產品的復雜度是如何來的

這些年來，本土企業成長迅速，很多企業現金充裕、機會多多，決定做什么容易，決定不做什么難，這讓企業更難戰略聚焦。跨界之風甚囂塵上，似乎成為企業多樣化經營的理論基礎。但是，這并不能掩蓋過度多元化的問題：跨行太多，企業的注意力太分散，容易形成行行都進入、行行都不精的局面。

一旦經濟發展到一定階段，黃金增長期過了，聚焦主業才是正道。這就是為什么在美國，麥當勞以賣漢堡為主，而不生產糖水；可口可樂生產糖水，而不賣漢堡。你說麥當勞沒錢嗎？當然不是。從烤漢堡到生產飲料，看上去連跨界都不算，但麥當勞就是不生產糖水，可口可樂就是不賣漢堡，根本原因是市場經濟的基本原則：專業分工。專業分工是規模效益之源。

聚焦主業的戰略可不只是理論，而是在多年的市場經濟下，歐美企業交了很多學費，吃了很大的苦頭后才學到的。落后于競爭對手時急于趕超，缺乏約束的創新，在漸趨飽和的市場為高速增長續命，與差異化戰略、大規模定制、全球擴張等“熱詞”一道，都讓企業的產品復雜度大增（見圖1-10）。如果你看美國的企業史，會發現滿篇都是擴張、收縮，試錯、糾錯的循環，同時很多企業成了歷史。

圖1-10 產品的復雜度是如何來的

在業務和產品上，必要的試錯不可避免，歐美企業還在繼續這樣的試錯，但相對節制；本土企業裹挾著高速增長的余威，在試錯上也就更輕率，繼續在走四面出擊的老路。