制定三類（見圖1-4）。

對管理者角色研究的評價是：

1）無論何種類型的組織和組織的何種層次，管理者都扮演著相似的角色。

2）管理者角色的側重點是隨組織等級層次變化而變化的。例如，傳播者、代表人、談判者、聯絡者和發言人角色對于高層管理者要比基層管理者更重要；而領導者角色對于基層管理者要比中、高層管理者更重要。

2.管理者的技能

管理者需要某些技能以便履行他作為管理者的職責和活動。20世紀70年代初期，美國管理學學者羅伯特·卡茨（Robert Katz）的研究發現，管理者需要三種基本的技能：技術技能、人際技能和概念技能。這些技能對于不同層次管理者的重要性不同，如圖1-5所示。

（1）技術技能（Technical Skills）

技術技能是與特定工作崗位有關的專業知識和技能，如生產技能、財務技能、營銷技能等。管理者不必成為精通某一領域技能的專家，但需要了解并初步掌握與其管理的專業相關的基本技能，否則很難與其所主管的組織內的專業技術人員進行有效的溝通，從而無法對所轄業務范圍的各項工作進行具體的指導。

（2）人際技能（Human Skills）

人際技能是與處理人際關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。人際技能包括領導能力，但其內涵遠比領導能力廣泛。因為管理者除了領導下屬外，還要與上級領導和同級同事打交道，要學會說服上級領導、領會領導意圖，以及與同事合作等。

（3）概念技能（Conceptual Skills）

概念技能是縱觀全局、提出新想法和新思想的能力，即管理者在任何混亂、復雜的環境中，能敏銳地辨清各種要素之間的相互關系，準確地抓住問題的實質，果斷地做出正確決策的能力。具有概念技能的管理者，能夠把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系，準確把握工作單位之間、個人之間的關系，對組織任何行動的后果具有一定的預見性。

要成為有效的管理者，必須具備上述三種技能，缺一不可。但是，對于不同層次的管理者，各項技能要求的程度是不同的。例如，對于高層管理者，最重要的是概念技能；基層管理者最接近現場，對于他們而言，專業技能越發重要；由于管理者的工作對象是人，因此人際技能對各個層次的管理者來說都是重要的。

1.3.4 管理者的基本工作及時間分配

1.管理者的基本工作

無論是高層管理者、中層管理者還是基層管理者，都要從事計劃、組織、領導和控制工作，即制定目標和行動方案，分配各項工作任務和協調各類問題，激勵下屬努力工作以及檢查各項工作的進展情況，糾正出現的偏差等。

管理者的基本工作主要包含以下五項基本活動。

1）管理者設定目標和決定行動方案。管理者將目標有效地傳達給部門員工，并通過這些員工來實現目標。

2）管理者從事組織工作。管理者為實現目標需要開展一系列活動，將工作分門別類，并確定工作職務和部門結構，選擇合適人選從事相應的工作。

3）管理者必須與員工溝通、激勵員工。管理者與下屬溝通，制定獎懲政策，并把不同職務和技能的人組建成一個團隊。

4）管理者制定工作績效考核標準，并監督檢查完成情況。工作績效考核標準是關乎組織績效和每個成員個人績效考核的最重要的因素之一。管理者從整個組織績效的角度出發，確定每個職位的績效考核標準，并協助員工實現個人績效。

5）管理者必須培養人才。管理者在從較低職位晉升到較高職位的過程中，需要不斷地指導下屬去完成所分配的工作，幫助下屬成長。管理者需要在日常的工作指導中為組織培養人才。

一個管理者做好本職工作的必要條件是正確地理解自己在組織中所處的地位和組織分工，這樣才會去正確地做其應該做的事，并充分發揮自身才干做好工作。

2.管理者的職能工作時間分配

隨著管理者在組織中地位的不同，其工作內容和性質也存在很大的差別，但這并不意味著各級管理者的工作在本質上有什么不同，管理者都要從事計劃、組織、領導和控制等職能工作，只是工作的側重點和程度有所不同（見表1-1）。一般來說，基層管理者所關心的主要是具體的戰術性工作，集中于工作小組和個人的工作設計上；而高層管理者所關心的則主要是抽象的戰略性工作，需要考慮整個組織的設計。

為了更形象地展示不同層次的管理者每項職能的時間分配情況，根據表1-1數據繪制成餅形圖（見圖1-6）。

由圖1-6可知，一個管理者隨著在組織中地位的上升，將從事更多的計劃工作，而更少地參與指揮、引導等直接領導工作。無論管理者在組織中的地位如何，其所承擔的基本工作都是圍繞著實現組織目標而開展的。

本章小結

管理是在特定的環境下，為了實現組織目標，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制的過程。管理的特性包括管理的組織性與協調性、管理的自然屬性與社會屬性、管理的效率與效果、管理的科學性與藝術性四個方面。管理的基本問題是高效率地實現組織資源的有效配置。管理的基本職能包括計劃、組織、領導和控制。管理者泛指所有執行管理職能，并對組織目標實現做出實質性貢獻的人。按管理人員所處的組織層次，管理者可分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。管理者的角色可以被歸為人際關系、信息傳遞和決策制定三類。管理者為了更好地開展管理工作，需要掌握三種基本的技能：技術技能、人際技能和概念技能，這些技能對于不同管理層次管理者的重要性不同。

復習思考

1.管理活動的形式應具備哪些條件？

2.簡述幾個有代表性的管理概念。

3.管理的特性包括哪些？

4.管理的四個基本職能包括哪些內容？并簡述其含義。

5.管理者應具備哪些技能？對于不同層次管理者來說，最重要的技能是什么？

6.如何成為一名有效的管理者？

7.高校的教師是管理者嗎？以管理職能和管理者角色的觀點進行討論。

8.20世紀90年代，強生公司董事會主席拉爾夫·拉森年收入是美國總統克林頓的4倍。美國100家最大公司的高級經理幾乎都比總統收入高。討論拉森和總統作為管理者的角色有何異同？為什么拉森作為高級經理比總統工資高？

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