第二部分　明確發展方向

第二章　自負型領導

2.1　自負思維：過度自我、強力推銷

自負型領導，被自負思維驅動，表現出過度自我、強力推銷的特征。

你是否也有濃厚的自負思維呢？

測試一下：

假設你是銷售人員，在銷售高客單價產品。客戶了解了產品和價格之后，說「太貴了」。你應該如何回應？

思考之后再往下翻看分析。

對這個問題，典型的回答有兩種：

?　自負思維：不貴呀，我們的產品很有價值的呀（過度自我、強力推銷）

?　好人思維：如果你要，我們可以打折（服從規則、滿足要求）

注意，好人往往也是自負。第二種回答，本身也是自負思維的體現。因為這里最基本的問題沒解決：你都沒問客戶為什么覺得貴呢，就怎么快速做結論了呢？

你對基本的情況有了充分掌握嗎？

面對客戶這種觀點，首先做的事情就是提問，諸如：

?　為什么您覺得貴呢？

?　您感覺貴，參考標準是什么呢？

先了解情況再說。

我以前做大學生的求職培訓，遇到這種問題，就會問他們「覺得貴，參考標準是什么」。

統計下來，大概有10來種回復，包括諸如：

?　自己每個月實習收入2000，產品價格相比這個一個月balbalbla……

?　我還在學雅思課程，雅思有xx課時，我花了yyyy元。相比之下你的課程需要xx時間學習，要yyyy元，除一下好像單價比雅思高。

?　我看其他類似培訓產品是多少錢。

?　我就是感覺，也說不清楚理由。

?　我就習慣說一下，總要砍一下價嘛。

總之了解下去，無論是具體場景的溝通，還是整體營銷，都有了信息基礎。

這個場景，說起來簡單，但現實中95%以上的公司和銷售，都缺乏實事求是的了解，更多憑感覺拍腦袋處理。

2.2　自負型領導代表：馬云與川普

在過去十年，中美各有一位流量明星型老板：馬云、川普。

這兩位，是自負型領導的典型代表。

經典款的自負型領導，習慣于輕率下判斷，隨時灌輸觀點給他人，對于缺乏事實和邏輯的觀念有謎之自信。

大概在2011年，我參加一個總裁培訓班。其中一位學員說去阿里拜訪，被深刻打動，因為阿里小二身上，有那種「無理由的自信」。

這一點在川普身上，表現的尤其明顯。

基于他的言論，甚至被網民封為「懂王」：

?　沒有人比我更懂稅務

?　沒有人比我更懂建筑

?　沒有人比我更懂貿易

?　沒有人比我更懂科技

?　也許我應該從醫，而不是競選總統

?　也許我天生就懂

?　每位醫生都說，你怎么對病毒這么了解

川普是非常明顯的過度自我，而另外一些的表現，更為隱蔽。

要更加精準的判斷一個人是否屬于自負型，你需要了解一個概念：上堆與下切。

2.3　上堆與下切

首先解釋上堆與下切的概念：

?　上堆：把主題推向更抽象、更概括的層次。

?　下切：把主題推向更具體、更細節的層次。

例如當客戶說「太貴了」，你回答：

其實就是針對「太貴」這個話題，做了一個概括總結「不貴」。是一個「上堆」。

而如果你反過來提問：

這其實是把「太貴了」這個話題，推向更加具體的層次，想要解決更多的細節。是一個「下切」。

我們要做概括結論，是需要充分的事實為基礎的。因此智慧型的領導，會表現出在充分了解細節（下切）之后，才作結論（上堆）。

而自負型領導，反過來，很容易在沒有下切的情況，頻繁上堆，下結論。

2.4　魏惠王的自我

公元前362年，魏國宰相公叔痤病重。魏惠王前去探望他。

兩個人展開了一段對話。這段對話看上去微不足道，卻很大程度影響了中國歷史進程，把我們帶到了今天的時間線。

資治通鑒的記錄如下：

這段故事，翻譯成白話文，大致意思如下。

在這段故事中，衛鞅說「君不能用子之言任臣，又安能用子之言殺臣乎」，聽上去邏輯清晰，其實如果真要這樣判斷，說不定就人頭落地了。

真正重要的是，在公叔痤跟魏王舉薦衛鞅以及勸殺掉衛鞅的時候，魏王的反應：

對于「舉薦」，王嘿然（默默無言），對于「勸殺」，王許諾。

如果一個人對話題感興趣、重視，那么心理上會表現為希望了解更多，語言上就反應為下切，去詢問、探索更多的情節。例如魏王如果真的對衛鞅重視，那么應該可能問「為什么你覺得這個人能勘大任啊」，討論一下殺與用兩個選擇的權衡之類。

而魏王卻是一次無語、一次上堆（許諾殺鞅），這表明他根本沒把事情放在心上。

如果魏王的態度不是上堆，而是下切，具體的跟公叔痤討論商鞅的事情很久，那衛鞅倒真是要面臨重大的人生改變了：既可能執掌魏國大權，又可能被處死。

2.5　從大老板到經驗包

魏惠王在前面案例中的表現，值得深思。

首先他問「公叔病如有不可諱，將柰社稷何」，提問表明自己有興趣有需求。然而對于公叔痤的回復，無論是用鞅還是殺鞅，他卻沒有進一步了解。離開后說「公叔病甚，悲乎，欲令寡人以國聽衛鞅也！既又勸寡人殺之，豈不悖哉」。

對于公叔痤的說法，他用「公叔病甚」下了結論（上堆）。然而「沒有調查，就沒有發言權」，你怎么知道公叔痤沒有自己的邏輯呢？根本就沒給對方機會解釋。如果對公叔痤的看法并不感興趣，那么一開始有干嘛要問呢？

這種「習慣性上堆」的背后，是自以為是的心態，「不用調查我就知道」。

公孫鞅雖然當時留在了魏國，但也看透了，大老板魏惠王對自己完全不重視，蠢蠢欲動要跳槽了。

機會很快就來了。

公元前361年，秦孝公發布求賢令，招募人才。

這份求賢令，也是招聘廣告之經典。

廣告先回顧了先輩的光輝歷史。再談到近代的「丑莫大焉」。

秦孝公表達了自己的痛心疾首，表示要致力于秦國的偉大復興，招募人才。給權力地位（尊官）、還給土地財富（與之分土）。

我們看今天中國的歷史教材，其實核心是三個部分：

1．古代史：我們很牛逼

2．近代史：我們落后了

3．現代史：我們要復興

秦孝公這個求賢令，結構跟歷史教材高度一致。

落后有個后果，就是要挨打，甚至面臨亡國滅種。而這種危機，一方面可能導致國家的沉淪，也可能導致反思、尋求進步和復興的力量。

談落后，就要有比較對象。秦國的比較對象正是魏國。

當時魏國是秦國的老冤家。幾十年前在軍神吳起的操盤下，把秦國打的暈頭轉向，奪走了河西地，都拿下函谷關了，秦國從國防安全的角度，只剩一條底褲。這也是秦孝公求賢令中說的「三晉攻奪我先君河西地，諸侯卑秦，丑莫大焉」。

回到公元前361年，求賢令發布的時候，秦國比較弱雞，而打趴秦國的魏國，是戰國第一大廠。

就在這個情況下，在魏國郁郁不得志的打工仔公孫鞅，刷到了秦孝公的招聘廣告。

在這里大老板瞧都不瞧你一眼，在那邊可能既能干大事，還能分股權。

當然要去看看啦。

眾所周知，面試一關一關走流程，通過HR啥的，要比直接面大老板、用人經理麻煩很多。

鑒于那個年代沒有boss直聘，公孫鞅走了關系，結識了秦孝公的近臣景監，得到了直接跟秦孝公的面試機會。

針對如何實現秦國的偉大復興，商鞅跟秦孝公面談了4次，提出了3個方案。

第一次，公孫鞅向孝公大談「帝道」，核心是黃老之術（道家），秦孝公沒感覺。

第二次，公孫鞅又講解「王道」，也就是儒家的仁義治天下的主張，結果秦孝公聽得差點打瞌睡。下來還罵景監，說你特么的給我找了個沒水平的。還好景監繼續力挺。

第三次，公孫鞅開始講「霸道」，也就是法家思想，關注賞罰刺激資源控制，用今天的一個詞說，更傾向于狼性。秦孝公開始覺得有些意思啦。

第四次，兩人談論「富國強兵之術」（很大程度是霸道的具體化），哎喲這下秦孝公入迷了，「語數日不厭」。從第一次沒興趣，到第四次充分下切。

我們看這四次，秦孝公還是非常目標明確，想要簡單直接搞定。他對王道這種相對人本主義的路線，缺乏興趣；而對更加功利導向、把人更工具化的容易見效的，則是迫切想要執行。

相比「道」，秦穆公當時的心情，更趨向于「術」。

總之，這次面試下來，確定了秦國的發展路線，而魏國摸魚打工宅公孫鞅，很快就成為了秦國CEO。

公孫鞅上任，就要和老東家魏國開展，搶占市場份額（土地和人口）。

公元前340年，公孫鞅率秦軍大破魏軍。魏惠王恐，使使獻河西之地于秦以和。

好啦，秦國拿回了河西之地，秦魏地緣優勢逆轉，秦國邁出了偉大復興的堅實一步。

公孫鞅大破魏軍，把老東家當成了超級經驗包，拿回河西之地，立下大功。當然要晉級啦。

秦孝公把商地的十五個邑封給公孫鞅，號商君，于是「商鞅」這個名字誕生了。

而魏惠王，也因此得到了另外一個名字。

魏國喪失河西之地之后，首都安邑失去了戰略屏障，變得危險，因此魏惠王遷都到大梁。

史書上有「孟子見梁惠王」，梁惠王就是魏惠王。

魏惠王被打敗后，乃嘆日：「吾恨不用公叔之言！」

魏惠王這話，后悔是肯定后悔的。那么他沒有反思，發現自己自以為是的根本問題呢？

4年之后（前336年），搬到大梁的魏惠王，見到了孟子。

這段對話來分析，魏惠王一開始就提問（下切），核心是「以利吾國」。注意這個「利」字，這是惠王的關注點。然后孟子提醒他「利」不重要，重要的是「仁義」，然后又來了，王曰「善」（上堆），之后就沒了。

如果真的關心孟子的觀點，那么應該去問諸如「到底什么是仁義呢？仁義的重要性在哪里呢？如何實行仁義呢」之類的問題，下切，了解更多的信息。

到底要不要實行仁義，實行多少，那是另外一個問題。但是惠王并沒有興趣去了解孟子的主張，這跟當年他對公叔痤的回答的態度，是差不多的。

綜合起來看，惠王這人并不是兼收并蓄，而是非常自我，對我有好處我就聽，我感興趣我就聽，短期看不到好處的事情就不干。這樣思想上近親結婚，見識狹隘，缺乏判斷力。即使有杰出的人才，也就難以判斷和使用。

戰國初期的魏國，是第一強國。正是在魏惠王時期，經歷了從盛到衰的歷程。在挫敗魏國方面有重要影響的公孫鞅、孫臏，都曾為魏效力。然而在魏國難以發揮，孫臏還被龐涓陷害身殘。最終他們的功名，都是建立在拿魏國刷經驗和等級的基礎上，挺有諷刺意味。

2.6　自負型領導的抽離特征

過度上堆的行為，很多時候，其實是在從具體環境中抽離。

例如孟子在講仁義的話題，魏惠王隨口說「善」，上堆而不下切，很大程度是在把自己從仁義這個話題抽離出去。

這種抽離，體現在很多地方。

例如自負型領導，面對下屬的工作壓力，一種態度是「我只管結果，不管過程」。說這話，意味著把自己從具體的、下屬的工作場景抽離了。

還有一種態度就是「努力才能成功」。如果績效不好，那你需要繼續努力。至于具體遇到的什么挑戰、如何努力，那就不在討論范圍了。

馬云引起輿論風暴的「996福報論」，也是這種抽離。脫離員工面臨的巨量加班、工作和生活壓力、工作效能等現實場景，直接就說「我覺得996是福報」。

自負思維放到家庭教育上，就有了自負型家長。注意家長，也是一種領導。

智慧型的家長，遇到小孩有不會的題目，通常會先問對方是如何理解這道題目的，卡在什么地方了，哪里不會，這是下切去理解去具體的背景。

而自負型家長，上來就直接講一遍，不懂就再講一遍，多講幾遍還不會就可能會生氣，覺得「你怎么這么笨、這題這么簡單你怎么還不會」。他們根本沒做1對1輔導，就是一個講題機器人。跟對方的現實困擾缺乏基本的互動。

甚至他們遇到學習問題，不去分析到底具體根源在哪里，而是一句話總結「不會就多記多背、多刷題搞熟練」。

自負型老板很喜歡「我覺得」，在這方面黃曉明老師是典型代表：「我不要你覺得，我要我覺得」。

所以他們不接地氣。

而且跟自負型領導談話會非常累，因為他們隨時可能抽離。就像魏惠王問公叔痤，關于接班人選問題。看上去魏惠王主動問的，然而公叔痤分享了自己的觀點，魏惠王又不下切，很快抽離出去了。

這種一般下屬心里就會罵「你特么的主動來問我，老子跟你說了你又不干興趣。你到底是不是感興趣啊？」

久而久之，一般大家也就懶得跟他們溝通了。

然而自負型領導，很多時候還奇怪，你為什么不告訴我呢？

說了有用嗎？

2.7　Context and Control

對于創新型組織，管理的一個基本思維是context，not control。意思是要提供充分的環境支持，而非強力控制。

而自負型領導者，恰恰相反，管理風格是control without context。也就是抽離了相關的環境，直接控制。比如銷售產品，連對方想要什么都不知道，就直接開賣。布置工作任務，不交代背景、不討論目標和策略、不提供輔導，只管對方什么時候交付任務。

這個結果就是，自負型領導哪怕看上去權力很大名氣很響亮，對一線了解得非常少，缺乏對細節層面的生動感受，自己掌控不了context，也很難賦能他人context。

2.8　權力與權威

在組織中要有效實現領導，常常需要兩個要素：權力與權威。

一個組織要實現秩序井然，兩者都要到位。

大多數人迷信權力的作用，然而真實組織運作中，其實權力運作的成本是很高的，作用范圍也很有限。單憑權力來運作的組織，很難長久。

權威往往要更基礎。

就像中國古代封建社會，往往是外儒內法。法家思想去運用權力，還需要樹立儒家思想這種權威，要讓大家有仁愛、和諧、孝順等思想。

否則什么都靠權力賞罰，這種秩序成本太高、副作用太大。

這兩個要素，有不同的來源：權力源于責任、權威源于能力。

例如作為部門領導，你之所以有權力決定預算，是因為你承擔了業務和財務的相關責任。而作為家長，你之所以有權力教育小孩，是因為你承擔了對他的養育責任。

但你有權力不一定有權威，因為能力弱雞。例如雖然你有權力教育小孩，然而娃遇到錯題來找你，你只會照本宣科講一遍，讓對方瞎刷題，根本不知道對方思路到底卡在哪里。

最終你還是會被鄙視。

在傳統型企業中，往往以權力為核心，資源分配圍繞權力打轉。然而高水平的創新型組織，更傾向于以權威為核心，資源包括權力，圍繞能力作配置。

例如大多數企業，往往是職業經理人決定資源分配，他們掌握權力。而喬布斯設計蘋果，在組織模式上，基本原則就是讓專業人士來決策。

2.9　自負型領導：濫用權力、強充權威

自負型領導，在權力與權威的問題上，容易出現「濫用權力、強充權威」的現象。

我們談到權威源于能力，其實有兩種類型的權威，也就對應著兩種類型的能力：

?　思想權威：洞察力

?　執行權威：執行力

在一個簡單穩定缺乏變化的環境中，執行力往往決定了成效。

而在復雜的、快速變化的環境中，洞察力要比執行力更為關鍵。一方面你只有把握本質，才能真正簡化搞定關鍵；一方面沒有洞察力，其實也就很難實現高效執行。

今天的領導者，已經普遍面臨高度變化、高度不確定的環境了。

在這種情況下，思想上的洞察力，對于領導至關重要。

然而，自負型領導（1.0）、好人型領導（2.0），他們本身就欠缺智慧，缺乏洞察力。他們的成功，更多的是基于其執行能力。

?　自負型：機械執行力

?　好人型：服務執行力

因此他們最多，能夠建立的，是執行權威。

這種思想上的洞察力，以及思想權威性，是智慧型領導（3.0）、倒追型領導（4.0）才具備的。

在復雜變化的環境中，自負型領導會面臨洞察力不足、思想權威欠缺的困境。

思想權威的欠缺會導致很多問題，最基本的就是你很難調動人，因為不能讓人心服口服；也很難搞定事，因為看問題沒深度抓不住本質。為了解決這個問題，自負型領導者可能會兩條腿走路。

一）強充思想權威

他們自己就定位為思想權威（其實本來自負型領導就缺乏對自我認知的判斷力，容易產生迷思，覺得自己就是權威）。

川普就是典型的例子，覺得自己啥都懂。

這倒也不一定是他們有自己原創思想，也可能是參考其他他們認為權威的。

然而鑒于他們的認知能力，這個「認為的思想權威」也未必是真權威。

當領導認知水平低的時候，哪怕真遇到有洞察力的思想，也可能最終提煉出來的就是殘渣甚至垃圾。

比如老板學習共產黨和毛澤東思想，最后總結就是要吃苦，誰要吃苦呢？管理層和員工要吃苦。

至于精髓諸如「實事求是、統一戰線」，老板們就忽略了。

就像阿里采用了「政委」制度，然而中共軍隊里面，政治工作首先就是要官兵平等，建立士兵委員會，強化民主工作。在那個軍閥抓壯丁的時代，就實現了更高層次的組織關系，對人的尊重。

阿里的政委（HR），因為員工寫程序搶了月餅，當天直接就開除人了。

注意這個速度，解職這么大的事情，1天之內就做出決策。

審判還有一審二審，死刑更要復核。哪怕是古代，死刑犯最終還要皇帝簽字。這是程序上的基本正義、慎重。

權力對應著責任，這種裁決可能對人產生很大影響，因此必須慎重，避免錯誤決策。

阿里政委就能夠自信到事發當天，把人槍斃掉。這種「謎之自信」，加上權力，真是可怕。

高水平的政治工作，得有高水平的政治思想。

而阿里的政治思想，例如價值觀「新六脈神劍」：

?　客戶第一，員工第二，股東第三

?　因為信任，所以簡單

?　唯一不變的是變化

?　今天最好的表現是明天最低的要求

?　此時此刻非我莫屬

?　認真生活快樂工作

對比一下天龍八部中的原版「六脈神劍」：

?　少商劍

?　商陽劍

?　中沖劍

?　關沖劍

?　少沖劍

?　少澤劍

阿里的版本看上去缺乏清晰的內在聯系，不像是簡潔的體系，更像是堆砌起來的內容。

領導者，尤其是老板，強充思想權威是非常可怕的事情，這樣真正的真理、權威就很難冒頭了。組織里往往就沒思想或者充斥著劣質思想。

二）過度強化執行權威

如果洞察力缺乏問題，不能解決思想權威問題，那么做事就容易缺乏成效、也難以團結人。這樣自然會體現在執行層面的困難。

要解決洞察力很難，而自負型領導又傾向于快速出結果，那很容易選擇的道路就是思想不夠，執行來湊。

比如公司混亂的時候，領導層開始強調抓紀律。

再比如老師教學生，缺乏水平不能很好的讓學生理解掌握，又有成績壓力。那么就會布置一堆作業，還會讓家長確保支持，不管是否已經給學生造成了巨大壓力，總之你們要堅決執行，要遵守紀律。

洞察力不夠的領導，無論是老板、老師還是家長，壓力當頭，通常就會關注「堅決執行，要努力」，至于是不是996、是不是真正有多少效果，那另外再說了。

2012年，百度老總李彥宏，發了一封全員內部郵件，標題是「改變，從你我開始」。

其中李彥宏談到，要「鼓勵狼性，淘汰小資」。

我看了之后就想，百度已經非常自負了，還特么的要狼性。

有次我在知乎上看到一個問題「百度作了哪些惡」，當時就有回答的沖動。然而覺得困，于是想要先睡會。

然而越想越覺得要吐槽，又爬起來寫了個回答。

百度這家公司，連讓客戶做滿意度調查，都用強行推銷的方式硬拱，讓客戶極其不爽，反正是刷新了我的認知。

客服部門本來至少應該是有好人特征的，對客戶都強勢和忽視成這樣，Robin還在強調狼性，老板你跟地球到底是隔了多少光年啊。

我把回答發布之后，收到一個回復說：「之前在廣州百度工作過，銷售部。離職的時候去辦手續，經過運營部，看見滿墻的讓客戶續費，無一絲一毫信息關于客戶需求云云。問過同事，廣州百度那時銷售部300+人，其中超過85%希望去運營部，而有資格去的每年不到1%。運營部200+人。」

三）濫用權力

鑒于自負型領導權威的缺失，又急于控制，很容易形成對權力的濫用。

這種濫用一方面體現在直接用權力強行搞定事情，另外一方面也體現在通過權力運用，顯示自己的權威，從而讓自己處在更高的位置上。甚至還可能是用權力打擊他人，制造服從性。

這樣的領導，在近距離接觸的他人眼中，往往權威未必高，但是官威看上去不小。