1.2 如何做好戰(zhàn)略宣導(dǎo)

所謂“對(duì)癥下藥”，做好戰(zhàn)略宣導(dǎo)，首先要分析企業(yè)戰(zhàn)略宣導(dǎo)出問題的根本原因。第一種情況是，企業(yè)創(chuàng)始人本身對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略還缺乏認(rèn)識(shí)或沒有掌握戰(zhàn)略管理的方法論。很多中小企業(yè)的創(chuàng)始人或CEO很容易把戰(zhàn)略等同于目標(biāo)，認(rèn)為“未來三年實(shí)現(xiàn)百億收入”就是戰(zhàn)略了，然后對(duì)目標(biāo)從何而來也缺乏一整套符合邏輯的制定方法，從而讓員工認(rèn)為這種戰(zhàn)略是“老板拍腦袋拍出來的”。這種戰(zhàn)略從源頭而言就是講不清楚的。第二種情況是，企業(yè)創(chuàng)始人或CEO認(rèn)為戰(zhàn)略是少數(shù)人的事情，只要企業(yè)高管搞清楚和對(duì)下分解就行了，中基層只負(fù)責(zé)執(zhí)行，沒有必要了解戰(zhàn)略的具體內(nèi)容和細(xì)節(jié)。在這種情況下，戰(zhàn)略變成了高層機(jī)密，自然不需要對(duì)下溝通宣導(dǎo)。第三種情況是，企業(yè)創(chuàng)始人或CEO認(rèn)為已經(jīng)高度重視戰(zhàn)略宣導(dǎo)了，各種會(huì)議上都在講，員工們就應(yīng)該理解到位了。其實(shí)，他們忽略了一點(diǎn)：宣導(dǎo)并不等于只是靠口頭講，而是需要注重方式方法的。

要解決第一種和第二種情況導(dǎo)致的問題，需要企業(yè)創(chuàng)始人在戰(zhàn)略制定之初就確保自己搞懂了戰(zhàn)略管理的基本邏輯和原理，并采用戰(zhàn)略共創(chuàng)的方式讓與戰(zhàn)略執(zhí)行有強(qiáng)關(guān)聯(lián)的人員參與到戰(zhàn)略制定過程中。企業(yè)制定戰(zhàn)略的傳統(tǒng)做法有兩種：一種是企業(yè)創(chuàng)始人和CEO與部分高管或者職能部門負(fù)責(zé)人一起，根據(jù)企業(yè)創(chuàng)始人或CEO個(gè)人的理解和偏好，參考一些模板，形成所謂戰(zhàn)略規(guī)劃；另一種是邀請戰(zhàn)略咨詢公司幫助制定戰(zhàn)略，企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO接受訪談，給出自己的一些判斷和意見，由咨詢顧問撰寫好戰(zhàn)略方案，匯報(bào)通過后形成文字。這兩種傳統(tǒng)做法都已經(jīng)被驗(yàn)證有明顯的缺陷：極少數(shù)人制定的戰(zhàn)略，并沒有戰(zhàn)略執(zhí)行人員的參與，會(huì)讓戰(zhàn)略執(zhí)行效果大打折扣；而外部咨詢顧問不可能比企業(yè)內(nèi)部人員更懂企業(yè)的業(yè)務(wù)，完全假手顧問來制定企業(yè)戰(zhàn)略，等同于把方向盤交給了副駕。因此，現(xiàn)在比較受歡迎的一種做法是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略共創(chuàng)，也就是企業(yè)內(nèi)部和外部共同收集對(duì)于制定戰(zhàn)略至關(guān)重要的數(shù)據(jù)與信息，如行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭格局、目標(biāo)客戶的消費(fèi)習(xí)慣和痛點(diǎn)、公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)及運(yùn)營數(shù)據(jù)等，然后選定一個(gè)比較容易理解的戰(zhàn)略管理方法論，如“戰(zhàn)略三環(huán)”、IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（Business Leadership Model，BLM）、惠普的戰(zhàn)略規(guī)劃十步法等，再把企業(yè)中高層集中在一起，用結(jié)構(gòu)化的方式來研討和制定戰(zhàn)略。在這個(gè)過程中，企業(yè)創(chuàng)始人或CEO要時(shí)刻與管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通和分享，將關(guān)于客戶、競爭格局、核心競爭力、商業(yè)模式、企業(yè)的SWOT[2]、階段性目標(biāo)等戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容傳遞給參會(huì)人員，這本身就已經(jīng)是戰(zhàn)略在最前端、最上游的一種宣導(dǎo)了。“真理不辯不明”，在戰(zhàn)略共創(chuàng)過程中，與會(huì)人員被鼓勵(lì)進(jìn)行有建設(shè)性的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，大家對(duì)戰(zhàn)略相關(guān)內(nèi)容的討論與澄清，有利于參會(huì)人員搞清楚戰(zhàn)略的由來和內(nèi)涵。整個(gè)戰(zhàn)略共創(chuàng)過程產(chǎn)出的成果，會(huì)讓企業(yè)創(chuàng)始人或CEO對(duì)戰(zhàn)略是怎樣一步一步做出來的有一個(gè)完整的理解。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段進(jìn)行戰(zhàn)略宣導(dǎo)時(shí)，他們就能夠帶領(lǐng)聽眾回到戰(zhàn)略共創(chuàng)的場景，并用生動(dòng)的語言讓聽眾對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生深刻的認(rèn)識(shí)和共鳴。戰(zhàn)略共創(chuàng)的成果往往會(huì)提煉成一些容易記憶和傳播的口號(hào)或符號(hào)，如“3+X”“2個(gè)100”“3的3次方”“一體雙翼”等。這些口號(hào)或符號(hào)會(huì)極大地提升宣導(dǎo)的力度。另外，戰(zhàn)略宣導(dǎo)除了“宣導(dǎo)”，還要“貫徹”。而戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼的過程，讓戰(zhàn)略層層分解到業(yè)務(wù)動(dòng)作，又讓企業(yè)中高管都承擔(dān)了具體的戰(zhàn)略責(zé)任，這就讓企業(yè)創(chuàng)始人或CEO能夠關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略向下分解穿透的過程與細(xì)節(jié)，幫助企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到自己工作與企業(yè)戰(zhàn)略的連接，從而形成“上下同欲”，這樣的戰(zhàn)略宣導(dǎo)才是富有生命力和感染力的。

針對(duì)第三種情況，企業(yè)創(chuàng)始人不能停留在“各種會(huì)議上都在講”的層面。企業(yè)應(yīng)該動(dòng)用各種渠道和方式，讓企業(yè)戰(zhàn)略能夠以通俗易懂的方式被企業(yè)廣大員工所感知與理解。常用的方法包括企業(yè)創(chuàng)始人或CEO致全體員工的一封信、內(nèi)部OA系統(tǒng)上的圖文講解、員工論壇上的主題討論、公司文化墻上的宣傳標(biāo)語、視頻直播、年會(huì)及重要會(huì)議上的演講等，進(jìn)行三維立體的全方位宣導(dǎo)與滲透。但是，這些都還是偏重形式上的安排，本章會(huì)分享一些比較好的、在某些知名企業(yè)得到驗(yàn)證的優(yōu)秀實(shí)踐。

我們的合伙人曾經(jīng)受邀到京東集團(tuán)，擔(dān)任一個(gè)研討會(huì)的教練。這個(gè)研討會(huì)的目的就是讓集團(tuán)的中層骨干接受戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)培訓(xùn)，然后把京東集團(tuán)的最新戰(zhàn)略融會(huì)貫通到這個(gè)培訓(xùn)當(dāng)中，讓他們理解京東集團(tuán)制定戰(zhàn)略的邏輯和根本方法。最重要的是，面對(duì)京東集團(tuán)的戰(zhàn)略成果，這些中層干部還需要學(xué)會(huì)如何在規(guī)定的30分鐘內(nèi)系統(tǒng)性地講解京東集團(tuán)的戰(zhàn)略是什么，從而為他們回到工作崗位上對(duì)下宣導(dǎo)做好準(zhǔn)備。在教練傳授一些戰(zhàn)略宣導(dǎo)的技巧之后，每一位中層干部都走上講臺(tái)，面對(duì)聽眾進(jìn)行脫稿講演，整個(gè)過程都用攝影機(jī)拍下來。演講結(jié)束后，由聽眾和教練給予反饋和調(diào)整意見，這些中層干部還可以拿視頻回去不斷揣摩和練習(xí)，從而保證在自己團(tuán)隊(duì)宣導(dǎo)京東集團(tuán)戰(zhàn)略的效果。

某醫(yī)藥公司的創(chuàng)始人，曾經(jīng)對(duì)公司內(nèi)部戰(zhàn)略宣導(dǎo)的效果不好表示很苦惱。外部顧問發(fā)現(xiàn)，這位強(qiáng)勢的創(chuàng)始人每次給公司中高管口若懸河地講解了公司戰(zhàn)略之后，會(huì)習(xí)慣性地問對(duì)方“聽懂了嗎”，然后這家公司的中高管都會(huì)膽戰(zhàn)心驚地回答“聽懂了”。當(dāng)然，實(shí)際上大部分人是沒聽懂的，但是他們不敢問，或者出于面子而不好意思說沒聽懂。在這種情況下，顧問給該企業(yè)創(chuàng)始人提供了一個(gè)建議，即常說的“學(xué)習(xí)的最佳方法是去教”，也就是讓每一位中高管都利用公司周會(huì)的時(shí)間，輪流來宣導(dǎo)公司戰(zhàn)略。講得不好的，就根據(jù)大家的現(xiàn)場反饋（當(dāng)然主要是企業(yè)創(chuàng)始人的反饋）進(jìn)行調(diào)整，下一次再來嘗試。利用這個(gè)辦法，這家公司的中高管們迅速地形成了對(duì)公司戰(zhàn)略的一致性認(rèn)知，熟悉了戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容，掌握了戰(zhàn)略表達(dá)的技巧，在這個(gè)基礎(chǔ)上再向下進(jìn)行戰(zhàn)略宣導(dǎo)，就能確保中基層對(duì)公司戰(zhàn)略的理解不會(huì)有大的偏差。

當(dāng)然，更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊矀涫芡瞥绲囊环N戰(zhàn)略宣導(dǎo)方法，是讓一家企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)用研討會(huì)或者工作坊的方式，從最高層逐級(jí)擴(kuò)展到各個(gè)業(yè)務(wù)單元與小團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)的公司級(jí)戰(zhàn)略形成之后，立即讓各一級(jí)部門（業(yè)務(wù)單元及職能部門）的負(fù)責(zé)人召開部門的戰(zhàn)略解碼會(huì)議，既要承接公司級(jí)戰(zhàn)略，也要共創(chuàng)部門相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)與行動(dòng)。在這個(gè)過程中，部門負(fù)責(zé)人必須宣導(dǎo)公司級(jí)戰(zhàn)略，作為部門戰(zhàn)略共創(chuàng)的輸入。部門的全體員工參與這個(gè)過程，就自然在公司級(jí)戰(zhàn)略與部門工作、崗位工作之間建立了清晰的連接，每個(gè)人都能夠進(jìn)行基本的戰(zhàn)略講解。之后，在定期的戰(zhàn)略檢討與復(fù)盤的時(shí)候，每一位負(fù)責(zé)戰(zhàn)略任務(wù)的干部，首先要復(fù)盤的就是將公司級(jí)戰(zhàn)略分解到自身的關(guān)鍵行動(dòng)，從而不斷強(qiáng)化自己對(duì)公司級(jí)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。其他參與的人員也能夠從中清楚地看到公司級(jí)戰(zhàn)略分解落地的層次關(guān)系。

回到本章開始的兩個(gè)案例。第一個(gè)案例介紹的是一家互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融領(lǐng)軍企業(yè)。值得慶幸的是，這家企業(yè)的創(chuàng)始人是一個(gè)從善如流、坐言起行的人。他之前就隱約知道企業(yè)內(nèi)部中層管理人員對(duì)企業(yè)“1+2”的發(fā)展戰(zhàn)略可能理解不到位。所以，在中層管理者培養(yǎng)項(xiàng)目第一模塊暴露出學(xué)員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略不清楚的問題之后，他立即聽取了培訓(xùn)工作小組及顧問的意見，召開了學(xué)員懇談會(huì)，認(rèn)真傾聽學(xué)員的問題，并再次進(jìn)行了戰(zhàn)略宣導(dǎo)。最重要的是，他們開始調(diào)整戰(zhàn)略制定的做法，讓中層管理者一開始就能夠參與到戰(zhàn)略研討和季度復(fù)盤，讓他們的戰(zhàn)略理解能夠前移，并鼓勵(lì)他們在學(xué)習(xí)模塊中苦練戰(zhàn)略宣導(dǎo)的能力，強(qiáng)化向下的戰(zhàn)略宣導(dǎo)，幫助企業(yè)創(chuàng)始人將戰(zhàn)略貫徹到一線。

第二個(gè)案例中，面對(duì)公司戰(zhàn)略不清晰和職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門重點(diǎn)工作語焉不詳?shù)那闆r，顧問與會(huì)議組織者密切合作，在深入進(jìn)行行業(yè)分析的基礎(chǔ)上，基于數(shù)據(jù)和該職能工作規(guī)律，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)大膽推演公司級(jí)戰(zhàn)略作為部門重點(diǎn)工作共創(chuàng)的輸入，即這個(gè)職能團(tuán)隊(duì)首先要推演“公司未來三年大概率會(huì)發(fā)生的重大事情”。比如，從全球的市場容量、成長性及消費(fèi)趨勢來看，這家企業(yè)由于具備自有品牌及自建站，并不像其他主要依靠亞馬遜開店的跨境電商，所以可以保持每年50%以上的高速增長。又如，從以往的市場結(jié)構(gòu)來看，跨境電商的市場主要是歐美發(fā)達(dá)市場，但是隨著中美貿(mào)易摩擦加劇，出于保持增長和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的需要，亟須擴(kuò)展其他地區(qū)市場。運(yùn)用這種推演的方法，這個(gè)職能團(tuán)隊(duì)基本上找出幾個(gè)公司必然要面對(duì)的重大戰(zhàn)略主題，并把這幾個(gè)戰(zhàn)略主題作為影響該職能部門需要并規(guī)劃職能工作的驅(qū)動(dòng)要素。最后，根據(jù)這些驅(qū)動(dòng)要素，明確職能團(tuán)隊(duì)本身的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略措施。

關(guān)于職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)公司級(jí)戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)發(fā)展不明確表態(tài)的問題，顧問通過會(huì)議日程的精心安排，一步步深入，通過在過程中設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為其提供選擇題和論述題，進(jìn)而使該負(fù)責(zé)人開始與團(tuán)隊(duì)分享他內(nèi)心的真實(shí)想法，以及他對(duì)團(tuán)隊(duì)很多具體問題的看法及期望。雖然這個(gè)會(huì)議只做出了一級(jí)行動(dòng)分解，還留下了團(tuán)隊(duì)后續(xù)繼續(xù)向下分解的空間，但是對(duì)公司級(jí)戰(zhàn)略以及職能工作本身的“目標(biāo)、路徑、關(guān)鍵行動(dòng)、責(zé)任”這些關(guān)鍵點(diǎn)而言，整個(gè)團(tuán)隊(duì)感覺清晰度已經(jīng)大幅提升，在會(huì)議的結(jié)尾產(chǎn)生了更明顯的信心與斗志。