三、企業(yè)年年做預(yù)算，為何落到實處就坐蠟

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)的核心，也是管理會計體系中最常用的方法。然而，提起預(yù)算，大多數(shù)管理者經(jīng)常會發(fā)出這樣的感嘆：“預(yù)算就像是一場數(shù)字游戲，企業(yè)年年做預(yù)算，新老問題總不斷；貌似知道其中法，落到實處就坐蠟。”可見，全面預(yù)算管理實施之難，這項本應(yīng)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用的管控體系，往往因此而淪為企業(yè)管理者眼中的雞肋——食之無味，棄之可惜。

我在不同企業(yè)實踐全面預(yù)算有20年之久，看到了不同企業(yè)、不同職位的管理者總是陷入全面預(yù)算實施的七大糾結(jié)中，以下我將從實踐角度談一下破解之法，希望幫助讀者解決實操中的難題和痛點。

1.全面預(yù)算管理：一步到位還是循序漸進

在我供職或輔導的眾多企業(yè)中，有超過六成的管理者迫切期待能夠一步到位、快速構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。那么，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系究竟應(yīng)該一步到位，還是循序漸進，取決于企業(yè)的文化特點、領(lǐng)導層的管理風格、管理成熟度以及現(xiàn)有的預(yù)算管理水平。

假設(shè)企業(yè)的管理成熟度不高，內(nèi)部人文環(huán)境比較復(fù)雜，現(xiàn)有的預(yù)算管理水平處于起步階段或者初建階段，那么我個人建議企業(yè)需要先做好全面預(yù)算的頂層設(shè)計，然后按計劃循序漸進地推行全面預(yù)算。

業(yè)內(nèi)總結(jié)了一個全面預(yù)算管理成熟度演化發(fā)展的模型，如圖1-3所示，該模型把全面預(yù)算管理水平分為五個階段：起步階段、初建階段、穩(wěn)固階段、提升階段和領(lǐng)先階段。

從上圖可以看出，全面預(yù)算管理實施的每個階段都有其顯著的特征，體現(xiàn)在：①業(yè)務(wù)與財務(wù)的銜接性；②戰(zhàn)略計劃與預(yù)算的整合性；③流程規(guī)則的標準化；④系統(tǒng)的自動化與集成性等方面。

“羅馬非一日建成”。每家企業(yè)所處的行業(yè)不同，企業(yè)規(guī)模不同，組織架構(gòu)不同，管理訴求不同，業(yè)務(wù)類型不同，管理基礎(chǔ)和管理模式不同。全面預(yù)算管理的實施策略一定要因地制宜，企業(yè)務(wù)必要理性分析自身的管理訴求、階段特點，持續(xù)、漸進式地構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系。

2.全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略：各行其道還是互為表里

全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系是互為表里。

戰(zhàn)略決定企業(yè)生存和發(fā)展方向，決定了企業(yè)應(yīng)該做什么、放棄做什么；全面預(yù)算可以細化和量化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹執(zhí)行。因此，兩者之間的關(guān)系應(yīng)是相互促進的，企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算的起點，它決定全面預(yù)算管理的走向，全面預(yù)算管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它是有效連接企業(yè)戰(zhàn)略計劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算的重要管理工具，如圖1-4所示。

具體來說，通過實施全面預(yù)算管理，公司未來3～5年的戰(zhàn)略目標可以有效轉(zhuǎn)化為公司的年度運作計劃，繼而轉(zhuǎn)化為部門的年度運作計劃，最后細化為企業(yè)的收入預(yù)算、費用預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。相對抽象的企業(yè)戰(zhàn)略可以通過預(yù)算這一紐帶，細化戰(zhàn)略實施方案。如圖1-5所示。因此，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃控制的重要組成部分，做預(yù)算不是目的，而是通過做預(yù)算幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地。

在現(xiàn)實中，有很多企業(yè)錯誤地認為預(yù)算與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)不大，所以在實施全面預(yù)算時，預(yù)算與戰(zhàn)略各行其道，這種將預(yù)算與戰(zhàn)略割裂開的做法，往往會帶來兩種嚴重后果。

后果一：戰(zhàn)略變成空中樓閣

沒有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略會變成空洞的戰(zhàn)略。

沒有預(yù)算這條紐帶的鏈接，企業(yè)各部門無法對企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標產(chǎn)生統(tǒng)一認識。這就會造成企業(yè)戰(zhàn)略目標無法有效落實到員工的崗位目標和行動計劃上，企業(yè)也不能通過預(yù)算實施、差距分析、反饋調(diào)整，鞏固自身特有的競爭優(yōu)勢，最終導致企業(yè)有戰(zhàn)略沒執(zhí)行，使戰(zhàn)略變成了空中樓閣。

后果二：預(yù)算變成數(shù)字游戲

企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的起點和方向，沒有戰(zhàn)略引導作為基礎(chǔ)的企業(yè)預(yù)算就會變成沒有目標的預(yù)算。如果預(yù)算僅僅是上報數(shù)字，既沒有具體方案的支撐，又不能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)不同預(yù)算主體的工作，那么預(yù)算所起的作用會大大縮減，變成了玩數(shù)字游戲。

從國際、國內(nèi)知名企業(yè)成功實施全面預(yù)算管理的效果來看，建立一套上接戰(zhàn)略、下接績效的全面預(yù)算管理體系是十分重要的，它不僅能夠完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的綜合管理控制水平，還能落實企業(yè)的戰(zhàn)略，增強企業(yè)的競爭力。

因此，全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略是相互依存和互為表里的關(guān)系。

3.全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)體系：霸王硬上弓還是穩(wěn)扎穩(wěn)打

全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)體系要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不能霸王硬上弓。

企業(yè)要想有效實施全面預(yù)算管理，首先要完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系，保證成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的“貨真價實”，其次需要構(gòu)建有效的管控體系，如圖1-6所示。

全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)體系包含11個核心要素，如圖1-7所示。其中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是最重要的，如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確、不透明、不對稱、不集成，整個預(yù)算就會變成“無源之水、無本之木”了，企業(yè)的高層決策者就難以獲取準確的財務(wù)信息，這樣匯總起來的數(shù)據(jù)信息就會普遍失真，無法為企業(yè)決策提供依據(jù)。

如前所述，全面預(yù)算管理的實施要根據(jù)企業(yè)自身的特點和所處的預(yù)算管理階段循序漸進，打好堅實基礎(chǔ)，從源頭抓起，審時度勢，不能超越現(xiàn)實基礎(chǔ)，霸王硬上弓，否則全面預(yù)算管理在實施的過程中會到處碰壁，效果不佳。

4.全面預(yù)算與績效管理：不關(guān)聯(lián)還是唇齒相依

全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系是唇齒相依的。

預(yù)算是績效管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)各部門績效考核控制的量化比較標桿；預(yù)算的實現(xiàn)要通過績效管理進行調(diào)整與控制，缺乏相應(yīng)績效考核的預(yù)算會造成企業(yè)實際經(jīng)營結(jié)果與戰(zhàn)略目標脫鉤。

企業(yè)預(yù)算要想最大化地發(fā)揮作用，一定要跟績效管理進行關(guān)聯(lián)。在做規(guī)劃的過程中，一定要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為財務(wù)和非財務(wù)目標，然后再細化成企業(yè)的績效指標、部門的績效指標和個人的績效指標，如圖1-8所示。

企業(yè)預(yù)算是企業(yè)績效的考核基礎(chǔ)，部門預(yù)算是部門績效考核的基礎(chǔ)，兩者相互作用。因此，企業(yè)在啟動全面預(yù)算項目時，一定要讓每一名員工清楚地知曉自己的績效目標是什么，完成目標的路徑是什么。只有這樣，企業(yè)才可以通過目標的設(shè)定、指標的分解、預(yù)算的編制、預(yù)算的監(jiān)控、差異的分析、KPI的考核和動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標。換句話說，預(yù)算管理是鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的紐帶，企業(yè)戰(zhàn)略目標要想順利落地，必須運用全面預(yù)算加強內(nèi)部管理控制，優(yōu)化內(nèi)部資源配置；必須運用績效管理手段喚起員工心中沉睡的獅子，打造“一個目標、一種聲音、一個團隊”，讓全員奔跑起來。

5.預(yù)算編制：財務(wù)單挑還是協(xié)同作戰(zhàn)

在實際工作中，很多企業(yè)的中高層管理者都認為預(yù)算編制是財務(wù)部門的事，預(yù)算編制就是填一下表格、上交一下數(shù)字；也有些管理者認為預(yù)算是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。

那么，預(yù)算編制到底是財務(wù)單挑，還是協(xié)同作戰(zhàn)呢？從我個人長期實踐全面預(yù)算的經(jīng)驗看，預(yù)算編制需要協(xié)同作戰(zhàn)，杜絕財務(wù)單挑。為什么這么說？

第一，全面預(yù)算管理是“一把手工程”，它超越了傳統(tǒng)的純財務(wù)預(yù)算范疇，所以必須杜絕財務(wù)單挑。

第二，全面預(yù)算管理可以發(fā)揮控制戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營的作用，所以在實踐過程中，企業(yè)必須做到協(xié)同作戰(zhàn)。

假設(shè)，預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)和其他部門參與度很低，那么會導致什么結(jié)果呢？

（1）目標失控

預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責、權(quán)、利不匹配，如果其他部門不參與，企業(yè)橫向與縱向信息溝通就會不暢，那么會導致預(yù)算目標缺乏準確性、合理性和可執(zhí)行性。

（2）執(zhí)行失度

預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息需要來源于企業(yè)的各個部門，如果其他部門不參與，那么會導致預(yù)算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離。

（3）數(shù)據(jù)失準

預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源于各個部門，如果其他部門不參與，那么會導致預(yù)算編制準確率降低。

（4）內(nèi)容失察

預(yù)算編制的范圍和項目需要涉及企業(yè)價值鏈管理的各個環(huán)節(jié)，如果其他部門不參與，那么會導致預(yù)算編制的范圍和項目不全面，各個預(yù)算之間缺乏整合，全面預(yù)算難以形成。

（5）戰(zhàn)略失傳、考核失職

預(yù)算目標及指標體系的設(shè)計需要跨部門的頭腦風暴和共同努力，如果其他部門不參與，那么會造成預(yù)算目標和指標體系的不完整、不合理、不科學，繼而導致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能難以得到有效發(fā)揮。

全面預(yù)算管理有三大作用：控制戰(zhàn)略、控制管理、控制經(jīng)營，如圖1-9所示。

作用一：控制戰(zhàn)略

戰(zhàn)略決定企業(yè)生存和發(fā)展的方向，全面預(yù)算是促進戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的有效管理工具。

以A公司為例。

示例1-1 四大關(guān)鍵點，讓預(yù)算發(fā)揮控制戰(zhàn)略的作用

**背景：

A公司制定了未來3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃后，想通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。

**疑問：

A公司是怎么做到的？

**實操做法：

A公司運用全面預(yù)算，幫助公司戰(zhàn)略順利落地，秘訣就是緊抓四大關(guān)鍵點。

關(guān)鍵點一：從大處著眼

通過預(yù)算目標的設(shè)定，量化A公司未來3～5年的戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略目標細化為財務(wù)目標、非財務(wù)目標，據(jù)此制訂A公司的年度經(jīng)營計劃。

關(guān)鍵點二：從小處入手

將A公司的年度經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)化為不同責任主體、不同崗位的具體工作目標，據(jù)此制訂個人的年度、季度、月度、每周、每日的行動計劃。

關(guān)鍵點三：用數(shù)據(jù)說話

通過預(yù)算分析，用數(shù)據(jù)說話，找出A公司戰(zhàn)略落地過程中的各類問題和風險。

關(guān)鍵點四：糾正行為偏差

通過預(yù)算考核，激發(fā)管理者和員工的積極性，糾正員工行為偏差。

作用二：控制管理

有效的管理可以讓企業(yè)的資源配置更加合理高效，全面預(yù)算可以夯實企業(yè)各項管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)管理水平，解決資源有限性和欲望無限性之間的矛盾。

以B公司為例。

示例1-2 用全面預(yù)算解決員工干勁不足、成本費用超支

**背景：

B公司資源有限，成本費用超支，公司缺乏活力，員工缺乏創(chuàng)新意識和干勁，在這種情況下，B公司引入了全面預(yù)算管理，不僅提升了公司的綜合管理水平，還為公司增添了活力，有效控制了成本費用。

**疑問：

B公司是怎么做到的？

**實操做法：

B公司運用全面預(yù)算，通過對投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的預(yù)測和風險控制，實現(xiàn)了人、財、物等各項資源的最佳配置，為公司管理者、員工設(shè)立績效目標，制訂行動計劃和獎懲措施，喚起員工心中沉睡的獅子，增強企業(yè)活力，向管理要效益，并按月跟蹤管理儀表板，根據(jù)最新評估情況調(diào)整各項行動。

經(jīng)過調(diào)整后，B公司的問題得到了改觀。

作用三：控制經(jīng)營

經(jīng)營風險無處不在，全面預(yù)算可以控制企業(yè)經(jīng)營過程中的風險，提升經(jīng)營效益。

還是以B公司為例。

示例1-3 讓預(yù)算發(fā)揮控制經(jīng)營的作用

**背景：

B公司在做預(yù)算執(zhí)行分析時，發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營活動取得的實際結(jié)果和預(yù)算目標相比，差距比較大。

**疑問：

B公司需要做什么來控制經(jīng)營風險？

**實操做法：

在預(yù)算執(zhí)行過程中，B公司及時采用“三現(xiàn)”[1]原則，針對公司現(xiàn)場發(fā)生的實際問題和經(jīng)營儀表板上顯示的數(shù)據(jù)，挖掘經(jīng)營問題背后深層次的原因，找出影響B(tài)公司收入、成本、費用、利潤上升和下降的驅(qū)動因子，根據(jù)實際情況，及時調(diào)整行動方案，通過建立內(nèi)部控制和風險管理機制，降低公司經(jīng)營風險，提高經(jīng)營效率和效能。

由以上三個示例可以看出，企業(yè)要想通過實施全面預(yù)算促進戰(zhàn)略落地，提升管理水平，控制經(jīng)營風險，在推動和實施全面預(yù)算管理實踐時，就要明確要求企業(yè)CEO是全面預(yù)算管理的第一負責人。特殊情況下，企業(yè)CEO可以考慮授權(quán)財務(wù)負責人（CFO），或運營負責人（COO）牽頭推動全面預(yù)算管理的實施工作，CEO需要親自坐鎮(zhèn)并給予大力支持，還需要明確各部門負責人在全面預(yù)算中承擔的責任和義務(wù)。

因此，全面預(yù)算管理必須是一個全員參與的管理方式，成功與否取決于預(yù)算實施過程中參與人員的認同與協(xié)作。

6.預(yù)算監(jiān)控與分析：管理行為的起點還是終點

預(yù)算監(jiān)控與分析沒有起點，也沒有終點，永遠在路上。

預(yù)算落不到實處，很大一部分原因是因為預(yù)算監(jiān)控沒有從源頭入手，預(yù)算分析沒有深入業(yè)務(wù)流程造成的。比如，很多企業(yè)編制了預(yù)算，卻沒有按照預(yù)算目標監(jiān)控經(jīng)營活動的全過程，這樣做會讓預(yù)算流于形式，無法發(fā)揮預(yù)算的控制功能。再比如，很多企業(yè)雖然做了預(yù)算分析，但分析僅僅停留在預(yù)算目標與實際經(jīng)營結(jié)果的簡單比對上，并沒有針對數(shù)據(jù)差異背后的原因進行深度挖掘，也沒有向管理者及時發(fā)出預(yù)警信息，更沒有制定精準的管理改進措施，沒有建立有效的跟蹤-檢查-反饋-調(diào)整機制，這樣做會降低預(yù)算權(quán)威性，使企業(yè)喪失競爭力。

因此，在全面預(yù)算實施過程中，從企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定開始，到年度經(jīng)營計劃的制訂，到預(yù)算編制、審批和下達，到預(yù)算的執(zhí)行分析，最后到預(yù)算的考核評價，預(yù)算的監(jiān)控與分析涉及方方面面，它是保證全面預(yù)算管理落地實施最有效的一個環(huán)節(jié)。

企業(yè)可以通過管理會計經(jīng)營分析工具，從業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、組織、風險、投資、資金管理等多維度入手，全面分析造成企業(yè)收入、成本、利潤、效率、風險上升或下降的價值動因。還要針對不同類型的預(yù)實對比偏差原因，制定有針對性的解決方案，并堅持“四個不放過”。

■ 問題發(fā)生后，要堅持原因未查清不放過；

■ 責任人員未處理不放過；

■ 整改措施未落實不放過；

■ 相關(guān)人員未受到教育不放過。

以我所供職的T集團為例，向大家介紹一下如何讓預(yù)算的監(jiān)控和分析變得更高效。

示例1-4 三步走，讓預(yù)算監(jiān)控與分析變得高效

**背景：

T集團在管理會計部門的牽頭下，在全公司推行以戰(zhàn)略為導向的全面預(yù)算管理，希望通過預(yù)算的監(jiān)控與分析，更好地保障T集團的戰(zhàn)略目標順利落地，保證公司的可持續(xù)健康發(fā)展。

**疑問：

T集團應(yīng)該怎么做？

**實操做法：

T集團管理會計部門根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點，從無到有創(chuàng)建了一個可視化的管理會計分析工具——“經(jīng)營駕駛艙”（見圖1-10）。

T集團的各級管理者和普通員工可以通過“經(jīng)營駕駛艙”上顯示的儀表盤和紅綠燈的狀態(tài)，輕松判斷公司的業(yè)務(wù)擴張、盈利管理、風險控制、管理水平的狀況，通過詳細的經(jīng)營分析，找出影響收入-成本-利潤-現(xiàn)金-效率上升或下降的價值動因，制定有針對性的解決方案。

舉例來說，反映公司盈利狀況的指標有凈資產(chǎn)收益率、毛利率、期間費用率和銷售凈利率。當T集團盈利能力儀表盤的指針指向黃色地帶時，說明公司的盈利狀況平平。

那么，造成T集團盈利不佳的深層次的原因是什么？又是什么原因?qū)е耇集團凈資產(chǎn)收益率低，期間費用率高，銷售凈利率低呢？

要想回答上述問題，就需要進行以下深入的偏差分析。

■ 第一步：從邏輯上羅列出影響盈利上升和下降的所有驅(qū)動因素，包括內(nèi)部經(jīng)營管理因素和外部環(huán)境因素；

■ 第二步：針對找出的所有驅(qū)動因素，一一進行詳細篩查，最后挖地三尺找出“兇手”；

■ 第三步：找出“兇手”后，需要針對性地制定解決方案。

解決方案中需要包括以下要素。

■ 解決措施是什么；

■ 行動方案是什么；

■ 責任部門、責任人是誰，具體工作職責是什么；

■ 配合部門、配合人是誰，具體工作職責是什么；

■ 行動方案對應(yīng)的流程是什么；

■ ……

從T集團的預(yù)算監(jiān)控與分析案例中我們可以看出，管理會計經(jīng)營分析只有做到追根溯源，預(yù)算監(jiān)控和分析才不會流于形式，才能讓董事會、核心管理層、經(jīng)營層、業(yè)務(wù)部門看到實施全面預(yù)算的重大意義和價值——提質(zhì)增效，塑品牌，引領(lǐng)業(yè)務(wù)前行。

7.預(yù)算調(diào)整：絕不調(diào)整還是適時調(diào)整

在實際操作中，企業(yè)普遍有以下兩種不同的觀點。

觀點一：預(yù)算絕不調(diào)整

持這種觀點的企業(yè)認為預(yù)算完全是剛性的，預(yù)算編制審批后全年不再進行調(diào)整。這樣做的后果會使預(yù)算失去對日常經(jīng)營的指導作用。

觀點二：預(yù)算適時調(diào)整

持這種觀點的企業(yè)認為在預(yù)算執(zhí)行過程中，如果預(yù)算額度不夠，那么企業(yè)可以隨意追加預(yù)算。這樣做的后果會讓預(yù)算失去權(quán)威性和剛性，企業(yè)按追加后的預(yù)算進行考核，使考核失于公允。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)該不該對預(yù)算進行調(diào)整？如果調(diào)整，需要在什么條件下做調(diào)整呢？

全面預(yù)算是對未來做出的規(guī)劃，由于人們的預(yù)測能力有限以及各種不確定性因素的存在，所以在預(yù)算執(zhí)行過程中會經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整、市場突變、人事調(diào)整等變化，使預(yù)算在不同程度上不再適應(yīng)企業(yè)的實際發(fā)展情況。

企業(yè)在初次啟動預(yù)算時，不可能面面俱到。因此，在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要對預(yù)算指標、考核控制方式和控制方法進行調(diào)整，如圖1-11所示。

如果全面預(yù)算的指標或考核控制方式不符合企業(yè)的實際情況，預(yù)算可能會起相反作用。全面預(yù)算考核一旦出現(xiàn)不合理現(xiàn)象，問題就會在預(yù)算執(zhí)行中暴露出來。預(yù)算管理委員會應(yīng)當及時了解各部門對預(yù)算的意見和建議，根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果分析預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，及時對預(yù)算制度、預(yù)算考核指標、考核評估方式、激勵獎懲機制進行修正和補充。這樣隨著運行中的磨合，預(yù)算的作用才會最大限度地發(fā)揮出來。

下面，以我所供職的企業(yè)為例，我們當時是這樣制定預(yù)算調(diào)整的條件和頻率的。

示例1-5 預(yù)算調(diào)整的三大條件

D集團是一家上市公司，董事會對全面預(yù)算非常重視。

D集團預(yù)算調(diào)整的條件有三個：

（1）當外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)需要調(diào)整預(yù)算

■ 發(fā)生大的自然災(zāi)害，如臺風、地震、洪水、火災(zāi)、流行性疾病等，導致辦公室關(guān)閉或業(yè)務(wù)停滯；

■ 主要原材料和產(chǎn)品市場平均產(chǎn)品價格發(fā)生重大變化，嚴重影響目標利潤的完成；

■ 國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，導致企業(yè)增減業(yè)務(wù)范圍或經(jīng)營方式發(fā)生重大變化。

（2）當企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化時，企業(yè)需要調(diào)整預(yù)算

■ 企業(yè)組織或戰(zhàn)略調(diào)整，比如，出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，預(yù)算責任單元之間進行整合或撤銷，導致預(yù)算主體發(fā)生變動；

■ 企業(yè)管理模式發(fā)生重大變化。

（3）預(yù)算管理委員認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。

示例1-6 預(yù)算調(diào)整的頻率是什么

仍然以D集團為例，講述預(yù)算調(diào)整的頻率問題。

預(yù)算是企業(yè)年度經(jīng)營目標實現(xiàn)的手段，為保證其權(quán)威性，D集團會確保一年中預(yù)算調(diào)整次數(shù)不超過兩次，一般會在每年的7月和10月進行。