三、理論突破，展現中國智慧能量

沒有理論創新，就沒有改革開放，更不會有持續的實踐創新。中國改革開放的鮮明特點和成功經驗就是改革實踐與理論相互推動、相得益彰，形成了理論創新與實踐創新相互促進的良性互動。

以“唯實”為基點的實踐創新，是中國績優企業領導者的普遍特征。如果沒有理論的創新與跨越，很多企業就可能遭遇成長的瓶頸，甚至誤入歧途。所以，績優企業領導者無不是企業經營管理理論創新的追求者，如海爾的張瑞敏、華為的任正非、方太的茅忠群，以及歷任兩家世界500強中央企業董事長的宋志平等。

改革開放之初的中國企業經營管理理論主要以引進日本、美國乃至德國的相關理論為主，中國企業家基本上以如饑似渴的態度學習來自發達國家及地區的相關理論并積極實踐，在取得成績的同時，眾多企業家也感受到了一種痛苦與困惑：發達國家和地區的企業經營管理理論，無論來自“現代管理之父”的彼得·德魯克，還是來自經營過三家世界500強企業的日本知名企業家稻盛和夫，往往都很難直接用于企業的經營和管理，只有與中國的經營環境相融合、與中國人的人性特點與文化特質相符合，才能激活中國員工的主觀能動性、推動中國企業的可持續成長。因此，績優企業領導者在積極實踐的同時不斷探索中國特色企業經營管理理論的創新，其中最具代表性的就是張瑞敏提出的“人單合一”理論及實踐模式，這被哈佛大學教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）稱為“最純粹的市場經濟模式”，被“量子管理”奠基人丹娜·左哈爾（Danah Zohar）視為“量子管理的標桿”。

2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”理論，目標是調動一線人員的積極性以及及時響應客戶需求。在他看來，要想讓一線人員及時響應顧客需求，首先要讓直接面對客戶的一線人員認為這是他們分內的事情，而不是領導或他人要求做的事情。而要想達到這一目的，就要使一線員工的價值最大化，給人以尊嚴。

按照字面解釋，“人單合一”的“人”，是指員工，重點是一線員工；“單”，字義指“訂單”，內涵為“用戶價值”；“合一”是指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。“人單合一”的基本含義是，每位員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，并在為用戶創造價值的過程中實現自己的價值分享。員工不是從屬于崗位的，而是因客戶而存在，有“單”才有“人”。“人單合一”最初的想法就是根據市場貢獻領取工資，而不是由上級為員工定工資。2000年9月6日《海爾人》報發表了一篇小文《今天誰給你發工資》，提出了“市場工資”的概念，打破了以前按職能發工資的理念，每個人的工資兌現由其下一道工序完成，最后一道工序則根據外部決定，因此每道工序之間都成了訂單交接，形成買賣關系，如果后一道工序干不好或不能實現價值，前一道工序會提出索賠。因此，每個人不再對上級負責，而是對市場（訂單）負責、對顧客（價值實現）負責。

隨著海爾的實踐探索，“人”的含義有了進一步的延伸。在張瑞敏的認知中，“人”應該是開放的，不一定局限于企業內部，任何人都可以憑借有競爭力的預案競爭上崗；其次，員工不再是被動的執行者，而是擁有“三權”（現場決策權、用人權和分配權）的創業者和動態合伙人。“單”的含義也進一步延伸，首先，“單”是搶來的，而不是上級分配的；其次，“單”是引領的，而且是動態優化的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的。人單合一是動態優化的，其特征可以概括為兩句話：“競爭上崗、按單聚散”“高單聚高人，高人領高酬”。人單合一的“合一”就是形成“人—單—酬”閉環，每個人的酬來自用戶評價、用戶付薪，而不是上級評價、企業付薪。傳統的企業付薪是事后評價考核的結果，用戶付薪是事先算贏、對賭分享的超利。這一理論的本質是“我的用戶我創造，我的增值我分享”。

進入移動互聯網時代，張瑞敏的“人單合一”理論進化為“鏈群合約”，他說：“在工業時代，物的增值與人的貶值成正比，而新生態的‘鏈群合約’是人的價值最大化，就是體現人的尊嚴。”在張瑞敏的理論體系中，“鏈群合約”應該是一個具有“三自”和“三新”特點的生態系統。“三自”是指自主人、自組織、自循環，“三新”是指新模式、新生態、新范式。而這個生態系統，永遠不是靜止的，而是無限循環的。張瑞敏說，在工業時代，人被假設為“經濟人”，人是機器的一個齒輪，可以隨時被替代，而“人單合一”最重要的就是將“自然人”變成“自主人”，人人都成為創業者；“鏈群合約”體現了“所有參與人的最優策略組成”。在鏈群里，產品成為爆款后，員工也可以分享增值部分的收益。用張瑞敏的話說就是：“鏈群與用戶無窮交互，不斷創造用戶最佳體驗，這個體驗迭代的游戲沒有終結。在物聯網時代，單個產品可能不值錢了，但場景值錢；單一行業不要想成為“老大”，所有行業都會融合起來，所以，產品會被場景替代，行業將被生態‘復’蓋。”這個“復”表達了“往復”的意思，意即不斷變化、循環往復。

張瑞敏的“人單合一”理論可謂企業經營管理的中國答案之一。

另一位在理論上不斷創新的企業家是任正非，他的“知本主義”具有獨創性特征。

如果說張瑞敏的“人單合一”力圖解決一線人員的工作動力和價值體現問題，那么，任正非“知本主義”理論的目的就是要解決中國高科技企業高級知識分子集群的工作動力以及高科技企業的可持續性問題。

1995年2月，任正非說：“我國多年來一直堅持以工人階級為領導，以工農聯盟為基礎，因為工人、農民是生產力。鄧小平同志提出了‘科學技術是第一生產力’這一重要論斷，那么，知識分子可不可以作為主要的領導階級呢？至少在我們企業是可行的。在我們企業里，知識分子幾乎占領了所有的領導崗位。”當時，華為內部出現了“按勞分配”和“按資分配”的爭論。如果不能解決相關的理論問題，勢必會在公司內部積累更多的矛盾，長此以往會打擊核心人才的積極性，進而導致人才流失以及企業失去競爭力。經過與專家們的研討，任正非提煉出了一種理論，即“知本主義”。在他看來，資本主義國家中的資本具有決定性力量，掌握了資本就可以創造財富。華為是人才密集型、知識密集型、資金密集型的高科技企業，知識在華為是非常重要的，華為的股份制和按勞分配機制等隱含了對知識價值的重視和實現。

“知本主義”的提出不僅是任正非立足于高科技企業的實際狀況對知識價值的發現，而且是對知識經濟時代到來的一種思想反映，關鍵特征是把知識作為核心要素參與到企業經營與分配中，使“知本家”也可以像“資本家”一樣通過付出自己的知識獲取財富，甚至獲得企業的部分所有權。如何將“知識”轉化為“資本”？任正非的答案是，員工出知識，企業給員工相應的工資，同時根據員工的貢獻，給員工出資權，即內部職工股。通過這種產權，員工和企業形成“命運共同體”，員工可以把自己的知識不斷地貢獻給企業。反過來，“資本”也可以轉化為“知識”，公司投入巨資培養人才和進行研發，把優秀的員工培養成人才，這些人才再在企業內循環，二者之間互相轉化形成良性機制，推動企業核心能力不斷增強的同時實現健康可持續發展。

以此理論為基礎，華為在“按知分配”方面逐漸探索出了一套制度體系：建立具有較強市場競爭力的薪酬體系，確保奉獻者得到合理的回報；實行員工持股制度，打造利益共同體；強調集體奮斗，反對個人主義的單打獨斗，提倡知識群體，反對知識領域的個人英雄主義。今天，以“知本主義”為基礎的科創企業利益機制成為全社會的共識，但這離不開20世紀90年代初就開始理論探索的“任正非”們。

如果說張瑞敏、任正非等企業家的理論創新聚焦于企業員工動力機制，茅忠群關注的是中國傳統文化能否成為企業發展的推動力、來自西方發達國家和地區的經營管理理論怎樣才能更好地為中國企業所用。他經過近20年的探索，提出了“中西合璧”的理論體系。

1996年方太成立以來，前10年是“狂熱”學習西方管理的典范，從戰略管理、產品設計、產品管理、績效管理、品質管理、制度管理到流程管理，尤其是茅忠群在中歐國際商學院攻讀EMBA以后，在方太建立了比較完善的制度體系，并取得了不錯的成績。盡管方太獲得了在外人看來不錯的成績，但茅忠群似乎對此并不滿意。他認為，如果方太的成績靠的是嚴格的制度和西方化的績效管理，很難讓員工心服口服，甚至會引發各種各樣的沖突，其中最難以調解的是受過良好西方管理教育的管理人員與本地員工在行為管理上的沖突。正是在這樣的狀態下，他開始系統地學習國學課程。通過學習，他意識到，世界上任何優秀企業的管理都要根植于本土文化，美國企業的管理之花很燦爛，顯然深深扎根于美國文化的土壤，其他國家和地區的企業都在學習，但卻沒有一個國家和地區的企業完全采用美國式經營管理之法，日本、韓國、新加坡的企業沒有，歐洲大陸的企業也沒能與美國企業更像，而是具有強烈的“歐羅巴”色彩。作為中國傳統文化代表的儒家文化不知不覺影響著中國人的行為。在他看來，即使經歷諸多實踐證明的管理方法和制度，也需要精神支持，而且這種精神是不能移植的，必須根植于本土，根植于員工的內心。

不少人，尤其是具有豐富跨國公司服務經驗的管理層，對于傳統文化有著深深的疑慮，甚至懷疑這是不是用來否定西方管理方法的。茅忠群的回答是：引入傳統文化，就是把中國管理哲學與西方管理科學相互結合、相互打通，尋找中西管理在科學思想、實踐方法上的共性特征與普遍規律，實現真正的“合璧”。他說：“東方管理和西方管理只是一個方便的說法，無法截然分開，二者有很多相通的地方，而且在實際的管理過程中更不能教條地理解。不是誰取代誰的問題，而是如何融合的問題。”這就是茅忠群正式列為方太文化核心的“中西合璧”思想，并將“合璧”的理論體系總結為16個字：“中學明道、西學優術、中西合璧、以道御術”。

茅忠群認為，中國的企業家一定要從中國優秀的文化基因中汲取養分，領悟企業的經營哲學，應有中國傳統的士大夫情懷，即所謂“道”，為政以德，注重人格領導，以此構建企業的核心價值觀；“西學”更多地體現為管理技術、工具、方法、制度和規范。他的體會是，方太的管理制度是從西方發達國家和地區學習來的，需要傳統文化的精神支撐。他認為，企業就像一棵樹，不斷施肥灌溉，也能夠有一陣子的瘋狂生長，但是，如果它所在的土壤不肥沃，如果它的根扎得不夠深，大樹遲早會倒下，而且長得越快，倒下去的速度會越快。方太這棵樹，需要更加厚實的文化土壤，這片土壤只能是中國優秀的傳統文化，其中最核心的是儒家文化。只有在深厚的文化土壤中，方太才能成長為屹立不倒的參天大樹。

當然，中國績優企業領導者的理論創新貢獻不止這些，但是從此可以看到，他們不僅義無反顧地進行探索實踐，也深知實踐創新與理論創新是相得益彰的。