1.2　如果活不過三個月，請先“臥倒”

創業者通常都很忙，忙到沒有時間反思，現在終于不得不停下來了。當疫情讓一切靜止，每位創始人都應該反思，深度思考之前無暇思考的關鍵問題。

口述|李祝捷【黑馬實驗室導師、不惑創投創始合伙人】

整理|馬繼偉

01　不虛度疫情，不浪費寒冬

先聊一下“非典”和新型冠狀病毒肺炎疫情（以下簡稱新冠疫情）的異同點。古今中外，防疫最核心的點是物理隔離，最好的防疫方法就是讓所有人待在家里阻斷病毒傳播，這改變了很多用戶習慣。就兩次疫情的相同點來講，都加速了很多業態從線下往線上轉移。“非典”觸發了京東商城和淘寶的上線，如今的電商巨頭都是從那個時候起步的。攜程從電話銷售公司轉成在線旅游公司（OTA），“非典”結束的當年，火線美股IPO。此次疫情，讓在線賣生鮮、在線教育、在線辦公、在線娛樂都迎來一波強勁的增長。

那么，兩次疫情的不同點是什么？

1）“非典”覆蓋面沒有新冠疫情那么廣泛。“非典”主要影響的城市是廣州和北京。新冠疫情覆蓋的城市更多。

2）新冠疫情時間更長。“非典”從2003年二三月份發酵，1個多月后進入平臺期。5月氣溫回升，“非典”就過去了。而新冠疫情于2019年12月底開始有感染案例，春節期間發展成為一個非常嚴重的公共衛生事件。

3）2003年，中國的GDP是約11.7萬億元，增速為9%～10%。受“非典”影響，Q2經濟增速降低接近2個百分點，Q3、Q4就恢復到10%。2003年的中國經濟是一個青春體，好像一個年輕人，受到一點點挫折，但在高速成長中，并沒有受到特別大的影響。2019年，中國的GDP約為100萬億元，增速為6%左右，增速已經降下來了。現在，中國經濟更像一個中年體，即便新冠疫情影響一個百分點，但整個國民經濟的損失將達到1萬億元。

當時，中國有一個可以媲美改革開放的事件——2001年加入世界貿易組織。2003年，城鎮化也剛剛開始。北京東四環的房子均價才五六千元一平方米。今天，中國成長為世界第二大經濟體，第一波城鎮化已經完成。現在經濟的修復能力和上升動能沒有2003年充足。

4）從行業影響來看，2003年，“非典”推動中國互聯網公司從C端向線上化轉型。2020年C端的線上化已經完成，新冠疫情期間從需求側的在線化轉向供給側的在線化和數據化，B端的不少業務也開始線上化。

因為疫情，大家不得不在家辦公，在線辦公協同變成一個很大的需求。最近，大家頻繁使用釘釘的在線會議系統、騰訊視頻群會議等。在線教育也是典型的受益行業。愛奇藝和嗶哩嗶哩等線上娛樂在美股的走勢創了新高。新冠疫情是催化劑，它會加速這種趨勢。無人行業迎來春天。遠程診療的用戶習慣也正在改變。

此次疫情帶來的負面影響也有目共睹。例如，旅游、餐飲、酒店以及線下消費的購物中心等線下業態都受到巨大的沖擊和影響。沒有人能想到今年的電影賀歲檔、元宵節檔、情人節檔都沒有了。

我們將新冠疫情的影響歸納為三類：直接負面、直接正面、正面和負面復雜交雜。直接負面、直接正面已經提到了，我重點講一下正面和負面的復雜交雜。理論上，大家認為企業服務正面提升，但通過實際調研，我們發現很多企業服務公司都受到重大打擊。那些需要去大客戶那里做本地化部署的企業服務公司深受其害，因為現在沒有人敢出差，而客戶也在砍預算。前面提到的在線辦公，是明顯的受益行業。

雖然線下業態受疫情影響嚴重，但偏民生剛需的消費連銷，如果多美、鍋圈等社區便利店的收益是增長的。鍋圈賣幾百種自有品牌的火鍋食材。疫情期間，店里的貨常被一掃而空。雖然也是線下業態，但貼近社區，便利老百姓的剛需消費，反而迎來增長。

從疫情影響周期來看，有些影響是臨時性利好，有些是長期利好。在線游戲最近比較火，但會長期火嗎？疫情總會過去，大家總得要回去上班。但一些線上業態有了留存以后，用戶可能養成了在線習慣，比如在線辦公也許以后就會成為傳統辦公的補充。

總之，所有行業、所有人在當前的危機中都不得不躬身入局，或多或少有些損失，或多或少在貢獻自己的力量。

我想告訴大家的是，不要虛度疫情，不要浪費寒冬。

02　疫情之后，供應鏈與線下連鎖行業如何調整方向？

供應鏈的重要性相信大家都有深刻體會。例如2020年春節期間，口罩怎么買都買不著，這是一個典型的爆發式需求，一個無法被預測的突發需求。即便需求再大，如果供應鏈搞不定，也等于零。

疫情對供應鏈平臺賽道產生了非常大的影響。例如，某些城市的蔬菜批發市場要往更遠的郊區遷移或被關停。這些關停和外遷，意味著后續交易都會被轉到線上。

專業供應鏈對各行各業的影響越來越大。專業的醫藥供應鏈平臺九州通接手武漢紅十字會倉庫，最快可以2個小時完成分發。這就是專業供應鏈的價值。各行各業整合成一個或幾個大平臺，這是一個非常確定的趨勢。我們看到了幾個趨勢：

1）各行各業的供應鏈，未來一定會被線上化。

2）未來各行各業的供應鏈平臺龍頭公司，會更好地為我們調配上下游資源，連接需求端和工廠端的生產。

3）數字化。行業零售端、流通鏈條都完成數字化后，才能通過數據做運營，替代人腦做決策，決策進什么貨、不進什么貨，往哪兒匹配，最終變成IT系統去分發。這樣，整個行業的效率才能夠提高。

4）自動化。供應鏈端完成平臺化、線上化、數字化，工廠端再完成工業4.0，工廠可以根據需求端的變化自動化生產。最后，通過中間強大的供應鏈平臺，迅速滿足需求端的變化和趨勢。

大家可以看一下美國的對標公司，都是市值幾百億美元的公司。我們可以預計在供應鏈平臺行業，中國一定會出現數以百計的百億美元的上市公司。在完成高效分發過程中，我們也在幫助中國制造高效生產以及平抑市場物價和滿足市場需求。這是創業帶給市場的東西。

下面，談一下我對線下連鎖行業的建議。雖然線下連鎖行業遭到非常大的打擊，但疫情終將過去，無論是3個月還是12個月，線下終將還會有人流，線下行業終將面臨重建和再生產。未來，線下連鎖行業重新開業需要做哪些調整？我們總結了以下幾點：

1）注重線下的獨特體驗。例如，在迪士尼樂園，小朋友和年輕人都會玩到尖叫，非常高興，因為迪士尼樂園能夠為用戶提供獨特的體驗。疫情過后，它還會人滿為患。只有獨特的體驗，才能保持非常好的用戶黏性。反之，沒有線下獨特體驗的業態，都會消亡，都會被取代。提供獨特的新體驗，是線下連鎖行業必須要做的事情。

2）重點關注新人群。我們一直在說沒有人關注銀發族。有一家賣足力健的老年人鞋的公司照顧到了他們的需求和體驗，在線下有很好的生命力。同樣，也要有服務小鎮青年的業態。年輕人被康師傅、冰紅茶“教育”，從小喝糖茶長大，所以現在他們喝的是喜茶、奈雪，是水果茶。喜茶、奈雪抓住了機會。

3）一定要做好線上化。線上消費和線下消費可以完成閉環。現階段，如果餐館沒有外賣產品，只能關門了。如果有外賣，餐館至少還有一定的收入。如果你是開服裝店的，能夠在線直播賣貨，疫情期間依舊會有生存、增長的機會。

4）社區便利化。線下連鎖服務一定要貼近社區，貼近終端用戶群，提供更好的產品和更觸達用戶的服務。

5）多維商業模式。目前，西貝或眉州東坡這樣的餐飲公司面臨非常大的壓力。它們如何進行多維的商業模式？除了做外賣，如果早一些意識到這一點，他們有品牌、粉絲、用戶群，便可以做很多事情。例如，某個做南京鹽水鴨的餐飲品牌，它把招牌菜做成可以電商化的產品。這是一個多維的商業模式，可以進行跨業態的商業合作。業態越豐富，收入也會更多元。

無論對供應鏈公司還是對連鎖型企業，我們總結了一句話：用制度去驅動事，用文化去驅動人。做事情要靠制度去驅動，要靠體系、靠組織去驅動。但面對危機，創始人必須要靠文化驅動人。文化就是仁者不憂。創始人要思考一下仁德是什么，以及使命、愿景、價值觀是什么。

同時，這也是考驗核心團隊的重要機會。核心團隊永遠是剩下來的，永遠是少數人。這時候是考驗核心團隊的重要時刻。這也是真正考驗業務骨干和合伙人的機會。所以，創始人在心態上首先要做到仁者不憂。

創始人不要盲目樂觀。我在跟所有CEO連續開電話會議時強調的第一點就是，不要盲目樂觀。雖然悲觀者往往正確，樂觀者才能成功，但現在，盲目樂觀的人最先死掉。疫情過后，到達彼岸的只會是少部分人。

如果對此次疫情你只做了3個月的打算，肯定是錯誤的。你的預期過于樂觀了。預期6～12個月才是正確的。創始人要考量一下，如果6個月沒有收入，公司能不能活下來？如果12個月沒有收入，公司能不能活下來？這也是知者不惑。創始人要知道做什么樣的極端預測。

創始人要忘掉融資，忘掉資本輸血。2020年上半年的資本市場，我可以明確告訴CEO不要指望，除非一些公司基本面特別好。大部分投資公司都在自救，照顧好已投的公司。下半年要不要指望？下半年肯定出現馬太效應。一些好的公司會跑出來，資本會投它們。知者要全力自救。

但與此同時，創始人也不要畏懼，首先要做好自己，不慌不亂。戰略上，創始人必須藐視困難，戰術上不能忽視困難。這不是你一家的困難，只要熬下來，未來勝利的天平就會傾向活下來的公司，這些公司就會得到青睞。創始人要確保自己能活下來。“勇者不懼”的前提是，要讓公司一定能活下來。

熬到什么時候？熬到可以沖鋒的時候。能沖鋒時，創始人要敢于參與進來（All In），敢于抓住機會。有些行業就是“剩者為王”。千團大戰，美團熬下來了，最后“剩者為王”。疫情之后，如果你還活著，賬上還有錢，執行力還在，一定要勇于沖鋒。一定會有一波公司，在疫情之后收割市場。大的波折之后，大公司一定會出現。

03　明確目標、明確預算、明確行動

最后，和大家分享一些具體執行層面的建議：明確目標、明確預算、明確行動。

（1）明確目標

調整正確預期，現在關鍵績效指標（KPI）只有一條——活著。活得越久，越接近成功。

（2）明確預算

我們的方法論是做各個版本的極端情況模型。如果3個月沒有收入會怎么辦？如果6個月沒有收入會怎么辦？如果12個月沒有收入會怎么辦？做3個月沒有收入打算的公司，大部分會死掉；做6個月沒有收入打算的公司，可能百分之七八十會死掉；做12個月沒有收入打算的公司，大概率能夠活下來。12個月的極端模型會倒推出公司應該干什么、團隊應該干什么。

（3）明確行動

測算了3個月、6個月、12個月三個極端模型，公司已經知道應該做什么，剩下的就是行動。如何行動？我們將其分解成以下關鍵詞：降本增收、進化、臥倒、收割。

關鍵詞一：降本增收。

“非典”時期，攜程的業務量極度萎縮，有很多電話座席員沒有事干。怎么增收？攜程用電話座席員幫助招商銀行推銷信用卡。這樣的案例還有很多。例如，眉州東坡在社區門口賣菜；西貝把員工調去跟盒馬生鮮合作。這樣，可以掙一份收入養活大家。我們自己投的一家酒店公司，把酒店變成了一個可以睡覺、辦公的場所。現在已經有了一些訂單。

關鍵詞二：進化。

進化就是利用疫情倒逼自己進化。老業務能不能換新引擎？此次疫情對所有公司都是一次倒逼。該早轉型的逼你轉型；對新興產業、新興模式猶豫觀望的逼你進場。

關鍵詞三：臥倒。

一個公司怎么算都活不過3個月時，這種情況下，創始人可以臥倒。疫情之前，我們投了一家公司，投入幾百萬元。這家公司的商業模式不太對，燒了一半的錢。創始人和我們共同回顧了一下，停掉業務，遣散員工。臥倒將近3個月，創始人又找到了一個新方向。共同討論之后，我們覺得值得一試，又重啟項目。臥倒相當于先休眠，等有機會，東山再起。

關鍵詞四：收割。

活過12個月以上還有“子彈”、還有人的公司，可以在某個時間點進入市場，在市場里沖鋒。競爭對手都消失了，這些公司就有機會收割市場，成為大公司。當然，這是少數人的機會。但是機會永遠屬于少數人。