1.3　數字化客服體系做些什么

新的客服體系誕生于數字化時代，用數字化和產品化的方式來解決問題，同時會落地為數字化產品，因此，我們使用“數字化客服”來指代我們說的新的客服體系。簡單地說，數字化客服體系主要完成以下三個任務。首先，要推動企業減少體驗誤差的產生，從而提升用戶的使用體驗；其次，要快速解決用戶的問題，提升用戶的客服體驗；最后，要在以上兩者的基礎上，盡量提升效率。

1.3.1　推動企業提升用戶的使用體驗

推動企業提升用戶的使用體驗原本不是客服的第一職責，不過這是做好客服職責的必要條件。因為在這個海量需求和體驗至上的時代，如果問題的數量和內容不能走向可控，客服很難靠埋頭苦干獲得良好的用戶體驗，因此，我們應避免問題的發生。

我們需要引入一個新的概念來衡量企業的產品體驗與用戶認知之間的誤差，這個概念就是服務率。從直觀上理解，服務率就是在一定的交易數量下，發生用戶服務的概率。這個數值的大小，首先體現的是這個業務本身的特性，也就是這種業務模式在當下的技術水平下能夠做到的大致水平；其次，這個數值在同一個業務上的變化，意味著用戶使用這個產品的體驗變化。服務率在同一時期不同企業之間的區別，反映了不同企業在用戶體驗上的差距。

服務率的計算公式為

服務率＝服務發生的次數／交易數

訪問量、訂單量、產品保有量、持卡用戶數、活躍用戶數等都可以作為服務率的分母，選取的時候盡量與企業關注的角度一致。例如，電商關注訂單量，制造業關注產品保有量，銀行關注活躍用戶數，綜合平臺關注訪問量及交易金額，視頻網站關注視頻觀看次數或者用戶停留時長，等等。也就是說，企業用什么衡量業績增長情況，就用什么來衡量這個值會帶來的服務比例。

同時，頻繁變動的分母和過于龐大的分母會給指標的敏感性帶來困擾，因此在選擇時應有所取舍。例如，企業在計算服務率的時候，分母選擇用保有量還是當年銷量呢？顯然當年的銷量更能敏感地反映服務量的變化，而往年銷售的產品不會顯著影響今年的服務量，只有在指標波動時才需要關注。

表1-1描述了不同服務率的表現。

從表1-1可以看到，每個服務率的概念都有一定的價值，從管理角度來看，我們要在當下和未來一段時間內，采用適當的一個或幾個服務率，來對用戶體驗進行持續跟蹤。

客服推動企業提升用戶的使用體驗，會體現在服務率的下降上。不過，這不能簡單地用服務率期初和期末的差值來衡量，需要排除掉環境順風和環境逆風的影響，看到客服在推動變化這件事情上的真正收益，這樣有助于我們看到客服在體驗提升上的真正價值，既不會因為環境順風而夸大，也不會因為環境逆風而被埋沒。圖1-7就是一個體現了環境順風和環境逆風的影響推動體驗提升的示意圖。

如圖1-7所示，某公司的萬訂單服務率從100下降到了92.7，但是我們不能簡單地認為客服對體驗推進工作的貢獻就是8.3。從圖里我們能夠看到業務本身的組成變化，以及服務時間的延長，會帶來10.7、0.7的環境逆風影響，這是不可控的；之后有些業務主動采取的策略，會帶來1.4的環境順風影響；在此基礎上，可以統計到項目收益將帶來22.9的影響，最后還有4.6的影響源自其他因素。但是，目前發生的環境順風因素和環境逆風因素，要在后續制定體驗推進策略的時候考慮到。

體驗推進項目的目的并不是阻止業務變化，而是衡量業務變化帶來的體驗變化，從而建立一個良好的閉環，讓服務率逐漸處于可控的狀態。

以上我們重點談到了服務的數量改變帶來體驗的變化，同時，我們要意識到，問題的痛度和嚴重程度比數量還要重要。因此，除了衡量服務率，我們還建議衡量投訴率和危機率。

投訴率：在整體的人工服務量中的產品質量問題、工作質量問題，以及導致用戶產生經濟損失、情感損失或者其他嚴重問題的服務量，我們歸類為服務中的“投訴”，相應的比例為投訴率。投訴率可以按照問題類型和員工對用戶情緒的把握在工單記錄中標記出來。

危機率：問題性質涉及敏感人群、人身財產安全及服務過程嚴重瑕疵的問題，被定義為“危機”，相應的比例為危機率。

我們可以使用專門的問題分類和系統監控來發現并且標記，如表1-2所示。

1.3.2　快速解決用戶問題，提升用戶的服務體驗

我們前面提到，客服可為產品體驗和用戶認知之間的誤差糾偏，這個糾偏是指誤差發生的當時，能夠讓用戶以最小的費力度，回到產品體驗的正軌。在產品體驗中，客服的主要職責就是快速解決用戶的問題。

1．怎樣衡量客服體系的解決能力

我們可以采取多項指標來衡量客服的解決能力，如用戶滿意度、平均結案時長、首次解決率、客服解決力等。在管理呼叫中心時，以上幾個指標我都用過，但更傾向于使用客服解決力這項指標。

（1）用戶滿意度

用戶滿意度一般通過即時用戶滿意度調查結果來體現。即時用戶滿意度調查的基本方法是在機器人、在線服務、電話服務結束之后，立即邀請用戶對服務進行評價。這種衡量方式的好處在于能夠直接收集反饋結果，并且能夠將結果分解到每一個提供服務的人，便于復盤和管理。因此，在過去的十幾年中，這個指標被普遍采用。不過在大部分的客服中心，這個指標的達成度很高，并且數值的波動和差異非常小，為什么呢？

最大的問題在于用戶滿意度指標的指向不清。當我們向用戶詢問用戶滿意度時，問的是用戶對公司解決本次問題的滿意度，還是對客服人員的服務滿意度？一般來說，客服管理者往往希望問的是后者，在話術里也是這么說的（“請對我的服務進行評價”）；但是，用戶想反饋的是對公司和解決問題的滿意度。為什么會發生這種偏差呢？因為很多客服管理者認為自己能控制的只有客服人員的態度和對流程的執行，無法控制問題是否解決，以及流程是否合理，后面的流程還要依靠企業的支持?？头芾碚邇H僅追求提高用戶對客服人員的滿意度，可能掩蓋或扭曲了用戶對企業的滿意度，這就使得滿意度的結果并不能真實、全面地反映用戶的感受。

（2）平均結案時長

平均結案時長是一個過程指標，它直觀地體現了我們接到用戶問題之后，用了多久把事情解決。我們應將一個用戶就同一個問題多次來電算作一個服務歷程，而不是將一次來電或一次在線客服咨詢算作一個服務歷程。如果平均結案時長較長，例如平均解決時間為7天或者更長，那么縮減平均處理時間會直接推動一些流程的變化和客服內部管理盲點的修正。

但是，如果把平均結案時長用于考核客服人員和管理者，企業可能會過度地追求結案時長的降低，有時候帶來好結果，有時候反而帶來壞結果。好的措施是梳理和優化流程，消除不必要的拖延，還會有專人跟進長時間沒有結單的投訴，這些都會帶來好的用戶體驗；壞的措施是默許客服人員在看起來差不多可以結案的時候就關單，或者客服在這部分工作做完但是相關的處理還沒有處理完的時候，就把工單結束了，此時，用戶問題還沒得到完全解決。單純看這一個指標的好壞，往往不能體現用戶對解決能力的感受。

因此，平均結案時長的數字不能全面地體現問題解決的快慢和好壞，它只是一個過程指標。

（3）首次解決率

首次解決率衡量的是我們能不能在第一次與用戶接觸的時候就把用戶的問題解決了，或者反過來看，有多少用戶需要多次聯絡客服來解決同樣的問題。

這個指標與平均結案時長一樣，可以推進一些正確的做法：例如管理者會梳理流程，盡量讓一線員工有利力解決更多的問題，避免問題升級和再次聯絡；研發人員可以在工作臺中增加多方通話、多媒體收集用戶證據的方法，讓員工在一次交互中就得到解決問題所需的所有信息；員工會更多地預判用戶后面遇到的困難，更清楚地給用戶描述整體解決過程；員工會盡量明確地告知用戶解決方法和解決時間點，避免用戶再次來電。

但是，它同樣會造成一些不好的結果，例如在最開始就過分強調后面的小概率事件，讓用戶煩躁。同時，我們發現，為了追求首次解決率，企業把解決問題的標準降低，再次來電時會新建工單。例如，用戶來電的目的是退款，客服的工作應該是把錢退到用戶賬戶中，而不是把流程改為告知用戶相關的操作方法，然后關單。

制定客觀的數字化指標，帶來了流程改革和技術革新，這是這些指標追蹤的好處；管理者在日常管理中，在看到這些指標持續變好的同時，還要看到是否有更好的流程創新和科技創新。如果僅僅將指標層層分解，其得到的持續改善，往往不是用戶真正想要的。如果不同時觀測用戶真實的反饋，這些指標就會在精細化管理中變形走樣。

因此，我更建議使用客服解決力這個指標來衡量用戶問題在整個服務歷程中的解決程度，從而最大限度地體現客服體系的解決能力。

（4）客服解決力

我們通過打分的方式對客服解決力進行評價，4個分數的定義如下：

1分是敷衍，沒有同理心，沒有厘清用戶訴求，沒有滿足用戶的基本需求。

2分是傳聲筒，厘清了用戶訴求，但是僅僅站在公司的角度上傳達結果。

3分是解決，站在用戶角度，解決了用戶反饋的問題；雖然未完全達到用戶期望，但是在解決時采用了治愈、緩解和安慰等多種解決方式。

4分是驚喜，用超出用戶預期的時長或者方案，解決了用戶問題。

圖1-8是客服解決力的示意圖。

從圖1-8可以看出，我們需要有一個比較全面的評價過程，以保證結果的公平有效。因此，我們建議從以下三個角度進行評價。

?　用戶視角：收集用戶的直接反饋。將即時用戶滿意度調查改為在整個服務歷程完成后收集用戶的反饋信息，而且在問卷中使用“您如何評價此次服務中客服的解決力”等結果性的問題，讓用戶反饋真實的意見。最初，很多人擔心用戶無法準確理解問題，從而無法做出正確的評價。當回收問卷的時候，我們發現，用戶對解決力的評價與問題是否被真正解決非常一致，而其中不一致的，往往是因為在管理者視角上存在疏忽。

?　管理視角：客服內部的質檢體系改革。客服管理中普遍認同的是，在實行一個新的評價標準前，應先要在客服的中層管理者和質檢人員中達成共識，這種共識將在日后的細微管理中形成企業文化，從而推進客服體驗的進步。但是，讓大家對自己的案例勇敢地打出1分，是需要一場內部變革的。大家要通過由上而下的內部校準進行打分，這代表著企業對待用戶的平均態度，也將影響客服的權限和標準。要想推進整個公司對體驗瑕疵的重視，需要從客服內部的意識轉變開始。就算有一些事情我們還沒有得到整個公司的支持，但是我們至少應該有意識地給這樣的案例打出1分。

?　業務視角：收集公司所有部門的反饋信息。建設客服內部評價和用戶評價的收集機制，使客服體系內部對某個事物的看法逐漸趨同，并且與用戶認知進行校準。這時候，要想真正推動解決力的提升，需要從企業第一負責人到每個職能部門的負責人都達成共識。行之有效的方式之一就是聽音制度。聽音制度是指關鍵負責人一起去了解用戶的問題是如何被解決的，并且請業務人員對解決力打分，打分之后服務部與業務部當場協商如何提升某一類問題的解決力，以及某些問題如何能夠改善并且“減少發生”的比例。關于聽音制度的建立，我們會在第2章中介紹。

過去，我們在討論要不要給客服部門開通某些權限或者承諾解決問題時間的時候，客服管理者和業務人員往往很難達成共識。但是，當大家站在用戶的角度真正聆聽客服電話的時候，往往很容易達成共識，也容易給出較好的解決方案。通過直觀的結果反饋使大家達成共識，比過去大家圍繞著具體的流程和權限達成共識要容易得多。

我們通過用戶反饋和內外部評價，得到大量解決力評分結果，可以進行一些相關性分析。通過分析我們發現，解決力的最大影響因素是“最終方案的有效性”，第二大影響因素是“解決問題的交互次數”。若聯絡次數過多，則用戶評價的解決力和滿意度會出現明顯的“拐點”。這兩個因素是我們提升解決力的關鍵因素。

2．正確認識極端案例

極端案例是指與用戶的生命安全相關或者容易給公司帶來極大負面影響的風險事件。這類事件的發現、響應和處理方式，要與普通事件區分開。對于風險事件的處理方案，往往不再按照客服體系的邏輯，而需要與多部門聯動響應?？头w系需要從每天諸多的事件中識別出風險事件，并且能適當地升級和及時地響應。極端案例的結果往往是災難性的，在這一點上，我們考核的是客服體系的預警響應速度和正確處理的能力。

1.3.3　數字化客服體系的效率和成本

在客服入口充分開放、服務速度符合用戶預期、解決力至少為3分的前提條件下，我們需要對客服的效率有不同層次的考慮。

1．穩定增長期的運營效率

在呼叫中心的精細化運營中，我們多次提到運營效率，即通過精準預測、排班、現場管理、人員管理等方式，最終保證恰好有合適的人在合適的時間處理合適的問題量，在服務質量保障的前提下達成合理的人效。

我們都知道，技能培訓認證后上崗，是客服體系對用戶滿意度最有效的保障手段。因此，客服人員的增和減需要花費4～6周的時間，我們的預測和規劃能力應不斷精進，保證我們能夠預計好兩個月以后的業務量和人員增減的數量，這是效率提升的關鍵。同時，人效提升會使單件業務的運作成本下降。

在迭代速度不斷加快的環境里，這種效率管理遇到了幾個困境：首先，由于業務變化的迭代速度快，預測的準確率無法保證，突發事件和臨時事件成為常態；其次，在業務量突增時，不恰當地追求效率會導致流失率升高，而流失率升高會造成效率進一步下降，以及流失率進一步升高；最后，在業務量或者服務量達不到預測時，冗余的人力會給運營人效造成很大波動。

因此，運營效率是一個可觀測和可控制的數值，在沒有重大變革的時候應該追求持平或者控制在5%以內的提升率，并且采取流程改革和系統改革的方式來提升運營效率，避免過度的精細化管理，當然也要避免不可控現象。

2．臨時需求彈性和響應周期

彈性是指在服務量突增的情況下，通過人力的冗余和現場調配可以保證質量和服務速度；周期是指在超過這個百分比的情況下，需要多久能夠調配到充足的人力資源。表1-3展示了運營體系的現場彈性和響應周期。

這種“效率管理”，追求的不是人均處理效率，而是客服對業務變化的響應效率，是客服管理中的“人力彈性”能力。我們可以通過對技能的細分和培訓周期的縮短，來提高人力彈性；可以采用靈活的用工模式，增加人力的冗余儲備，必要時可以快速調用；為了保障對業務的平穩支撐，企業還可以調用提前培養好的冗余人力，這種方式會影響單服務成本，但是具有較高的人力彈性。

因此，在業務有可能迅猛增長或者有較大波動時，我們需要提前制訂冗余計劃和彈性管理預案。表1-4展示了有冗余的服務彈性，在有10%冗余的前提下，客服可以應對的業務波動能力從10%提升到了20%。

3．爆發式增長時的服務分級分流能力

服務的分級分流能力，是指當各種突發事件導致海量客服需求來到服務入口的時候，客服體系能夠最大限度地保障用戶基本滿意及真正剛性需求的合理處理的能力。

服務歷程中，設有智能、語音導航、人工處理等各個環節，在緊急時刻，這些環節要有能力緩沖一定的服務量，從而讓每個環節在自己的彈性范圍內保質保量地完成任務。其具體包括智能客服引流、人工限流（服務降級）、技能分拆和快速認證上崗等具體手段，這些手段有可能會短期影響滿意度，但是可以將有限的人力投入到最緊急的事件處理中去。當然，系統應如實記錄服務降級的起止時間和影響程度，避免成為慣例。

這三種效率管理，分別代表了運營層、調度層和客服規劃層對效率的追求，由于面對的變化幅度不同，每個層次的調節范圍也不同，表1-5展示了不同業務模式下的服務效率關鍵點。

這三層的效率會影響最終的單人工客服成本。因此，單人工客服成本不是越低越好，而是要根據業務發展要求和階段，提供不同的冗余和調度能力，從而核算出綜合成本。由于對冗余的要求不同，靜態期、增長期和動蕩期的客服效率會有很大的區別。當然，客服的任務是在任何時期、保證質量的前提下，達到最合理的接起速度和最佳的效率。

4．客服成本和預算編制

在新客服體系中，我們將服務量、人工服務率與公司的交易產生了關聯，客服成本的計算公式為

客服成本＝交易量×人工服務率×單人工服務成本＋消費者保障成本

首先，我們要理解在一個成熟運營的客服體系中，單人工服務成本不應該是逐年下降的。原因有兩點：第一，我們剛剛談到在不同的彈性要求和服務級別要求下，單人工服務成本是不同的；第二，隨著社會平均人力成本的上升，智能能力的提升，員工素質和解決能力也應逐年上升。業務發展越快速、越動蕩，越要關注用戶體驗，也就要接受服務成本暫時比較高的情況。

其次，我們要了解消費者保障成本，即在問題的責任方邊界模糊的時候，企業主動承擔一部分用戶損失或者用補償來表達對用戶傷害的歉意所產生的成本。我們可以通過降低問題發生概率和防止某些權力濫用這兩個方式來控制消費者保障成本，但是不能通過權限的限制來降低消費者保障成本。要讓員工養成依據事情的合理程度和對用戶的傷害程度來承擔責任的習慣，而不要讓員工養成跟用戶討價還價的習慣。

同時，我們知道服務體驗對用戶的去留影響明顯，因此，我們不能通過縮減入口來減少服務比率，也不能通過隱藏人工入口來降低人工服務率。人工服務比率的計算公式為

人工服務率＝服務率×智能解決率

智能解決率的提升是要在人工入口明顯的前提下，用解決能力來逐步實現的。

因此，對客服成本的控制，最大的變量是服務率的下降，也就是提升用戶體驗，增加用戶洞察，減少產品體驗與用戶認知之間的誤差。圖1-9展示了客服成本的結構。

我們要與業務部門一起關注整體的服務率，也要積極地應用智能客服，提升智能解決的比例。這兩者的貢獻，可以在客服預算中體現出來。為了體現得更直觀，我假設運營帶來的效率提升抵消人力成本的增長。表1-6展示了客服成本的預算邏輯。

我們看到，在業務量增長80%的前提下，通過體驗推進來降低服務率，通過提升智能客服的能力來提高智能解決率，最終可以讓服務量的增長慢于業務量的增長。即使客服的效率提升僅僅與人員成本的增長持平，也可以降低每筆交易的客服成本。

因此，大家要逐漸意識到，決定客服成本的不是客服，而是客服推動整個企業對提升用戶體驗進行的探索和努力。

綜上，客服的價值對于普通的用戶來說，主要體現在以下兩個角度：

?　這個企業的體驗靠不靠譜，會不會經常讓我遇到問題，此時客服的價值是服務率下降（用戶體驗歷程）。

?　這個企業的兜底能力靠不靠譜，事情解決得怎么樣，此時客服的價值是費力度和解決力如何（服務歷程）。

以上兩點影響了用戶在這次體驗歷程上的最終感受，提高了這個用戶對企業的忠誠度或者復購率?？头w系的設計，應圍繞這兩個最終目的來進行。