1.1 工業工程與精益管理的發展

1.1.1 工業工程的歷史作用

1.效率的創新

從英國的工業革命開始，每當出現技術進步和設備發明，如1776年蒸汽機用于采礦，織布機用于大規模織布生產，汽車、火車用于運輸，工廠中先進的沖壓設備、鍛錘（特別是模鍛錘）、車床、鉆床、銑床、數控機床等投入使用，都會帶來令人驚奇的效率提升，從而使工廠的競爭能力大幅度提升。19世紀中期的中國，長江上的運輸工具主要是木船，可后來由于英國的鐵甲大型運輸船效率更高，木船被替代，使得以木船為主要運輸工具的運輸公司紛紛倒閉。諸多事例告訴人們，技術和設備的創新確實是提高效率的重要途徑。

20世紀初，美國的制造業已經成為世界第一。由于戰爭和國際上的市場競爭，效率一度成為競爭中獲勝的唯一要素。那么效率僅僅是由技術和設備決定的嗎？是否還有其他提高效率的途徑呢？

1898年，科學管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）以咨詢師的身份從伯利恒鋼鐵廠開始了他的試驗。這家鋼鐵廠的原材料是由一組計日工搬運的，每名工人每天掙1.15美元，這是當時的標準工資，每名工人每天搬運的鐵塊重量有12～13噸，泰勒觀察研究了75名工人，從中挑選了一個叫施密特的人。泰勒讓他按照新的要求工作，并每天給他1.85美元的報酬。泰勒通過仔細的研究，轉換各種工作因素，來觀察這些因素對生產效率的影響。經過長時間的試驗，并把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，施密特每天的工作量可以提高到47噸，同時并不會感到太疲勞。泰勒立刻采用了計件工資制，很快使每名工人每天的工作量達到47噸，工資也都升到1.85美元。這樣工人的勞動效率大幅提高，工廠主付的工資總額反而減少。此外泰勒又主持了著名的鐵鍬試驗，這些試驗創造了“定額”的概念和方法，使效率大幅度提高，由此誕生了時間研究——和后來由弗蘭克·吉爾布雷斯（Frank Gilbreth）創造的方法研究，統稱為工業工程。更為重要的是在此過程中他們找到了提高效率的新途徑。

吉爾布雷斯是一個建筑承包商，在工作中他發現每個工人砌磚的效率與姿勢、磚放置的位置、抹灰刀使用的先后順序等都有關。他就用一臺電影攝像機把工人的操作過程拍攝下來，通過記錄寫實結果，他發現平均每個工人砌一塊磚需要18個動作，每小時可砌120塊磚。他把錄制片帶回家觀察研究，發現這18個動作中有13個是多余的，只有5個是必需的。于是，他剪輯了錄制片，在錄制片中只保留了這5個動作，第二天一上班就讓工人觀看，只學習這5個必需的砌磚動作。奇跡出現了，采用新砌磚動作后，每小時人均砌磚達到了350塊，效率幾乎增加了2倍，由此開啟了方法研究。

19世紀末，德國人卡爾·弗里特立奇·本茨（Karl Friedrich Benz）設計制造出了為家庭服務的汽車，原本想大幅度提高人們的出行效率，但是本茨制造汽車的生產組織和生產過程很原始，效率不高。他組織一個團隊來制造汽車，團隊分工明確，每個人負責幾個工藝部分，如發動機、變速器、傳動系統、操縱系統、車體（覆蓋件）和車輪等。由于每個部分零件多，工藝復雜，所以一個團隊要花費很長時間才能制造出一臺汽車，年產量只有幾百臺，遠遠不能滿足市場需要，并且價格昂貴，只有少數富人買得起，因此汽車成了奢侈品。與此同時，在大西洋彼岸的美國密歇根州有一個叫亨利·福特（Henry Ford）的年輕人，他大學畢業后變賣了父親給他的莊園，建了一個汽車工廠——福特汽車公司。福特研究了本茨的問題，又看到辛辛那提屠宰場的屠宰生產線，由此受到啟發，建立了世界上第一條汽車生產流水線，即把生產汽車的各個工藝環節進行細分，按工藝過程組建了流水線生產系統，讓每個環節實現專業化，創造了大批量、低成本生產制造的奇跡。福特摒棄了本茨的生產組織方法，創造了新的流水線方法，1903年福特汽車公司制造出1700臺汽車，此后福特又不斷改進流水線，20年后（1923年）年產量達190萬臺汽車，生產能力從1908年的514分鐘/車到1914年的1.19分鐘/車，效率提高431倍。值得說明的是，福特的貢獻是在汽車生產組織過程中的管理技術創新，這讓他成為現代汽車制造方式的鼻祖。

這三個案例說明了提高效率除了技術和設備的創新，還有另外一個重要途徑：方法和思路的創新。這些研究和創新都旨在提高制造業的效率，因此被統稱為工業工程。工業工程的誕生，立刻受到全美制造企業的歡迎，工業工程師被廣泛雇用來提高企業的效率。為了廣泛培養社會急需的工業工程人才，美國的賓夕法尼亞州立大學率先在1908年創建了第一個工業工程系，這讓工業工程技術在美國很快廣泛流行。

可以說工業工程是誕生于效率的創新，在第二次世界大戰后恢復經濟的工作中，日本、德國都大規模引進、推廣和本土化改造工業工程。20世紀80年代，美國學者詹姆斯·P.沃麥克（James P.Womack）和英國學者丹尼爾·T.瓊斯（Daniel T.Jones）經過調查研究，認為豐田生產方式是最具現代競爭力的生產方式，是工業工程在日本應用和本土化改造的結果，稱為精益生產。

2.企業整體效益和競爭力的創新

（1）馬車模型——對企業的理解。原則上說，一個制造企業是由專業技術（產品、設備、工藝、材料等）、管理技術（經營、生產管理）、人（領導者、工程師、勞動者）和企業文化等組成的。制造企業間的競爭是這些要素系統集成的競爭，可以形象地用一駕馬車來表示（見圖1-1）。

如圖1-1所示，馬車由三大部件組成：一是兩個車輪，其中一個車輪代表企業的專業技術，即產品、工藝等；另一個車輪代表企業的管理技術，即精益管理等，它是解決效率、質量、成本問題的方法。關鍵是兩者的直徑必須一樣大，否則一個直徑大（專業技術），一個直徑小（管理技術），馬車肯定跑不快。二是馬，它代表企業的動力。企業的動力來源于企業文化及其決定的一系列機制，也就是說，企業無動力，一定是機制出了問題，即企業文化出了問題。三是人，指領導者、工程師和勞動者。這三大部件必須通過韁繩、車轅、車軸等實現系統集成，所以企業間的競爭已不僅僅是專業技術的單一競爭，更重要的是人和管理技術的競爭。好的專業技術，是獲取效益和競爭力的必要條件；掌握先進的管理技術，再加上人和機制的成功，是獲取效益和競爭力的充分條件。第二次世界大戰結束后，工業工程助力整體效益和競爭力的作用，在美日德等國家發展經濟的過程中發揮得淋漓盡致。僅靠專業技術打天下是19世紀的企業思維，那時是短缺經濟；20世紀后，國際競爭形成過剩經濟，靠雙輪驅動的企業思維是成功的。美國靠雙輪驅動，經濟高速發展。第二次世界大戰后，德日的經濟恢復和發展就充分學習了美國的經驗并引進美國的工業工程，實現了雙輪驅動，創造了從經濟起飛到高速發展的奇跡。

（2）管理技術（工業工程）主要有以下幾個特征：

1）創新性。產品、技術是可復制的，即產品、技術可以不受國家、種族、文化等的限制，在哪里都可復制，人們稱之為“山寨”，因此必須被專利保護起來。事實上，許多企業、地區、國家在經濟發展初期，往往都用過“山寨”的辦法，因為見效快、收益高。

反之，管理技術、模式、方法就不可復制。比如，豐田生產方式、大眾管理模式、福特生產方式，創造這些先進管理技術、模式、方法的企業都歡迎各國同行來參觀，還費力地講解、演示，不辭辛苦地教授來訪者，但是來訪者往往回到自己的國家卻做不出來，做不成。這說明：管理技術必須結合企業所在環境和企業自身條件進行自主創新，不能簡單復制。豐田學習引進美國的工業工程，進行了適合日本文化的本土化改造，才創造出舉世矚目的豐田生產方式。

我國一些制造企業多年來推行美國的質量管理理念，包括質量檢驗、質量統計、ISO系列和六西格瑪等，但是，沒有完全達到預期效果，可見管理的能力買不來、復制不了，這就是管理上的難點。

2）累積性。管理技術就是要一步一步地前進、改善、累積，就像逆水行舟——不進則退。這就是說企業在管理上投入越多，效果越明顯（技術上的投入不一定有此規律），而且管理還不能跨越式發展，只能一個臺階、一個臺階地往上邁。制造企業的勞動定額、期量標準、物流流程、現場管理等，以及組織、計劃、調度等，這些發達國家制造企業采用的管理技術和經歷的發展歷程，我國制造企業也必須都經歷一遍，可以發展得比它們快，但一步都不可省略。部分專家學者用工程技術的思維，用自己的主觀想象給予制造企業指導，如20世紀90年代我國一些制造企業的管理模式直接復制美國的CIMS（計算機集成制造系統）、ERP（企業資源計劃）系統、MES（制造企業生產過程執行系統）以及敏捷制造、網絡制造等，雖然花了大價錢，但是收效甚微。原因是美國那些管理模式是其近百年工業工程積淀的結果，我們在這些方面的積淀尚不深厚，不太可能一模仿就成功。

管理的模式和方法，不存在先進落后之分，只有適不適合企業發展之分。第二次世界大戰后日本引進工業工程，重要的是做了本土化改造，創造了豐田生產方式，取得的效益舉世聞名。僅憑套用智能制造技術來實現跨越式發展，在沒有工業工程基礎的條件下，其效果可想而知。

概括起來就是，技術可以復制，管理必須自主創新。華為創始人任正非很早就提出，向日本學習管理理念。如果認真研究國內企業的成功案例，就會發現華為、海爾、濰柴等成功企業都證明了這個說法。

（3）馬車模型中的人和企業文化。企業不僅生產產品和提供服務，還培養人才和發展企業文化。其中工業工程人才是企業必不可少的，是決定企業效益的重要力量。打個比方，企業就像軍隊，軍隊必須有參謀部及其人員，他們負責軍隊的作戰規劃、調度等，對作戰結果起到十分重要的作用。企業也一樣，效率、質量、成本等方面的問題誰來解決？如果沒有工業工程部門和人才，就變成企業領導干著急或沒人負責解決相關問題，最后導致產品在市場上沒有競爭力。20世紀90年代，一汽大眾汽車有限公司（簡稱一汽大眾）成立時，設立了5個職能部門：技術部，負責技術和產品；生產部，負責生產過程的計劃、調度等工作；物流部，負責海內外零部件、總成組件的供應和運輸；人力資源部，負責人才選拔、培養、評價等；第五個職能部門就是工業工程部。經過幾十年的運行，工業工程部不斷發展壯大，在企業的質量、現場改善等精益管理中，起到了非常重要的作用。值得稱道的是，目前中國一汽的幾十個分公司幾乎都設立了工業工程部，其中做得最突出的是一汽轎車股份有限公司，它的工業工程部每年都有數十個改善項目，成果突出，效果顯著，這對一汽紅旗品牌戰略的作用不可小覷。

企業文化是企業發展的驅動力。優秀的企業文化會大大改善企業人員的精神面貌和干勁，人的積極性調動起來，將會產生無窮的力量；反之企業文化落后，會導致企業行為的落后，直至失敗。企業文化還決定了企業一系列的機制和政策，這些機制和政策是企業的生命線，20世紀80年代，有美國學者研究發現，美國企業和日本企業競爭中的差距，就在于企業文化上的差距。凡是成功的企業，在企業文化建設上一定下了大功夫，眾所周知的華為就是企業文化建設的成功典范，華為早期制定的《華為基本法》是華為企業文化的根基。

3.助力制造業轉型升級并向多產業延伸

（1）企業轉型升級。企業轉型升級要從“中等收入陷阱”理論談起。一般來說，人均國內生產總值（GDP）在4000～12000美元的國家為中等收入國家。經研究發現，有的國家進入此階段就停滯不前了，掉入中等收入陷阱，比如南非、阿根廷、巴西及一些東歐國家。而跨越中等收入陷阱的就會成為發達國家，如早期有美國、英國、德國、法國及北歐國家，后期有日本、韓國、新加坡。跨越中等收入陷阱的影響因素有很多，如發展模式、消費模式、投資等，其中機制、政策創新和轉型升級較為重要，這些也是制造企業能成功地從最初的投資型、粗放型企業發展成精益型、效益型企業的關鍵。所有發達國家制造業轉型升級都是從兩個方面入手的：一是技術創新，用新產品、新工藝、新設備和新材料使企業在技術上實現大幅度的進步，提高競爭力；二是應用工業工程使企業在提高質量、降低成本、提高生產效率方面快速進步，目的同樣是讓企業的效益和競爭力大幅度地提高。這兩個方面轉型升級的完成，就產生了1+1＞2的效果。

下面介紹一下美、德、日三個發達國家和中國企業的轉型升級。

1）美國。第二次世界大戰結束以后，美國憑借技術領先的優勢，把工業工程的作用發揮得淋漓盡致。美國汽車制造企業的人均效率幾乎是德、日等國家的十倍。在軍工領域，美國波音公司持續應用工業工程和信息技術相結合對B-52轟炸機技術和生產維修過程進行改進，使B-52轟炸機有望成為國際上服役時間最長的軍機，預計可服役至2050年，在此項目中降低成本和間接收益超過百億美元。20世紀末，美國又提出信息化、數字化和網絡制造的先進制造模式，這個模式是以技術與工業工程的雙軌驅動實現的。

2）德國。20世紀初，德國已經在機械行業領先，不僅在技術上、質量上領先，而且開創了大效率工程。第二次世界大戰結束后，為恢復聯邦德國的經濟，美國提供了大量的支持和幫助，特別是輸出了美式工業工程。德、美都是西方國家，文化差異小，所以德國制造業快速實現了技術和管理雙軌驅動，歷經三十多年走到世界前列。20世紀八九十年代，德國既推行了美國的工業工程，又引進了日本的精益生產，進入21世紀，德國意圖實現“彎道超車”，提出具有德國特色的智能制造——工業4.0，以實現產業的轉型升級。

3）日本。日本作為具有一定歷史的亞洲國家，有著深厚的文化背景。第二次世界大戰結束后，日本不但大規模引進西方的技術，更重要的是還引進了美國的工業工程，并成功地進行了本土化改造，創造出舉世聞名的豐田生產方式，后來這種生產方式被概括為“精益生產”或“精益管理”。其中最重要的就是“本土化改造”，也是日本經濟騰飛的關鍵原因之一，“本土化改造”促使日本成功地實現了雙輪驅動，特別是管理技術在產業轉型升級中發揮了決定性作用。日本是以實體產業為主的國家，必須堅持走本土化的制造業發展道路，緊跟技術創新的世界潮流，在科學探索方面不斷進步，在保持技術專利處于世界領先的同時，發揚“工匠精神”，在管理上量體裁衣地使用信息化、智能化技術，堅持主體性的“全面精益管理”戰略發展原則。這些措施使日本制造業在新時代依然處于世界領先地位。

4）中國。中華人民共和國成立初期，工業基礎相對薄弱，改革開放以后，汽車、機械、電子電器、航天航空、軌道交通、冶金、化工等領域都有了快速發展，特別是在技術裝備上許多領域接近發達國家水平，有的領域或產業已達到世界領先水平。世界見證了“中國飛速發展的四十年”。但是冷靜思考一下，中國制造業管理基礎薄弱和管理創新能力發展較慢的問題仍亟待解決。中國部分產業在效率、質量、成本方面和美日德發達國家相比，仍存在一定的差距。這說明從理念上講，在中國企業家中，很多人還停留在19世紀末20世紀初的水平，認為技術“包打天下”。他們還認為投資技術、產品、設備都能留下看得見的成果，而投資工業工程、管理技術這些軟科學技術，看不見成果，所以還是不投資或少投資為宜。如今中國已發展到人均GDP超過1萬美元的水平，能否成功跨越中等收入陷阱，其中一個重要的問題是中國產業能否從投資型轉為效益型，從粗放型轉為精益型。根據馬車模型，中國部分企業存在的問題是專業技術和管理技術的車輪直徑不一樣。另外，從歷史發展規律來看，中國企業正處于轉型升級的階段，工業工程的應用與發展是助力中國企業轉型升級的重要手段。

事實上，中國現在已經有企業在工業工程或精益管理上下了很大功夫且取得非凡成績。具體有三種情況：一是合資企業，如一汽大眾、上海通用、OTIS電梯等，這些企業本來就有工業工程體系，企業效益高，競爭力強；二是中國沿海地區的企業，如華為、中興、美的、格力、海爾等，這些企業現已有工業工程體系并在企業發展中不斷摸索和改進，依靠工業工程體系，不斷提高企業效益和競爭力；三是國有企業，它們在國家的指導下，擁有了工業工程基礎，特別是近幾年在政策的鼓勵下如東北工業集團、中國一汽、東風汽車集團、中國電子科技集團、兵工集團等，都在推進工業工程的道路上不斷摸索、實踐。以上三種情況的企業都有自主創新，加之在社會上出現的許多咨詢公司和部分高校的幫助下，企業推進工業工程和精益管理取得了較好的成績。如果政府層面對工業工程這一基礎性管理技術更加重視，合格的工業工程人才將被大大激發，特別是對中小微企業，它們在國內生產總值中占有很大的比例。

總之，中國在制造業從大到強的發展過程中，一定會規律性地選擇工業工程和精益管理。可以說工業工程和精益管理是助推中國制造業，使中國成為世界制造強國的必選之技、必經之路。

（2）工業工程與精益管理在多產業的應用。工業工程與精益管理在多產業中的應用值得進一步探討，助推酒店、醫院、旅游等服務業，交通、城市管理以及軍事活動等高質量、高效益發展：

1）交通管理。發達國家的交通服務管理起步較早，比很多發展中國家的更為成熟。比如，城市中的地鐵管理，英國倫敦是世界上最早建成地鐵的城市，現在來看雖然其設施較為陳舊，但標識非常清晰、布置合理，方便乘客乘坐。標識用什么顏色、多大字體、設計在什么位置等，都有相當高的工業工程技術含量。在城市道路交通標識中，美國城市道路交叉路口的系統比較完善，高速公路上的標識設計也較為先進。標識設計是高速公路和城市交通中最關鍵的問題之一，沒有合理地設計、布置交通標識，即使路再寬，道再多，交通秩序也無法得到有效保障。而標識設計是典型的工業工程中的人因工程技術的應用。

2）醫院管理。就醫效率是民眾最關心的問題，醫院出現人滿為患，人流交叉倒流，排隊等待時間長的問題，可能是在這些醫院的管理中，管理者還不知道工業工程/精益管理是解決上述問題的關鍵。比如，患者絕大多數時間都用在排隊等待、尋找要去的科室上。標識的不合理導致了人員走動的盲目性，我們稱之為“布朗運動”。天津大學工業工程/精益管理團隊在天津醫院、深圳光明新醫院都做出了成功的工業工程/精益管理項目，使就醫排隊等待情況、醫院環境等方面都有了顯著的改善。可以說，醫院在標識設計、流程再造、資源配置等方面應用工業工程/精益管理會取得很大的改善效果。

3）軍事活動。美國的航母采用顏色管理，因為戰時飛機在甲板上的噪聲很大，人們無法用語言溝通和調度，所以只能用手勢和顏色進行溝通和調度。在航母上甲板人員的頭盔和救生馬甲用顏色區分，兵（官）用紅色，供燃員用紫色，飛行操作員用藍色，飛機誘導員用黃色等，顏色是“效率的媒介”，賦予了官兵高效有序的作業手段。

另外，在旅游業、酒店業、城市管理以及工程建設業，工業工程/精益管理都在效率、質量、成本方面起到了重要作用。

總之，在人類社會發展、經濟建設的活動中，只要涉及效益提高、質量提升、成本降低及環境友好的問題，就可以用工業工程和精益管理來助力解決。

1.1.2 崛起的豐田

1.起步階段——從紡織到汽車（1896～1939年）

豐田汽車公司（簡稱“豐田”）的前身是“豐田自動織機制作所”汽車部，憑借豐田佐吉發明的日本第一臺自動織機享譽世界并延續至今。創始人豐田喜一郎活用父親織機制造中的技術及經驗成立豐田汽車公司，公司成立時注冊資金為1200萬日元，擁有員工300多名。它的誕生為萌芽中的日本汽車制造業帶來了希望，豐田家族在創業中積累的領導經驗與管理思想為豐田公司的發展和崛起奠定了重要基礎。

在此期間，豐田家族在管理實踐中逐漸萌發了豐田式管理思想，豐田生產方式的兩大支柱“準時化生產”和“自働化”（為了與“自動化”區分，全書用日語原文表示）便起源于此。在此階段，尊重人性、團結協作、勤奮創新、謙遜和睦等也作為日后豐田生產方式的原則和目標初見端倪。

豐田佐吉是豐田式管理思想的開山鼻祖，他的體內流淌著“創新”的血液，他一生取得了100多項專利。他創造性地引入“尊重人性”的思想，基于“賦予機器人智能的思路”研制出了“不停止自動換梭豐田自動織機（G型機）”，開創了自働化的先河。在對織機的發明和改進中，豐田佐吉踐行了“持續改善”“現地現物”“尊重人性”等豐田生產方式管理思路，給后代留下了令豐田生產方式風靡世界的理念精髓：讓員工具有在源頭影響產品質量的能力。

豐田喜一郎是一位精于實干的企業家，被譽為日本“國產車之父”。其任職期間先后自主研制出了A型發動機及系列車型，這種在實干中學習的優良傳統是豐田生產方式的原則之一，也是“現地現物”的起源。傳承了父親創新精神的豐田喜一郎，在創業之初提出了一個適合小規模生產、避免原料存儲和浪費的辦法，即“只利用必要數量的零件”，這就是“準時化生產”原則的原始構想。這一原則逐漸發展成為豐田生產方式的核心，是豐田喜一郎對管理科學史的重大貢獻之一。

2.興起階段——困境中成長（1940～1959年）

（1）遭遇危機（1940～1949年）。第二次世界大戰期間，因為日本政府的大量訂購，豐田汽車公司獲得了第一次發展的良機。第二次世界大戰后，豐田汽車公司因原材料缺乏、周轉資金不足等情況面臨著巨大的經濟危機和勞資矛盾。創傷中的豐田汽車公司依然以汽車研究為本，加快了生產工藝的研究，加大了對員工的培養力度，立足于小型轎車的研制，相繼推出了如AE、KB、BM、SB等多種型號的汽車，包括豐田第一臺真正意義上的自主研發的小型轎車——SA型汽車。這些科技成果使豐田在日本國內汽車生產中的產量累計達10萬輛，這給身在危機中的豐田汽車公司帶來了希望。

特殊的歷史環境為豐田人提供了新思路，正如豐田生產方式的創始人大野耐一（1912—1990）為提高生產效率而走訪美國時提出：既然短時間內無法通過效仿而縮短差距，那么只能改變意識，另辟蹊徑。繼而提出了“消除浪費”的理念，并促使其發展成為豐田生產方式的基石。不僅如此，受到美國雜貨連鎖超市皮格利·威格利高效率營銷方法的啟發，大野耐一采用后工序領取的方式將傳統的“推進方式”轉變為“拉動方式”，即產品是根據需求從裝配線上“拉動”出來的，從而減少庫存，消除浪費，結果豐田汽車公司于1949年廢除了中間品倉庫，為豐田生產方式兩大支柱之一的準時化生產奠定了基礎。

（2）創傷恢復（1950～1959年）。善于改造和創新的豐田人，在研究改造美國生產管理方式的基礎上結合日本國情及管理實踐，拉開了豐田嚴格生產管理的序幕。其間，為開拓海外市場，豐田推出了針對美國人設計的小型車“皇冠”（CROWN），緊接著小型卡車、平頭車、大型柴油車等也相繼問世，形成了強大的豐田汽車陣容，并于1959年年末實現了月產汽車10000輛的目標。除生產汽車及其零配件外，豐田也開始涉足其他領域，如房地產、家電，以及生活用品的制造和銷售，這為豐田拓展業務打下了良好基礎。

大野耐一在此期間致力于豐田生產方式的改進和創新，根據豐田佐吉發明自動織機的思路，以保證質量為課題，研究發展了“自働化”思想——豐田生產方式的另一個支柱；根據豐田喜一郎“準時化生產”的構想，在最終裝配線和機械加工生產線之間實施了“看板方式”，創造了業內資金周轉最快的業績。

豐田汽車公司第五代社長豐田英二（1913—2013）為豐田的騰飛做出了巨大貢獻，這也得益于其獨特的“創意功夫”。豐田英二從“尊重人性”的角度出發，基于員工都是“知識的人”的假設，將美國福特公司的“提建議制度”豐富并發展為著名的全員“創意提案制度”。這一創新成果成為豐田實現企業復興、擺脫瀕臨破產困境的奮斗歷程上的轉折點。一方面，它是豐田生產方式的不竭動力——“持續改善”本質的體現和重要發展；另一方面，它也是豐田“尊重人性”的管理哲學的體現。

3.發展階段——高速成長的到來（1960～1979年）

20世紀六七十年代是豐田汽車公司的成長期，日本國內汽車的普及以及海外事業的推進為豐田帶來了巨大的發展機遇。其成長主要體現在規模的擴大、銷量的增長以及出口量的提升上。20世紀70年代推出的物美價廉、堅固耐用的小排量大眾車“花冠”（COROLLA），為豐田拓展海外市場奠定了重要基礎。1975年豐田累計出口量達500萬輛，四年以后，累計出口量高達1000萬輛，豐田一躍成為世界第三大汽車制造商。其間，豐田汽車公司全面推行TQM（全面質量管理），強化質量管理，并于1965年獲得了品質管理方面最高成就獎——戴明獎（Deming Prize）。豐田管理模式的成熟與生產能力的提高為豐田的飛躍發展提供了重要的保障。

20世紀70年代，擁有豐田人持續改進和創新精神的豐田英二，以提高生產效率、降低成本為目標進行了全方位的生產管理改革，使豐田掌握了先進的汽車生產和管理技術，更完善了獨特的豐田式的管理思想。大野耐一按照豐田佐吉“自働化”的思路，提出了全公司范圍內保證產品質量的控制手段——TQM；在引進歐美先進技術和管理方法的基礎上，以“減少浪費”為目標發明的生產方式成為豐田“稱霸世界”的重要砝碼。歷經幾十年的研究與探索，屢經挫敗后，一套完整的、超常規的、最具革命性的全新生產方式——豐田生產方式展現在世人面前，成為“改變世界的機器”。

豐田的崛起讓世界開始關注豐田生產方式，“精益生產”“持續改善”等專有名詞出現在全球制造業領域，成為人們爭相研究、效仿的對象。豐田生產方式在傳統理論的支撐下，持續不斷地豐富和完善。

4.壯大階段——國際市場的開拓（1980～2010年）

20世紀80年代，豐田汽車公司開始了全面走向世界的國際戰略。它先后在美國、英國以及東南亞國家建立獨資或合資企業，并建立研發中心，實施國際化策略。車型方面，以在美國市場推出的“雷克薩斯”（LEXUS）轎車為契機開始進軍高檔車生產領域。進入21世紀后，按照其“2010環球展望”計劃的部署，豐田汽車公司于2004年初步完成其在中國的布局，截至2010年11月豐田汽車公司在中國累計建立8家獨資公司、12家合資公司和5家代表處，共有3萬多名中國員工。2010年，經歷了召回風波的豐田汽車公司盡管面臨著重重危機，但依靠著豐田生產方式頑強的生命力，在不到一年的時間里迅速扭虧為盈。

這種持續改善豐富了豐田管理思想體系。20世紀90年代初，豐田汽車公司提出了以環保為主題的“全球21”計劃，提前十年開始從事環保車的研究和試制，最終成功研制出了世界上第一臺混合動力型汽車。融入了戰略管理的豐田生產方式為豐田汽車公司的永續發展提供了方向和目標。豐田汽車公司真正的力量來自其學習的能力，這一點在歷任豐田管理者身上都有體現，學習型組織的建立是豐田汽車公司立足的重要因素。豐田汽車北美公司總經理吉姆·普雷斯（Jim Press）說：“只要豐田繼續專注于學習，仍舊真誠地完成為改善社會而工作的使命，它就會不斷前進。”