三、理論突破，展現(xiàn)中國(guó)智慧能量

沒有理論創(chuàng)新，就沒有改革開放，更不會(huì)有持續(xù)的實(shí)踐創(chuàng)新。中國(guó)改革開放的鮮明特點(diǎn)和成功經(jīng)驗(yàn)就是改革實(shí)踐與理論相互推動(dòng)、相得益彰，形成了理論創(chuàng)新與實(shí)踐創(chuàng)新相互促進(jìn)的良性互動(dòng)。

以“唯實(shí)”為基點(diǎn)的實(shí)踐創(chuàng)新，是中國(guó)績(jī)優(yōu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的普遍特征。如果沒有理論的創(chuàng)新與跨越，很多企業(yè)就可能遭遇成長(zhǎng)的瓶頸，甚至誤入歧途。所以，績(jī)優(yōu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論創(chuàng)新的追求者，如海爾的張瑞敏、華為的任正非、方太的茅忠群，以及歷任兩家世界500強(qiáng)中央企業(yè)董事長(zhǎng)的宋志平等。

改革開放之初的中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論主要以引進(jìn)日本、美國(guó)乃至德國(guó)的相關(guān)理論為主，中國(guó)企業(yè)家基本上以如饑似渴的態(tài)度學(xué)習(xí)來自發(fā)達(dá)國(guó)家及地區(qū)的相關(guān)理論并積極實(shí)踐，在取得成績(jī)的同時(shí)，眾多企業(yè)家也感受到了一種痛苦與困惑：發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論，無論來自“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克，還是來自經(jīng)營(yíng)過三家世界500強(qiáng)企業(yè)的日本知名企業(yè)家稻盛和夫，往往都很難直接用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，只有與中國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相融合、與中國(guó)人的人性特點(diǎn)與文化特質(zhì)相符合，才能激活中國(guó)員工的主觀能動(dòng)性、推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)。因此，績(jī)優(yōu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在積極實(shí)踐的同時(shí)不斷探索中國(guó)特色企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論的創(chuàng)新，其中最具代表性的就是張瑞敏提出的“人單合一”理論及實(shí)踐模式，這被哈佛大學(xué)教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）稱為“最純粹的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式”，被“量子管理”奠基人丹娜·左哈爾（Danah Zohar）視為“量子管理的標(biāo)桿”。

2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”理論，目標(biāo)是調(diào)動(dòng)一線人員的積極性以及及時(shí)響應(yīng)客戶需求。在他看來，要想讓一線人員及時(shí)響應(yīng)顧客需求，首先要讓直接面對(duì)客戶的一線人員認(rèn)為這是他們分內(nèi)的事情，而不是領(lǐng)導(dǎo)或他人要求做的事情。而要想達(dá)到這一目的，就要使一線員工的價(jià)值最大化，給人以尊嚴(yán)。

按照字面解釋，“人單合一”的“人”，是指員工，重點(diǎn)是一線員工；“單”，字義指“訂單”，內(nèi)涵為“用戶價(jià)值”；“合一”是指員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價(jià)值合一。“人單合一”的基本含義是，每位員工都應(yīng)直接面對(duì)用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值，并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值分享。員工不是從屬于崗位的，而是因客戶而存在，有“單”才有“人”。“人單合一”最初的想法就是根據(jù)市場(chǎng)貢獻(xiàn)領(lǐng)取工資，而不是由上級(jí)為員工定工資。2000年9月6日《海爾人》報(bào)發(fā)表了一篇小文《今天誰(shuí)給你發(fā)工資》，提出了“市場(chǎng)工資”的概念，打破了以前按職能發(fā)工資的理念，每個(gè)人的工資兌現(xiàn)由其下一道工序完成，最后一道工序則根據(jù)外部決定，因此每道工序之間都成了訂單交接，形成買賣關(guān)系，如果后一道工序干不好或不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值，前一道工序會(huì)提出索賠。因此，每個(gè)人不再對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)市場(chǎng)（訂單）負(fù)責(zé)、對(duì)顧客（價(jià)值實(shí)現(xiàn)）負(fù)責(zé)。

隨著海爾的實(shí)踐探索，“人”的含義有了進(jìn)一步的延伸。在張瑞敏的認(rèn)知中，“人”應(yīng)該是開放的，不一定局限于企業(yè)內(nèi)部，任何人都可以憑借有競(jìng)爭(zhēng)力的預(yù)案競(jìng)爭(zhēng)上崗；其次，員工不再是被動(dòng)的執(zhí)行者，而是擁有“三權(quán)”（現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)）的創(chuàng)業(yè)者和動(dòng)態(tài)合伙人。“單”的含義也進(jìn)一步延伸，首先，“單”是搶來的，而不是上級(jí)分配的；其次，“單”是引領(lǐng)的，而且是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的。人單合一是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的，其特征可以概括為兩句話：“競(jìng)爭(zhēng)上崗、按單聚散”“高單聚高人，高人領(lǐng)高酬”。人單合一的“合一”就是形成“人—單—酬”閉環(huán)，每個(gè)人的酬來自用戶評(píng)價(jià)、用戶付薪，而不是上級(jí)評(píng)價(jià)、企業(yè)付薪。傳統(tǒng)的企業(yè)付薪是事后評(píng)價(jià)考核的結(jié)果，用戶付薪是事先算贏、對(duì)賭分享的超利。這一理論的本質(zhì)是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。

進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏的“人單合一”理論進(jìn)化為“鏈群合約”，他說：“在工業(yè)時(shí)代，物的增值與人的貶值成正比，而新生態(tài)的‘鏈群合約’是人的價(jià)值最大化，就是體現(xiàn)人的尊嚴(yán)。”在張瑞敏的理論體系中，“鏈群合約”應(yīng)該是一個(gè)具有“三自”和“三新”特點(diǎn)的生態(tài)系統(tǒng)。“三自”是指自主人、自組織、自循環(huán)，“三新”是指新模式、新生態(tài)、新范式。而這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，永遠(yuǎn)不是靜止的，而是無限循環(huán)的。張瑞敏說，在工業(yè)時(shí)代，人被假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，人是機(jī)器的一個(gè)齒輪，可以隨時(shí)被替代，而“人單合一”最重要的就是將“自然人”變成“自主人”，人人都成為創(chuàng)業(yè)者；“鏈群合約”體現(xiàn)了“所有參與人的最優(yōu)策略組成”。在鏈群里，產(chǎn)品成為爆款后，員工也可以分享增值部分的收益。用張瑞敏的話說就是：“鏈群與用戶無窮交互，不斷創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)，這個(gè)體驗(yàn)迭代的游戲沒有終結(jié)。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，單個(gè)產(chǎn)品可能不值錢了，但場(chǎng)景值錢；單一行業(yè)不要想成為“老大”，所有行業(yè)都會(huì)融合起來，所以，產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)‘復(fù)’蓋。”這個(gè)“復(fù)”表達(dá)了“往復(fù)”的意思，意即不斷變化、循環(huán)往復(fù)。

張瑞敏的“人單合一”理論可謂企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的中國(guó)答案之一。

另一位在理論上不斷創(chuàng)新的企業(yè)家是任正非，他的“知本主義”具有獨(dú)創(chuàng)性特征。

如果說張瑞敏的“人單合一”力圖解決一線人員的工作動(dòng)力和價(jià)值體現(xiàn)問題，那么，任正非“知本主義”理論的目的就是要解決中國(guó)高科技企業(yè)高級(jí)知識(shí)分子集群的工作動(dòng)力以及高科技企業(yè)的可持續(xù)性問題。

1995年2月，任正非說：“我國(guó)多年來一直堅(jiān)持以工人階級(jí)為領(lǐng)導(dǎo)，以工農(nóng)聯(lián)盟為基礎(chǔ)，因?yàn)楣と恕⑥r(nóng)民是生產(chǎn)力。鄧小平同志提出了‘科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力’這一重要論斷，那么，知識(shí)分子可不可以作為主要的領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)呢？至少在我們企業(yè)是可行的。在我們企業(yè)里，知識(shí)分子幾乎占領(lǐng)了所有的領(lǐng)導(dǎo)崗位。”當(dāng)時(shí)，華為內(nèi)部出現(xiàn)了“按勞分配”和“按資分配”的爭(zhēng)論。如果不能解決相關(guān)的理論問題，勢(shì)必會(huì)在公司內(nèi)部積累更多的矛盾，長(zhǎng)此以往會(huì)打擊核心人才的積極性，進(jìn)而導(dǎo)致人才流失以及企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)過與專家們的研討，任正非提煉出了一種理論，即“知本主義”。在他看來，資本主義國(guó)家中的資本具有決定性力量，掌握了資本就可以創(chuàng)造財(cái)富。華為是人才密集型、知識(shí)密集型、資金密集型的高科技企業(yè)，知識(shí)在華為是非常重要的，華為的股份制和按勞分配機(jī)制等隱含了對(duì)知識(shí)價(jià)值的重視和實(shí)現(xiàn)。

“知本主義”的提出不僅是任正非立足于高科技企業(yè)的實(shí)際狀況對(duì)知識(shí)價(jià)值的發(fā)現(xiàn)，而且是對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來的一種思想反映，關(guān)鍵特征是把知識(shí)作為核心要素參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與分配中，使“知本家”也可以像“資本家”一樣通過付出自己的知識(shí)獲取財(cái)富，甚至獲得企業(yè)的部分所有權(quán)。如何將“知識(shí)”轉(zhuǎn)化為“資本”？任正非的答案是，員工出知識(shí)，企業(yè)給員工相應(yīng)的工資，同時(shí)根據(jù)員工的貢獻(xiàn)，給員工出資權(quán)，即內(nèi)部職工股。通過這種產(chǎn)權(quán)，員工和企業(yè)形成“命運(yùn)共同體”，員工可以把自己的知識(shí)不斷地貢獻(xiàn)給企業(yè)。反過來，“資本”也可以轉(zhuǎn)化為“知識(shí)”，公司投入巨資培養(yǎng)人才和進(jìn)行研發(fā)，把優(yōu)秀的員工培養(yǎng)成人才，這些人才再在企業(yè)內(nèi)循環(huán)，二者之間互相轉(zhuǎn)化形成良性機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)核心能力不斷增強(qiáng)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

以此理論為基礎(chǔ)，華為在“按知分配”方面逐漸探索出了一套制度體系：建立具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，確保奉獻(xiàn)者得到合理的回報(bào)；實(shí)行員工持股制度，打造利益共同體；強(qiáng)調(diào)集體奮斗，反對(duì)個(gè)人主義的單打獨(dú)斗，提倡知識(shí)群體，反對(duì)知識(shí)領(lǐng)域的個(gè)人英雄主義。今天，以“知本主義”為基礎(chǔ)的科創(chuàng)企業(yè)利益機(jī)制成為全社會(huì)的共識(shí)，但這離不開20世紀(jì)90年代初就開始理論探索的“任正非”們。

如果說張瑞敏、任正非等企業(yè)家的理論創(chuàng)新聚焦于企業(yè)員工動(dòng)力機(jī)制，茅忠群關(guān)注的是中國(guó)傳統(tǒng)文化能否成為企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力、來自西方發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)營(yíng)管理理論怎樣才能更好地為中國(guó)企業(yè)所用。他經(jīng)過近20年的探索，提出了“中西合璧”的理論體系。

1996年方太成立以來，前10年是“狂熱”學(xué)習(xí)西方管理的典范，從戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品管理、績(jī)效管理、品質(zhì)管理、制度管理到流程管理，尤其是茅忠群在中歐國(guó)際商學(xué)院攻讀EMBA以后，在方太建立了比較完善的制度體系，并取得了不錯(cuò)的成績(jī)。盡管方太獲得了在外人看來不錯(cuò)的成績(jī)，但茅忠群似乎對(duì)此并不滿意。他認(rèn)為，如果方太的成績(jī)靠的是嚴(yán)格的制度和西方化的績(jī)效管理，很難讓員工心服口服，甚至?xí)l(fā)各種各樣的沖突，其中最難以調(diào)解的是受過良好西方管理教育的管理人員與本地員工在行為管理上的沖突。正是在這樣的狀態(tài)下，他開始系統(tǒng)地學(xué)習(xí)國(guó)學(xué)課程。通過學(xué)習(xí)，他意識(shí)到，世界上任何優(yōu)秀企業(yè)的管理都要根植于本土文化，美國(guó)企業(yè)的管理之花很燦爛，顯然深深扎根于美國(guó)文化的土壤，其他國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)都在學(xué)習(xí)，但卻沒有一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)完全采用美國(guó)式經(jīng)營(yíng)管理之法，日本、韓國(guó)、新加坡的企業(yè)沒有，歐洲大陸的企業(yè)也沒能與美國(guó)企業(yè)更像，而是具有強(qiáng)烈的“歐羅巴”色彩。作為中國(guó)傳統(tǒng)文化代表的儒家文化不知不覺影響著中國(guó)人的行為。在他看來，即使經(jīng)歷諸多實(shí)踐證明的管理方法和制度，也需要精神支持，而且這種精神是不能移植的，必須根植于本土，根植于員工的內(nèi)心。

不少人，尤其是具有豐富跨國(guó)公司服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的管理層，對(duì)于傳統(tǒng)文化有著深深的疑慮，甚至懷疑這是不是用來否定西方管理方法的。茅忠群的回答是：引入傳統(tǒng)文化，就是把中國(guó)管理哲學(xué)與西方管理科學(xué)相互結(jié)合、相互打通，尋找中西管理在科學(xué)思想、實(shí)踐方法上的共性特征與普遍規(guī)律，實(shí)現(xiàn)真正的“合璧”。他說：“東方管理和西方管理只是一個(gè)方便的說法，無法截然分開，二者有很多相通的地方，而且在實(shí)際的管理過程中更不能教條地理解。不是誰(shuí)取代誰(shuí)的問題，而是如何融合的問題。”這就是茅忠群正式列為方太文化核心的“中西合璧”思想，并將“合璧”的理論體系總結(jié)為16個(gè)字：“中學(xué)明道、西學(xué)優(yōu)術(shù)、中西合璧、以道御術(shù)”。

茅忠群認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)家一定要從中國(guó)優(yōu)秀的文化基因中汲取養(yǎng)分，領(lǐng)悟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，應(yīng)有中國(guó)傳統(tǒng)的士大夫情懷，即所謂“道”，為政以德，注重人格領(lǐng)導(dǎo)，以此構(gòu)建企業(yè)的核心價(jià)值觀；“西學(xué)”更多地體現(xiàn)為管理技術(shù)、工具、方法、制度和規(guī)范。他的體會(huì)是，方太的管理制度是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)學(xué)習(xí)來的，需要傳統(tǒng)文化的精神支撐。他認(rèn)為，企業(yè)就像一棵樹，不斷施肥灌溉，也能夠有一陣子的瘋狂生長(zhǎng)，但是，如果它所在的土壤不肥沃，如果它的根扎得不夠深，大樹遲早會(huì)倒下，而且長(zhǎng)得越快，倒下去的速度會(huì)越快。方太這棵樹，需要更加厚實(shí)的文化土壤，這片土壤只能是中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化，其中最核心的是儒家文化。只有在深厚的文化土壤中，方太才能成長(zhǎng)為屹立不倒的參天大樹。

當(dāng)然，中國(guó)績(jī)優(yōu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的理論創(chuàng)新貢獻(xiàn)不止這些，但是從此可以看到，他們不僅義無反顧地進(jìn)行探索實(shí)踐，也深知實(shí)踐創(chuàng)新與理論創(chuàng)新是相得益彰的。