前言
五個典型HR的命運

Amanda、Bella、Cindy、Doris、Elva是國內某知名人力資源專業頂級強校的碩士研究生同學，她們在校時住在一個寢室，感情極好，被同學們稱為“五朵金花”。

畢業后，大家天南海北地就業，各自選擇了心儀的公司，十幾年過去了，基本也都做到了人力資源總監（human resources director，HRD）及以上的職位。

這一年校慶，五人返校重聚，懷念青蔥歲月。在學校的咖啡廳里，“五朵金花”在敘舊后，把關注點放到了共同的職業上，嘰嘰喳喳打開了話匣子。

“油膩”的HR年度工作計劃

學霸Amanda回到了家鄉東北，進入一家傳統制造業企業，一步一個腳印做到了HRD。

這家企業的人力資源工作一直按部就班，高情商的說法叫“規范性強”，低情商的說法就是“土味十足”。

又到了年末，直管人力資源部的企業老板例行聽取明年人力資源工作計劃的匯報，還沒聽完就癟起了嘴：“Amanda，聽起來，明年的工作還是今年的干法嘛。這市場變化、戰略調整、業務重構，整得我們管理層和業務部門都熱血沸騰，你這里是一如既往很‘穩定’嘛。”

Amanda聽出老板話里有話，但又無言以對。要說市場、戰略和業務的變化，自己也看到了，也有點熱血沸騰，但看到了趨勢的“面”，不等于明確了行動的“點”。等自己明確了行動的“點”，業務早就干得熱火朝天了，這種尷尬期真的讓人難受。而且，按照自己十幾年的專業經驗，人力資源工作不就應該這樣按部就班嗎？那些可以突破、賦能業務的“點”在哪里呢？

無處發力的人效提升項目

和Amanda上下鋪的Bella選擇了一條截然不同的職業路徑，她南下深圳，進入了一家中等體量的高科技公司，一路成長，也做到了HRD。

都說“深圳速度”，Bella能夠一路成長，正是因為對老板的需求能快速理解、快速落地。在讀研期間打下的扎實基礎幫到了她，老板要做職級體系、績效考核、薪酬調整，她都能第一時間理解，并弄出個80分的東西。在起初幾年的創業期，老板對她都是贊不絕口——“不愧是科班出身！”

最近兩年，Bella卻犯了難。經濟增長進入存量時代，高科技公司的日子也不好過，技術特長轉化為商業結果并不是順理成章的事。老板開始抓效率，而他最關注的就是人效（HR efficiency，人力資源效能），老板說：“科技公司最核心的就是人，人的效率提高了，公司的效率就提高了。”

話是沒錯，但Bella卻并沒有太多的思路。自己公司的人效衡量該制定什么指標，究竟是高了還是低了，應該用什么思路去突破……也只能憑經驗先做起來，卻越做越模糊。老板看不到基于數據的判斷和思路，他越來越不滿了。

套路化的人力資源規劃

在寢室里常常神龍見首不見尾的Cindy被稱為“lucky girl”（幸運女孩），她一路順風順水。畢業后，她就地就業，選擇了一家離家近的初創互聯網公司。

這家公司最初一直平平穩穩，Cindy的職業生涯雖然穩定上升，但也只能說是波瀾不驚。近幾年互聯網風口到來，這家公司突然得到多輪融資，而后上市了。Cindy的職位也水漲船高，變成了一家中型互聯網公司的人力資源副總裁（human resources vice president，HRVP），風光一時無兩。

最近，“lucky girl”卻犯了難，公司發展得太快，人才補給跟不上。本來，公司不缺錢，互聯網公司的通用做法就是瘋狂挖獵，用錢“買人”。但大量引入的人才卻未能順利融入，并沒有產生相應的效果，加上互聯網產業紅利漸漸消失，老板對組織和人的問題就更加關注了。老板說：“現在的問題是，業務依然必須快速發展，但我們可揮霍的本錢少了，不能再用過去太‘浪’的方式來建隊伍了，我們應該有科學的人力資源規劃。”

Cindy好歹是科班出身，人力資源規劃還是懂的，無非就是兩部分：一是組織與人力資源盤點，二是人才隊伍建設和人力資源職能規劃。問題是，對自己費了九牛二虎之力盤點出來的信息，老板根本無感，對后面的規劃就更看不上了。

老板說：“你告訴我的都是我知道的，你盤點出來的這些數據根本無法輔佐CEO做決策。我問你，就算不做這個盤點，你的規劃是不是也能出來？那你的規劃不就是套路嗎？”

進退維谷的組織變革

Doris稱自己是勞碌命，在家里是長女，為弟妹們操心，在學校是學生干部，為班級操心……進了西部地區一家傳統大型企業，一路做到組織開發（organization development，OD）總監，卻又碰上了讓HR們聞風色變的組織變革。

當然，組織變革都能理解，企業幾十年歷史了，部門墻、隔熱層、流程桶、真空罩……大企業病的癥狀一個不少，“內卷”到極致。而且，如此船大難掉頭，自然缺乏市場競爭力，老板當然想要變革了。

對于組織變革的風險，深諳人性的老板思考了很多，他向Doris拋出了問題：“我們的組織要不要變革？一定要！但我們哪里有問題，要往什么方向變革？什么能變，什么不能變？先變什么效果來得快，后變什么要打攻堅戰？這一系列問題都必須先回答清楚。”

Doris嘗試用自己在企業十幾年的經驗拋出了“組織僵化”“人員老化”“文化陳舊”的判斷，看似挺有道理。老板卻直接打斷：“不要說這些我都知道的事了，哪個大企業沒有這些問題？你是科班出身，給我點信息增量，用數據說話，讓我在進行這高風險系數的變革時心中有譜！”

HR數字化轉型，我會被機器打敗？

Elva是大家的老大姐，一向穩重的她聽完大家的故事，最后才緩緩開口：“你們考慮的是人力資源專業怎樣才能更有價值，而我考慮的是人力資源專業會不會死掉。”

這句大膽的發言居然讓在場所有人愣了十幾秒。

原來，Elva所在的企業雖然是實體企業，卻是最早引入數字化轉型的一批。最開始，所有人都以為數字化轉型只是做加法，從而提升效率，誰也沒有想到，這種轉型居然從根本上改變了企業的運作方式，也波及了幾乎所有的業務。

在業務上，研、采、產、銷各個板塊都打通了數據鏈條。舉例來說，把客戶需求、生產排產和備料情況一匯總，備料還沒用完，企業就直接向供應商下單了，完全是無縫銜接，原料庫存降到了最低。

業務流改完了，就輪到資金流和人才流。老板的邏輯很簡單：“穆勝博士有個觀點我很認同——做生意就是人效和財效兩大邏輯，無非就是投入多少人和錢追求多少業務結果。Elva你是首席人力資源官（chief human resources officer，CHO），對于不同的業務應該投入的編制和人工成本，你們HR有什么見解呢？”

精通選用育留的Elva完全沒有從這個角度思考過問題，一下子被問住了，只能說：“我們一定狠抓人效，嚴格控制編制和人工成本。”老板不悅：“這樣龜縮，業務都被你們管死了。”旁邊的數字化轉型總監說了一句：“HR可能對這些數據不太理解，沒事，我們部門下一步就會推動職能體系的數字化轉型，數據進模型，很快就有專業判斷了。”

Elva對姐妹們一字一句地說：“那一刻，我突然發現，‘發展’并不是自己面臨的最大挑戰，‘生存’才是。高維世界的文明毀滅你，與你無關。”

最后一句話來自《三體》，“五朵金花”都沉默了……她們曾經豪情壯志，卻突然發現自己引以為豪的專業沒有任何數據化依托。問題是，缺乏數據依托，人力資源專業還是一門專業嗎？

“五朵金花”的故事，也是大多數HR的故事，這不僅是人力資源專業的尷尬，更是企業和老板的無奈。人力資源專業缺乏數據基礎，似乎是一切的根源。但我要提醒的是——數據重要，卻不要為了數據而數據。

企業獲得的人力資源數據，是對人力資源專業深度理解后自然而然的結果。這種深度的理解，應該來自人力資源效能這個視角，只有從這個視角切入，人力資源數據才會成為推動經營的“利器”，否則就只會是讓HR們自嗨的“花瓶”。

正是基于這一理念，我規劃了“穆勝人效三部曲”的出版計劃，持續闡述我在人力資源專業上的全新世界觀。

在2021年出版的《人力資源效能》[1]一書中，我初步引入了人力資源效能的概念，闡述了這個概念對企業人力資源工作的戰略級作用。事實上，確定企業的人力資源效能追求，就是在制定人力資源戰略，就是人力資源工作推動經營的支點。在此基礎上，我引入了人力資源經營價值鏈模型，說明了“（選用育留）職能—隊伍—效能”的因果鏈條。我的方法論建議是，通過這個鏈條制定人力資源戰略地圖，而后將地圖里的每個部分量化，就能夠形成精準監控人效變化的“人力資源效能儀表盤”（HR efficiency dashboard，HED）。

在這本《人效管理》中，我依然堅持人力資源效能的核心地位，但也給這個知識體系帶來了新的內容：一是以更純粹的生意語言來描述人力資源專業；二是為這個方法論體系注入了更純粹的數據化邏輯。就前者來說，人力資源的選用育留不再是標準或規范，而是應該完全服務于生意，必須產生經營價值；就后者來說，從制定人力資源戰略，到延伸出人力資源戰略地圖，到細化為人力資源戰略規劃，再到人效管控和職能優化……都不再允許基于經驗進行單純的邏輯推演，而是應該完全基于數據進行精準診斷和干預。這意味著，本書旨在將人力資源專業由過去的“專業語文題”，變成更加徹底的“經營數學題”。這也意味著，本書將要把讀者進一步從“理念”帶入“實踐”。

本書分為三個部分。

上篇是“人效管理理念”。介紹了人效對企業經營的重要意義，明確了關注人效是驅動企業的重要抓手，賦予人效管理以經營意義，明確了人力資源專業應該且可能創造經營價值。在此基礎上，通過辨析人效管理的誤區和梳理人效管理的三個難點，勾勒出了人效管理的模式框架。

中篇是“人效管理方法”。介紹了人效管理的“數據診斷—戰略制定—人效規劃—隊伍規劃—職能規劃—人效管控”六部曲方法論。其中，每一步都基于嚴謹的工具模型和數據分析，推演出下一步的行動方向。從數據到行動的邏輯，也讓人效管理成為一臺精密的儀器，使HR們能夠以人效為支點來推動經營。

下篇是“人效管理實戰”。介紹了企業如何將人效管理的理念和方法運用到實踐中。我們考慮企業的意圖和實際情況，給出了從簡潔到完整的幾種模式選擇，同時給出了導入人效管理的完整步驟，并在每個步驟上提示了風險。

除此之外，我還精心選擇了三篇文章作為附錄。

第一篇用26家大廠的數據，揭示了業界標桿們對于HR數字化能力的要求，實際上就是在提醒涉足這個專業的老板和HR們不要再恐懼“數學題”，因為趨勢如此，避無可避。第二篇用一個人力資源數據化的指標范例（人才成長指數，TDI），說明了應該如何推動人力資源由“語文題”變成“數學題”，實際上是為了打消老派專業人士關于“人力資源領域能否實現數據化”的疑問。第三篇則給出了一個成功的企業（谷歌）案例，說明了先鋒者是如何破解人力資源數據化難題的，實際上是為讀者注入信心，讓大家感覺“不妨試試，我們應該也可以做到”。

這三篇談人力資源數據化的文章，與本書主題高度一致。我們確信，只有在數據中尋找真相，才能發現人效提升的巨大空間。人效管理，從本質上看是一場與數據親密接觸的游戲！

讀完全書后，讀者們不妨再重讀“五朵金花”的故事，將自己代入角色。想想，如果你擁有本書提供的方法論，能否把五類尷尬變為機會，為這些僵局帶來新的變化？

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[1]本書已由機械工業出版社出版。