經營的雙效邏輯

任何企業的經營管理都可以歸結為三流：業務流、人才流、資金流。

做生意本質上就是基于業務流的推進，合理配置人才流和資金流。所有老板的生意邏輯都可以歸結為兩點——人效邏輯和財效邏輯，說白了，就是老板愿意用什么樣的人力和財務投入去換取什么樣的業務結果（見圖1-1）。

在大多數企業里，老板并不會披露自己明確的雙效邏輯，但這并不意味著他們沒有雙效邏輯，而是人力和財務兩大職能體系不夠健全，沒有探測到這類關鍵信息。試想，如果生意的本質就是如此，而兩大職能體系（主要是人力）長期沒有觸及這類指標，沒有從這個角度思考工作，那么，它們還能被稱為推動生意的引擎嗎？難怪，大量老板都將這類職能體系定義為“后勤”。

現實中，老板永遠會給出含糊不清的說辭：“錢和人要投入得少，產出一定要多。”老板、人力、財務都知道這是不太可能的，但任何一方都無法打破這個僵局，為企業帶來新的變化。

公平地講，要打破僵局更多的還是人力和財務兩大職能體系的任務。它們應該幫助老板梳理清楚雙效邏輯，并基于對業務的理解（將業務翻譯為數字），按照雙效邏輯來配置人財兩類資源。現代企業基本都存在諸多業務條線，而在生命周期的每個時點上又都面臨巨大經營壓力，如何讓每個組織模塊在每個時點上協同作戰，產出整體讓老板滿意、讓生意充滿活力的效能，的確是一道“巨型的難題”。當然，這也是人力和財務兩大職能體系的價值所在。

好的企業能夠實現業績起飛，都要依賴一體兩翼：“一體”是業務流，由CEO（首席執行官）、COO（首席運營官）、CMO（首席營銷官）、CPO（首席產品官）、CGO（首席增長官）等引領，其中以CEO為主；“兩翼”是資金流和人才流，由CFO（首席財務官）和CHO（首席人力資源官）引領。正是基于這個邏輯，我將CEO、CFO和CHO稱為“C3鐵三角”（見圖1-2），認為這個三人組決定了生意的底色。

對C3的成員（以及他們背后的團隊）來說，他們顯然面臨一個挑戰——跨越專業。說到底，僅僅基于自己的專業認知來發揮專業價值，本身就是一個偽命題。他們必須從自己所在的一“角”，跨越到另外兩個“角”上，才能夠基于生意全貌來重新思考自己的專業，才能夠真正推動生意，產生經營價值。

舉例來說，CHO過去被認為是人力專家，僅需精通人力資源專業即可；現在，他必須同時精通業務和財務，因為他配置人才流的方式，必然受到業務流和資金流的約束。過去，HR們喜歡就人才隊伍談人才隊伍；現在，他們必須先談業務，再談資金，最后才談到人力。

再以CEO為例。過去的CEO，不少實際上就是一個大銷售（Top Sales）、大研發或大產品；現在的CEO，如果不談組織和財務，那么你幾乎可以肯定他“段位不夠”。說白了，業務上你想做的事情多了，但人才流和資金流支持嗎？

財務和人力這“兩翼”，人力格外重要。在這個互聯網與數字化時代，人是企業資源流轉的中心，營收、成本、費用等財務指標都是以人為中心在發生的。不同的人，應該配置不同的彈藥（錢），讓他們去打不同的仗（業務）。我們基于A股上市公司的大樣本研究結果[1]進一步證實了這種觀點。研究顯示，在互聯網屬性的企業里，人效每變動1個單位，財效會同向變動4.33個單位。考慮到當下互聯網已經成為經濟的重要組成部分，人效的這種杠桿效應也很大程度上適用于泛行業。

當前如火如荼的數字化轉型，本質上也是為了實現三流在線，基于算法迭代來讓雙效邏輯逼近最佳狀態，從而推動經營管理。大多數企業在推動數字化轉型時沒有想明白，它們不會先明確自己的雙效邏輯，尤其是人效邏輯，而是希望通過數字化工具的導入來“包治百病”。這樣的方式只會形成隔靴搔癢的效果，并不是正途。反過來說，如果企業破解人效邏輯的密碼，就等于打開了“數字化之眼”。