第三節 采購與供應管理

采購與供應管理涉及采購的標準流程，囊括了倉儲管理、庫存控制、物流管理和裝配等內容，它們共同構成了整個供應鏈活動的基礎。

一、什么是采購

采購是企業在符合法律要求和道德規范的前提條件下從供應市場獲取服務或產品作為企業生產資源，以確保企業生產經營活動正常開展的一項經營活動。

采購最初只是企業的一種戰術，沒有獨立的部門，工作重點是獲取低價原材料。隨著二十世紀工業浪潮、消費變革、全球化等的推動，采購變得越來越重要，采購模式發生了重大變化，采購也被賦予各種內涵。

1.采購模式的演變

供應鏈環境下的采購模式正悄然發生分化和轉變，這主要表現在三個方面。

（1）企業由因庫存而采購轉變為因訂單而采購。

（2）由一般的買賣關系逐步向戰略合作伙伴關系發展。

（3）在采購管理上，企業開始更注重對外部資源的管理，如供應商管理、供應鏈上下游一體化整合。

采購模式的變化如表1-3所示。

由表1-3可見，三種生產模式下的采購特點不同，企業可依據現有的生產模式選擇合適的采購模式和供應管理模式。

2.采購戰略

筆者認為未來的采購是基于價值增值的采購管理，戰略采購是主要發展趨勢。采購部應基于這一理念設計相應的采購戰略，以適應自身的角色定位。采購戰略模型如圖1-3所示。

3.采購的核心價值

豐厚的利潤是企業進行生產活動的“助推劑”，而采購活動與企業利潤的獲取息息相關。相對于企業的生產活動而言，雖然采購活動本身并不能為企業帶來最直接的利潤，但是它可以影響企業的總成本。

1）采購成本控制的作用

在全球企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重為30%～90%。從世界范圍來看，對于一個典型的制造型企業來說，一般采購成本（包括原材料和零部件）要占60%。采購成本與總成本之間的關系如圖1-4所示。

結合上述數據和圖1-4可以看到，采購成本是企業成本控制中的主體，因而采購成本控制是企業（尤其是制造型企業）成本控制中最有價值的部分。

2）采購的杠桿效應

采購的杠桿效應是最能夠體現出采購核心價值的方式之一，它是一種衡量采購工作績效最直接的手段。我們以某企業的采購和銷售情況為例進行說明，采購的杠桿原理如表1-4所示。

由表1-4可以看出，采購可以為降低企業總成本做出的貢獻是其他各財務支出渠道都無法比擬的。

4.采購的表現形式

根據已有實踐和理論研究，以及采購對企業產生的影響，采購的表現形式可分為十幾種。采購的表現形式分類說明表如表1-5所示。

采購方法多種多樣。但是，不管最終采取了哪一種或幾種采購方法，采購人員都需要嚴格按照基本的采購流程去采購。

5.采購的基本流程

基于戰略采購的采購流程如圖1-5所示。

二、采購管理五要素

采購活動一般圍繞五要素——5R 開展，即要適時（Right-time）、適價（Right-price）、適地（Right-place）、適質（Right-quality）和適量（Right-quantity）采購。

1.適時

選擇恰當的時機進行采購，即適時原則。如果物料未能如期到達，往往會出現“停工待料”的狀況，進而導致產品交期延誤，引起客戶不滿；如果物料提前很長時間就存儲在倉庫中，又會造成庫存成本高、采購資金浪費。這時，采購人員要扮演好協調者與監督者的角色，督促供應商按規定時間交貨。

在通常情況下，需求的物料可分為一般物料和特殊物料兩類，且有不同的采購時機。

1）一般物料的采購時機

一般物料即常年生產、常年銷售的物料，其銷售量比較平穩，受季節變化影響不甚明顯，如螺絲釘等低值易耗品。這些物料的采購時間可以通過設置采購點的方法來確定。

2）特殊物料的采購時機

特殊物料通常受季節、潮流等的影響。例如，季節性產品（如棉花），其銷售量明顯會隨季節更替而發生變化：當旺季到來時，銷售量明顯上升，形成銷售旺季；當旺季過去以后，銷售量降低，形成銷售淡季。對于這類物料，企業要在旺季來臨之前進行采購，在淡季適量囤積，以維持日常生產所需。

2.適價

確保采購價格的適當，即適價原則，具體指在確保采購物料質量的前提下，價格不高于同類物料的價格。采購人員要注意適價原則的三個誤區。

（1）價格就是成本，越低越好。如果采購人員一味壓低價格，供應商很可能為了確保利潤而選擇價格低廉、質量欠佳的原材料進行加工生產，從而導致企業的產品質量得不到保障。

（2）選擇適當的價格必須通過議價。要避免供應商虛報價格、圖取暴利，僅僅采取砍價手段是不夠的。采購人員最終選定的價格應該是建立在大量的市場調查和供應商成本分析的基礎上的。

（3）供應商的成本構成無從得知，采購人員唯一能做的就是貨比三家。供應商的成本是可以推算出來的。采購人員可以通過供應商的原材料價格、制造費用等進行推算。

雖然這些錯誤的觀點一直以來都被采購人員作為議價的動力，但是企業也常常因為這些錯誤的觀點而遭受經濟損失。

3.適地

確保供貨地點恰當，即適地原則。供應商與企業之間的距離越近，物流成本就越低。企業在選擇供貨地點時，需要考慮的因素主要包括周圍的供應商情況、交通情況、人口密集程度等。當下，越來越多的企業在建廠之初就考慮到供應商的“群聚效應”，即在周邊能找到企業所需的大部分供應商。

4.適質

保證物料質量合格，即適質原則。這要求采購人員不但要做一個商人，而且要扮演質量管理人員的角色。在日常采購中，采購人員要安排時間去推動供應商完善質量體系。

為確保物料質量，采購人員可以從兩個方面著手。

（1）將合格率作為考核物料完成情況的指標之一。

（2）做好物料入庫前的抽檢工作，對于存在較多質量問題的物料，企業應堅決要求退貨或換貨，并要求供應商賠償由此造成的經濟損失。

5.適量

選擇合適的采購量，即適量原則。采購量大則可能使得采購價格更低，但這并不意味著采購量越大，就會使采購成本越低。很多采購人員會遇到這樣的情況：物料采購量過小，則采購次數增多，采購成本提高；物料采購量過大，又會造成存貨儲備成本過高，以及資金流動障礙。

在實際采購工作中，我們會發現“5R”很難面面俱到，如果過分強調“5R”中的一方面，往往就要犧牲其他方面。這就需要采購部與其他部門做好溝通和平衡工作。

三、外包供應的管理

外包最直接的解釋是“從外部尋求資源”，即把不屬于企業核心競爭力的業務包出去。通過外包模式，企業既可以有效地借用外部資源，獲得成本優勢，也可以改善企業焦點，使企業更有效地專注于核心業務。然而，外包策略必須根據企業的實際情況來確定。

1.外包的必然性

企業的產品或服務在從自制改為從外部購進時，就會尋求外包商。通常，企業在面對一定的壓力時，大多會采取外包策略來保證和促進自身的發展。以IBM為例，IBM把制造信息技術產品的大部分業務外包給其他企業，從而集中精力從事信息技術服務的核心業務。這一外包策略使 IBM 信息技術服務的收入從1996年至2000年倍增，IBM 由此成為世界上最大的應用軟件、硬件和網絡技術應用服務商。

1）未來的不確定性增加

“縱向一體化”的企業運作模式已逐漸不能適應目前技術更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環境。企業要想在這樣的環境中謀求發展，必須擁有掌握外在知識的能力，強化競爭優勢，確保企業擁有持續創新的動力。

2）速度的威脅

現代企業越來越關注“如何在最短的時間內，以最低的成本，提供最大的價值”這一問題。企業為獲得速度優勢可采取外包策略，從而回避聘用新人、開發基礎架構及企業內部抵制新創意等所導致的機會延誤，讓產品得以盡快進入市場。

3）客戶對服務水平的要求不斷提高

為特定的群體或個人專門提供定制化的產品和服務，會提高產品的附加值，拓寬潛在市場，吸引更多的客戶。如果企業將非核心業務轉由專業的外包企業來完成，不失為一種好的選擇。

4）企業自身資源的限制

社會分工日益細化，單個企業很難擁有維持所有業務競爭優勢的全部資源。為了保持在專業領域的領先地位，企業可適當地將一些非核心業務外包出去。

2.外包決策分析

實施外包策略能幫助企業降低成本、增強外部競爭優勢、提高質量、增加效益和提升市場占有率。在很大程度上，外包決策對企業能否獲得競爭優勢是至關重要的。

1）自制/外包決策矩陣

企業是否外包取決于自身所處的環境。任何一家企業都存在如圖1-6所示的外包矩陣。不過，由于采用自制和外包的業務份額的比例不同，各象限的大小會有所不同。

第一象限表示應該自制且目前確為自制的職能、任務和活動。

第二象限表示應該自制卻在外包的職能、任務和活動。

第三象限表示應該外包卻在自制的職能、任務和活動。

第四象限表示應該外包且目前確為外包的職能、任務和活動。

第一象限和第四象限比較穩定，因為事物的現狀和理想狀況相符。第二象限和第三象限則不然，由于一些經濟或非經濟因素，它們都有改變現狀的壓力。

決策者會從一開始就避免落入第二象限和第三象限。圖1-6中的虛線表示無法明確“最佳決策是什么”的模糊區域。對于落在虛線里的，尤其靠近圖中央的那些職能、任務或活動，需要比對區域外部的職能、任務或活動更仔細地加以分析和判斷。

決策者在實施外包策略時普遍推崇的觀點是把企業內部的資源集中在那些核心業務上，而將非核心業務外包給供應商。

埃森哲咨詢企業在外包策略方面提出了一個矩陣，如圖1-7所示。

埃森哲咨詢企業認為，如果將非核心的而又不會令企業被排除出供應鏈的業務外包給供應商，那么企業便能以較低的成本來獲得最好的產品和服務。

2）外包的決策過程

外包決策取決于許多因素，企業必須基于自己的目標、目的、長期戰略等來評價這些因素。外包的決策過程如圖1-8所示。

值得注意的是，在外包的決策過程中，確定企業的核心競爭力至關重要。因為企業在沒有認清自身的核心競爭力之前，要想通過外包獲得利潤幾乎是不可能的。

3.外部供應的風險分析

隨著眾多企業通過外包策略獲得了巨大的成功，外包已然成為各行業的一種趨勢。但是，外包并不能“包治百病”。早在20世紀90年代初，一些學者就指出了外包會給企業帶來許多新增風險（見表1-6），因此企業必須有選擇地進行外包。

2000年左右，我國國家自然科學基金課題組在對國內60家制造業企業的隨機調查中發現，有60%的企業已經開始采取外包策略。這些企業在獲得競爭優勢的同時意識到外包對企業的經營管理造成的負面影響，如圖1-9所示。

1）隱藏成本

這部分成本是難以預知的。很多企業在進行外包時往往只注重短期成本的降低，而沒有對長期的、隱藏的成本給予充分的重視，導致外包后期成本激增。

2）整體不可分性

這是指經營管理各環節的不可分性。外包模式適用于那些成熟度高、可分性強的經營管理環節。隨著生產技術的不斷進步和生產體系的更新換代，企業的經營環節趨向于整體的交互式鏈接。企業如果機械地將技術拆分為幾個孤立的單元并將其外包，就會破壞技術創新的整體性要求，使技術創新無法產生預想的效果。這種外包方式的收益風險非常大。

3）市場不確定性

市場需求變化多端，企業希望通過外包與供應商共同分擔創新活動的風險，克服市場變化的不確定因素帶來的不利影響。這種策略有非常明顯的風險。

4）內部管理能力弱

企業的管理能力在很大程度上決定了企業采取何種外包策略，以及外包發揮作用的大小。如果企業的管理能力不足以匹配管理供應商的管理能力，那么外包從一開始就會陷入困境，導致企業無法正常經營，最明顯的就是采購成本直線上升。

5）阻礙技術創新

企業在采取外包時，稍有不慎，就會損害企業自身的技術創新能力。而在技術不斷更新、需求不斷變化的今天，企業一旦失去技術創新能力，就等于失去了核心競爭力。

6）組織學習力低

在經營活動中，企業可以不斷積累知識和經驗。進行外包，意味著企業會喪失部分組織學習的機會，尤其是關鍵業務，嚴重的會導致企業人才外流。

基于上述分析，企業在做出外包決策和確定外包策略時，必須權衡其中的利弊與得失，盡量規避外包可能帶來的風險。

4.外包計劃的管理程序

順利推行外包，必須先從銷售計劃、制成品庫存計劃、生產計劃、外包計劃、廠內自制計劃、外包品庫存計劃到外包單編制的每一個環節著手，然后根據外包單向供應商提出外包。

1）外包計劃的擬定步驟

要做好外包計劃，外包計劃人員與銷售計劃、生產計劃、庫存管理等整個產銷活動環節人員需要密切配合。在擬定外包計劃時，建議考慮下列步驟。

（1）根據銷售預測擬定銷售計劃。

（2）擬定制成品庫存計劃。

（3）擬定生產計劃。

（4）擬定廠內自制計劃。

（5）擬定外包計劃。

2）外包計劃的處理程序

在制訂好外包計劃后，企業再根據發包計劃開立外包單，開展采購活動。外包計劃的處理程序包含擬定銷售計劃、成品庫存計劃、生產計劃、廠內自制計劃、外包計劃、外包品庫存計劃、發包計劃和開立外包單這幾個步驟。

外包計劃必須配合企業生產計劃，發包計劃則依據外包品庫存計劃，在外包計劃的基礎上進行擬訂。